在續(xù)約率、關(guān)店率以及門店拓店等KPI重壓之下，一些便利店品牌開始通過現(xiàn)金獎勵、費用減免、貸款支持等方式補貼加盟商。

在本土品牌中，有Today便利、新佳宜便利店、美宜佳等品牌分別給出“雙減一助”、“陳列費、營銷費、報損費補貼”、“分期付款”等政策。日資便利店里，陜西7-ELeven也有免除設(shè)備投入費、返還貨款押金等優(yōu)惠政策。

7-Eleven中國董事長內(nèi)田慎治此前接受《第三只眼看零售》專訪時亦表示，“在個體加盟商層面，隨著7-Eleven降低單店投資成本，也會相應(yīng)減少加盟費等成本，放寬資金準(zhǔn)入門檻。”

綜合來看，各個便利店品牌的加盟補貼政策，瞄準(zhǔn)了兩個方向。

一是從資金投入層面降低要求，刺激意向加盟商意愿，與同業(yè)態(tài)品牌及飲品店、小吃店等跨業(yè)態(tài)品牌形成競爭。比如說對比2020年之前，美宜佳華南地區(qū)的加盟店投入成本在40-50萬元左右，而2022年最新公布的廣西區(qū)域單點加盟成本，即控制在25-35萬元之間。每一天便利店2019年三種加盟方式費用預(yù)算上限約為40萬元，2022年加盟預(yù)算上限則降低為25萬元。

二是補貼既有加盟商，激勵該群體續(xù)約、開出復(fù)數(shù)店。例如Today便利針對優(yōu)質(zhì)加盟商新開復(fù)數(shù)店，將此前4%管理費改為每月繳納1999元商品數(shù)字化運營費及1000元物流費。既存店香煙也開放自主訂購，且香煙管理費減免50%，1000元封頂。

可見，近一年來，連鎖便利店品牌在加盟拓店層面壓力不小。不少經(jīng)營團(tuán)隊面臨意向加盟商數(shù)量縮水等問題。導(dǎo)致其新開門店難度加大。同時，已有門店的續(xù)約率較低、關(guān)店率提升等問題也直接影響總部經(jīng)營業(yè)績及供應(yīng)鏈效率。

不過，針對是否補貼加盟商，連鎖便利店品牌因意見不同劃分出正反兩方。背后則反映出經(jīng)營者對便利店業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃。

持正面意見者認(rèn)為，“目前客戶的投資意愿都在降低。不降低門檻，發(fā)展不動；補貼客戶也是為了維持基本盤，因為門店的生意影響蠻大，不補貼會導(dǎo)致一些無必要閉店。”反對者則表示，“單純依賴資金補貼，不是長久之計，也不利于提升門店質(zhì)量。倒不如關(guān)停業(yè)績不佳門店，提升整體盈利水平，從而平穩(wěn)過渡?！?/p>

意向加盟商縮水50% 便利店門店數(shù)增速放緩

對比中國連鎖經(jīng)營協(xié)會分別在2020年、2021年發(fā)布的《中國便利店發(fā)展報告》可以看出，便利店業(yè)態(tài)增速持續(xù)放緩。

2019年之前，中國便利店數(shù)量持續(xù)增長，且2016年、2017年、2018年便利店門店數(shù)增速分別為3%、13%、15%，呈上升趨勢。但2019年、2020年的便利店門店數(shù)增速即下降為9%，8.9%。

行業(yè)大數(shù)據(jù)反饋到各個便利店企業(yè)來看，即細(xì)化為意向加盟商數(shù)量縮水、新開門店數(shù)減少以及續(xù)約率降低、關(guān)店率提升等問題。例如福建萬嘉便利表示其意向加盟商數(shù)量縮水50%。江西一位便利店品牌負(fù)責(zé)人透露稱近兩年來拓店人員的工作難度明顯提升。

這也觸發(fā)了連鎖便利店品牌面臨的第一種問題，拓店困難。

對于以加盟模式拓店的便利店企業(yè)來說，拓展加盟店首先屬于一大盈利來源，包括加盟費、保證金、經(jīng)營性費用扣點等一次性收入及長期收入。那么，當(dāng)新增加盟商數(shù)量下降，這一部分損失便會直接影響企業(yè)總部收益。

其次，連鎖便利店品牌通常需要依靠提升門店規(guī)模來持續(xù)攤薄供應(yīng)鏈成本。對于個別依照既定拓店計劃擴建倉儲體量的區(qū)域便利店品牌來說，其拓店數(shù)不達(dá)預(yù)期帶來的成本壓力便會在一定階段內(nèi)達(dá)到峰值。

連鎖便利店品牌面臨的第二種問題，在于既存門店續(xù)約率下降。

例如一位便利店高管向《第三只眼看零售》透露稱，便利店加盟合同簽約年限通常在5年左右。今年恰好是華中某便利店品牌一批加盟商的續(xù)約節(jié)點。但是，由于疫情影響、政策影響以及自身經(jīng)營能力等因素作用，該便利店品牌的加盟商續(xù)約意愿不高。

這會導(dǎo)致上述便利店品牌面臨門店關(guān)停壓力，導(dǎo)致其整體規(guī)?？s水。這不僅會影響現(xiàn)有加盟商經(jīng)營意愿，也不利于便利店總部吸引意向加盟商。而且，部分加盟主不續(xù)約后，即有可能與其他便利店品牌達(dá)成加盟意向。這不僅會導(dǎo)致“老東家”流失成熟點位，也會影響其品牌號召力。

關(guān)店率上升，加盟商與總部出現(xiàn)糾紛，則是少數(shù)便利店品牌遇到的第三種問題。

“這種情況相對少見，主要出現(xiàn)在一些區(qū)域中小品牌之中。導(dǎo)火索是因為來客數(shù)不足、門店營收不達(dá)預(yù)期，導(dǎo)致加盟主持續(xù)虧損。個別拓店人員前期為了促成合作，又會向意向加盟商作出口頭承諾。這就會為企業(yè)總部埋下隱患，引發(fā)后期糾紛?！币晃粎^(qū)域便利店負(fù)責(zé)人向《第三只眼看零售》分析稱。

為此，不少便利店品牌計劃通過補貼加盟商來解決上述問題。但《第三只眼看零售》采訪后了解到，在導(dǎo)致加盟商意愿度降低的問題中，有便利店品牌能夠解決的短期問題；也有無法解決，只能另尋出路的問題。

其中類似于疫情防控導(dǎo)致客流量下降等問題，就能夠解決。比如說通過總部減免一定費用，來幫助加盟主完成過渡，提升其利潤。同時，利用到家平臺、引入社區(qū)拼團(tuán)等方式，也能夠為門店帶來一定訂單，降低成本壓力。

“煙草證”政策收緊，則屬于便利店品牌難以解決的問題。2021年以來，各地區(qū)煙草專賣局先后出臺政策，針對轄區(qū)內(nèi)煙草制品零售點的合理化布局予以規(guī)定細(xì)化。

不少本土便利店開發(fā)拓展部門負(fù)責(zé)人表示，現(xiàn)在的煙草證更難辦了。在“一店一證”的背景下，沒有煙草證的新店，加盟主大多不愿意開。即便總部硬著頭皮開了沒有煙草證的直營店，相比較香煙銷售占比30%以上的售煙門店，經(jīng)營業(yè)績也受到影響。

長期補貼不可持續(xù) 便利店的兩種路線

為了激勵加盟商，完成開店計劃，各連鎖便利店品牌便拿出了相應(yīng)對策。對比之下，不同策略也顯露出了便利店品牌的差異化發(fā)展路線。

其中補貼加盟商屬于奏效較快、應(yīng)用較廣的一種激勵策略。采用這種方式的便利店品牌也相對更看重規(guī)模化優(yōu)勢。

一方面，部分創(chuàng)業(yè)型便利店品牌背后有資本投入，每年需要完成的開店計劃、利潤指標(biāo)即成為經(jīng)營團(tuán)隊的壓力來源。“在整體未能盈利、單店日銷難以增長的情況下，通過新開門店提升銷售規(guī)模就顯得相對容易。資本方也需要從營收規(guī)模增長等方面獲得正向反饋。所以這類便利店不敢停止拓店，更不敢貿(mào)然關(guān)店，以免出現(xiàn)規(guī)模縮水，營收增長停滯的情況。”一位便利店高管表示。

另一方面，一些采用自營型B2B模式運營的便利店品牌，主要通過為門店提供物流供應(yīng)鏈支持獲取收益，便需要借助加盟店支撐其商品經(jīng)銷體量。另外對于一些搭建鮮食工廠等重投入的便利店品牌來說，加盟店縮水導(dǎo)致的訂貨量下滑，或是難以在預(yù)計時間內(nèi)達(dá)到相應(yīng)體量，就會對后臺供應(yīng)鏈造成影響。

《第三只眼看零售》了解到，如果按照區(qū)域內(nèi)鮮食實際銷售量測算，當(dāng)前鮮食工廠大多存在分布不均、單個工廠產(chǎn)能過剩現(xiàn)象。例如武漢區(qū)域，僅便利店企業(yè)自建工廠就有中百羅森——中百大廚房，以及Today便利旗下天翼鮮食食品有限公司，可供門店數(shù)至少在5000家店以上。而上述兩個品牌門店數(shù)分別在600多家與500多家左右，顯然是產(chǎn)能過剩。

為此，在短期內(nèi)通過補貼政策穩(wěn)住加盟商，便成為類似便利店品牌的路線選擇。但一些便利店經(jīng)營者也向《第三只眼看零售》分析稱，“這種方式不可持續(xù)，而且會影響總部利潤。”

選擇另一條路線的便利店品牌，比拼的則是單店盈利能力及整體盈虧比。比如說萬嘉便利店董事長楊場寶表示，“止損就是最好的盈利”。在外界壓力較大的背景下，萬嘉便利選擇妥善關(guān)停、騰挪一部分業(yè)績不達(dá)標(biāo)的老店。綜合算下來，即保障萬嘉便利的利潤額不降反升。

某區(qū)域便利店相關(guān)負(fù)責(zé)人也表示，“我們沒有對客戶做額外的補貼，反而提高了加盟門檻。我們要讓企業(yè)變得更良性而不是依然依靠低效擴張，要做一定的轉(zhuǎn)型而不是在以前的路徑上死磕。”

也就是說，補貼加盟商的背后，從一定程度上反映出了便利店品牌是否要堅持規(guī)模化擴張模式的矛盾點。

此前，不少便利店品牌經(jīng)營者認(rèn)同規(guī)?；l(fā)展模式，即前期預(yù)虧做規(guī)模，后期在門店達(dá)到一定體量后實現(xiàn)盈利。但隨著行業(yè)環(huán)境變化、資本市場降溫，一些企業(yè)負(fù)責(zé)人變得更看重盈利能力。

楊場寶算了一筆賬，“假如你有100家店，其中60家盈利、20家打平、20家虧損。那么你關(guān)掉虧損的20家店，綜合算下來就相當(dāng)于從40家盈利提升至60家盈利。不然就算開100家店，是虧損的也等于零?！?/p>