主題很重要-中美物流管理基本概念，我們講到三個概念DDP，VMI，還有JIT.

第一個什么叫做DDP，duty關稅,delivery paid這三個字的結合體的duty delivery paid。

第二個呢叫做VMI – VENDOR Management Inventory就是叫做供應商管理庫存.

第三個JIT – JUST IN TIME 準時制. 這三個概念，其實都是工廠跟最終的收貨人之間的，就是說就distributer經銷商之間一個關系的物流系統.?

我們先要講物流史上為什么有這個發展狀況？

中國改革開放后，我們開始做這個系統是中國1992年開始生產，那時美國人物流跟誰訂艙都不知道，是CIF條款 – cost insurance freight. 就是貨物價值+貨物和運費保險+海運費，然后報價過來，算一算可以就成交了，CIF是中國最早期的運輸模式。因為中國對外貿易是閉塞的，那美國人對中國也不了解，反正就是你報的價格，這個報價叫做CIF，這種報價方式呢就產生很大的問題，為什么中國的物流，還有這個整個船運都沒有上軌道，就是貨出來以后就到處漂，那時船也少，就錯過了最終的船期，最后貨不能夠順利的在美國上架。所以說呢，美國人當時就去投訴，貨都沒辦法準時去參展等等，導致這樣后果，就讓美國人吃盡了苦頭，大概在1995年1996年以后，就開始申請FOB-Freight on Board，也就是說工廠你別啰嗦了,你就把貨放到你倉庫，你只放在倉庫里面，我指定貨代吧，安排卡車送到港口或者裝箱上船，你只要負責生產就可以了， FOB這個到工廠factory，這樣中國工廠就開始崛起了。當時中國廠子沒有人懂物流，我就占了很大優勢，我的公司是美國公司，我也會英語，我就跟美國人講我幫你安排貨運吧，當時 我在美國和中國都有公司，美國人認為我是神了，當時中國那邊很難找到會說英文的和提供物流服務的人，那么甚至有欠應收賬款的三角債。那時中國的物品確實很便宜，東西都進入中國來生產，比方說最有名的就是工具，你到美國去看，就是工具王國，但這種工具，中國生產的成本低就感覺很厲害，所以那個時候做手工具都發財啦，或者做一些藝術品的也誕生了，在美國工藝品當成藝術品來賣，到中國就成商品了。還有一家很有名的鞋店叫PAYLESS SHOE. 當時它就是在中國生產鞋子，價格很低，后來當然也生存不下去，因為任何一個以價格為導向的公司生存都是很困難的，因為價格是有沒有底線的競爭。?

當時，我的公司占很大優勢，我可以幫美國買家把貨運送好，產生非常爆發式的增長，但還是發生問題的。

FOB貨到美國來以后，美國進口商把運費和關稅付掉了，船到了打開集裝箱居然貨物質量有問題。要到中國negotiate

退貨或discount很麻煩,有些貨就是垃圾，FOB還是產生煩惱，船期可以控制住，垃圾貨來了。后來就到中國對貨物

INSPECTION查質量，還有個問題就是原本貨應該到港，但是因為生產或原材料供應慢，最后趕不到圣誕節供貨等等問題。比如我有朋友想趕在國慶節進口一些烤爐，國慶節休息時可以烤肉，但是貨在國慶節之后到港的，沒辦法，要么退貨很貴的，要么第二年再賣。很煩惱！當時中國工廠生產管理很亂，質量不過關，供貨DELAY延遲，經常錯過上架和季節性的節點。有時夏天的衣服到貨的時候都秋天了。美國進口商對FOB條款是已經付了運費、關稅、內陸拖車費等，出現物品質量問題和到貨延遲問題都很煩惱。所以后來DDP條款出現了，就是中國賣家從工廠到美國買家庫房的所有費用都有中國賣家擔負，中國工廠很可憐：中國產品保險質量、產品成本、國內拖車到中國港口、清關、海運到美國港口、再卡車送到美國沃爾瑪商店庫房，如果沃爾瑪一看送貨時間超過協商好的日期，一句話就把貨pass掉不要：You already over deadline.  

有的看質量，比如：袖子不對，扣子縫的不對，貨物不要了。現在沃爾瑪對中國的貨都是DDP條款。這樣風險都轉嫁到中國工廠了，這個TERM讓很多工廠欲哭無淚。有個中國貨商出口到美國50個集裝箱烤爐，拿到沃爾瑪訂單高興的，但是超過國慶節時間到沃爾瑪的，沃爾瑪拒收，中國貨商還要找地方存放這些貨，要不然你就自己想辦法，問題是說馬上秋天到冬天在戶外就沒有烤肉需求了，所以中國工廠損失非常慘重。沃爾瑪大公司，他確實供應鏈控制得當，風險轉嫁給中國的工廠。這種發展趨勢不可逆，就要我們知道DDP的精神所在，要知道怎樣操作DDP。?

那么后來就產生了一個叫做庫存管理的問題，就是今天搞了七個字：供應商管理庫存。當時兩邊：中國供應商跟美國的買家是不搭嘎的（中國廠子的庫存，美國庫房的庫存）。它就產生一個很大的問題，因為買家的貨不夠的時候，就是說買家要賣家生產，對不起賣家材料不夠，就讓美國零售商賣斷貨了。因為當時是各管各的庫存，就造成了美國經銷商和分銷商他不知道中國廠子生產周期到底多少，或者是說他沒辦法控制中國生產的周期，常常貨賣斷了，所以這就造成他公布庫存情況：比如有多少件衣服，多少桌子椅子等等，最低安全庫存量多少，你就幫我控制生產，幫我及時補貨，不要讓我賣斷貨。這種做法就決定把庫存管理的壓力轉嫁給工廠啦，但是又從另一個角度來講，等于說是供應商工廠與買家之間密切合作了兩個完全不協調系統，也就是說我賣的什么東西讓你看，我的貨如果賣完了，你就給我空運補貨過來，賣斷貨的損失，你要給我負責，這就產生了Vendor Managed Inventory的概念。

最有名的就是TOYOTA強調的是零庫存，但是生產線又不能夠停下來，那怎么讓生產線不停下來又希望庫存是零？那就是JIT-just in tiime的概念就出來了。比方說我要生產線在底特律，某些零件是中國工廠生產的，那你不要給我找借口說什么船太慢，你就在我附近幫我找倉庫把庫存放在那里，比如：我今天要你送10個剎車片和10個輪胎，你就沒有借口說來不及吧。對于TOYOTA永遠都不會有庫存的，但是你要做我的供應商，就保證我的生產線不要斷掉。這就JIT概念出來了(just in time 準時制)。這樣的情況，庫存壓力又轉給供應商了。

這三招出來，對分銷商和美國這邊的倉庫供應商來說，都高枕無憂了。中國廠子擔負中國操作費、保險、海運費、美國進口關稅、美國目的港操作費。我今天講的是這三個概念。這也讓中國工廠面臨非常大的壓力，遇到非常多的責任，所以我講CIF到FOB到DDP到VMI到JIT整個物流的發展史后，我們就開始來講這三個這個操作的細節，這細節一定要講的是從DDP的精神原理。第二個VMI講到他實際的一個操作情況，最后講JIT一些他的案例和操作。?

什么叫做DDP，delivery duty paid，也就是說中國的工廠或供應商把關稅，把國際海運空運費，再加上到美國買家庫房，完稅后，買家收貨。比如說。你中國賣家所有的都付完了，你貨送到美國買家的倉庫門口，我打開看看是否質量等因素，我還是不要，這招實在太狠了，但是沒有辦法，你要不賣給我，那中國工廠這么多貨，你不給我生產供貨，很多賣家幫我生產供貨的，中國工廠悲哀和痛苦。蘋果合作的生產商也是這樣子，那就有個疑問，既然要中國的工廠來清關報關，那你中國工廠是不是可以出面和美國海關清關報關？?

那首先呢，我們要講一下美國的報關系統，是由報關行出面報關，所以美國會發報關師執照，就像我們講的NVOCC執照

,你不可以直接跟海關去報關，就是美國進口商是直接委托報關行報關。所以海關也允許中國的工廠簽這個委托書給美國的報關行去報關，委托報關可以是中國的工廠，也可以是外國人，也可以是美國的貿易公司，這一點美國的法律是具有人性化的。外國人可以在美國開公司，CEO跟CFO都是中國人是可以接受的。

還有像Landed Duty Paid Services落地稅付款服務，即使貴公司是?家外國公司，通過簡單的程序，也可以設置為?家美國的進?商。我們將代表貴司向美國海關部?提出申請。您將不再需要通過第三?公司、承擔進?費?。

為在美國設置為外國進?商，您需要符合如下的要求：

1) Have custom power of attorney completed by director of company 貴公司董事簽署的海關 權限委托書；

2) Have another director send a letter authorizing the first director to sign power of attorney 貴公司另?位董事簽署的授權第?位董事在以上委托書中簽字的授權函；

3) Obtain the Tax ID number of the consignee , this is for reporting purposes only but required by Customs. 獲取收貨?的稅務?份號碼，這僅是為報告?的，但為海關所要求；

4) Duty can not be paid by shipper ACH, unless company is set up in United States they have a US tax ID #. 除非公司設在美國境內，并具有稅務?份號碼，關稅不能由發貨?經由 ?動化交易所?付，（就是中國工廠委托美國報關行或美國貨代幫助付關稅）

我團隊有個12年經驗的報關行寫了具體報關操作，其中有個7501表，是申報海關后有個匯總表，關說是多少，及時了解關稅?額情況。等于海關發的INVOICE發票賬單似的，或還有檢查費等，7501表就是美國海關發給報關行的收費憑證。?

DDP service policy and agreetment這條款規定，委托報關行來做的話，到底我們有一個什么樣的責任跟義務，第一個服務范圍，第二個就是說簽報關委托書，第三個HTS CODE - Harmonized Tariff Schedule協調關稅表 , 簡單的說就是海關關稅的代碼，比方說你的做鞋子，做無人機，海關不會跟你講說你的無人機是什么，要告訴無人機相對應的HS代碼是多少。比如無人機，每個人都有自己的不同描述方法，如果用CODE的話，就不會confused 糊涂了。簡單來講就是海關規定交稅，根據你的品名、規格，作為一個交稅憑證的一個代號。當你去報關，你說HS CODE是多少，海關那里就會告訴關稅是多少。

報關的packing list 和 invoice，是裝箱單多少件，INVOICE上是貨值，還有報關行幫你做了報關服務，賬單費用包括報關費，并附帶上海關的關稅等收費，那你要記住一件事情，海關的關稅等收費是不能從中賺錢的，關稅多少就告訴客人是多少。

Quotation是報價表。inland modal service是我怎么幫你做的內陸轉運，送貨到買家門口，按照聯運的政策，還有IT讓怎么讓你在網上看到這個報表，最后File Closed 這票貨結束.

你還要知道一件事情，任何海關跟你的默契，是有一年的期間它還是可以追溯檢查的過往放行的貨。海關雖然放行了，可他有三百六十五天還會重新再核查關稅是否對，或者重量等是否對，是否需要交補稅，時效性是一年。

然后當報關行或貨代把invoice賬單給客戶，四五天之內要求客戶交付款給報關行或貨代。這是前提條件。?

很多人偷稅漏稅，或者少報件數，低報貨值，海關也許放行貨物了，實際它有365天的追授權，可以重新讓你補稅，所謂的VMI，就是vendor management inventory，是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本的維護利益，在共同協議上由供應商來管理庫存，那這樣來講，供應商就沒有理由說我來不及了。這個不斷的監督協議執行情況和修正協議的內容，使得控制管理持續得一個合理改進合作性的策略，這種控制管理實現了一個集成化的管理思維，給會員們在分銷鏈中的作用十分重要，也會越來越重視。比如在美國的一個供應商，他有100個分店，說真心話啊，這100分店的貨，是不可以斷貨的，沃爾瑪有好幾千個分店，那怎么辦？如果說今天他還要去反映，說我這個貨賣完了再下訂單，就太慢，所以 VMI有最低的最高的阻力點，按時交貨可通過相對庫存?平來衡量。因為零風險更高，庫存低于最低的庫存一點，庫存風險也相當高，庫存高于最高點，斷貨風險很小，但是過盛的庫存風險很高，因為庫存就是錢，對不對？所以怎么樣把庫存跟你的銷售或者流量能夠最合理的搭配。還有就是資金問題，怎么樣去尋找一個最高的庫存點和最低庫存點，這是有公式可以算的，就不在這里講述。根據這個物流的需求，供應商的供貨計劃，可以預測庫存的未來的趨勢，以確定具體時間，具體的庫存指標，這都是需要經驗來修正的。VMI模式是一個快速的響應quickly response，是efficiency customer response 有效的客戶響應基礎上發展而來的，其核心思維是供應商通過共享用戶企業的當前庫存和資金的消耗數字，進行了根據資料來進行一個有效的突破，雙方的交易都改革了傳統獨立的模式，就說 生產和銷售原本各自的獨立模式，盡可能的減少，由于獨立預測的不確定導致business flow, logistic flow, information flow的浪費，降低供應鏈總成本。因為庫存真的很low的時候，我們電腦系統做automatic產生的一個補貨的order給供應商，通過中心說我們庫存少了，就送過去，但是如果distributor的話，美國這邊缺貨，就趕快告訴中國工廠說貨少了需要生產，開始下訂單，然后就趕快把貨送過來，最終進到這個零售店，然后收到貨開始賣貨，這個流程就是一個情況。假設中國工廠說做不到補貨，零售店可以到存貨中心分撥中心拿補貨，這種叫做DC-Distribution Center 配送中心 。沃爾瑪有零售店，它也有大倉庫DC，它不可能把存貨存放在零售店里面，DC有什么好處呢？第一個是信息共享，第二個是供應商可以管理庫存，第三個是需要準確預測。這三點是需要注意的，供應商如果按照銷售時點的數據對需求做出預測，配合更準確確定訂貨的批量，減少預測不確定，以便減少安全庫存，使得供貨的成本更小，同時供應商更能夠響應用戶需求提高服務水平，使得用戶庫存水平也降低。這都是根據大數據產生系統流量。

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我們來做分析時，VMI要注意的情況：

第一個是信任問題，彼此互相要信任對不對？以前，中國工廠跟沃爾瑪是不信任的通常是什么樣的呢？我的貨賣完了以后在多少天之內根據簽的合同付款，可是很多人就搞壞，就是我貨賣了說沒賣，沒有到最低庫存量，我就不付貨款，實際他貨已經賣掉了hold貨款不付。那這個不信任呢，就可以互學，對不對，重點是大家做這個就是間諜對間諜，黑烏鴉對黑烏鴉，大家互相騙來騙去的。所以要互相信任，當然也有技術問題，那一定要做條形碼，各方面來確定我們這個系統功能是正確的。

第二是所有權的問題，Vendor賣家沒有收到貨款先把貨入了賣家庫房，所有權已經轉移到買家，錢又沒有拿到，這就有風險。所有權、貨款和支付的問題就產生了。

所以說最好的模式就是中方工廠直接在美國開公司，到美國來做零售商來賣貨，那就不存在這個問題，我覺得這個品牌出海，其實VMI跟DDP呢，對中國工廠的公平性和風險相對是比較小。我覺得現在大趨勢做品牌出海，是可信和可行的物流模式。如果說中國賣家在美國開分公司賣貨他不要再擔心什么生產的庫存，就等于把工廠

的核心競爭力與在美國公司的銷售的核心競爭力各盡其職協調一致的，都不要扯皮了，這是好事。

我有個例子啊，就是家電產品的一個例子，怎么樣把VMI做好，你們自己找我之前的公眾號文章去看，我就不要再講了，我今天講的都是原理。?

我們再講一下個內容JIT, 是彌補VMI的不足，如果說買家庫存盡量少，如果還有生產周期的話，那就讓供應商在附近幫我找個倉庫，把貨存在那地方，我要多少量你給我送多少，這在汽車的制造業里面來講是非常常見的。這樣你就沒有借口說我還要到什么墨西哥去生產啊，生產周期有問題啊，或者是說碼頭堵塞啊，你就幫我按照庫存補貨，不然我的生產線斷掉，是你的責任，所以說這JIT概念是不讓買家斷貨就可以了。

從DDP到VMI再到JIT，是物流發展過程，通過我講述，希望大家很好的了解這段物流史。?