在某某地產(chǎn)時，有幸參與物流中轉(zhuǎn)倉體系建設(shè)項目。當(dāng)時和外請咨詢公司一起參與項目，學(xué)習(xí)和整理了他們搭建體系化物流的思路。從中受益匪淺，也分享給大家。結(jié)合自己的一些學(xué)習(xí)內(nèi)容，通過該案例展開與大家做一個分析探討，也借著這個方案作為行業(yè)篇的開篇對于物流行業(yè)做一個整體的介紹。

我們將物流服務(wù)內(nèi)容以金字塔的形式進(jìn)行展示，從上到下分別為戰(zhàn)略層、管理層和執(zhí)行層。我們從零開始搭建物流體系時，從上到下進(jìn)行思考，最后建設(shè)時從下往上逐步實(shí)現(xiàn)。根據(jù)金字塔模式我們進(jìn)行逐層分解確認(rèn)。

書接上文，我們回到物流服務(wù)搭建金字塔，上文已介紹過戰(zhàn)略層思考的內(nèi)容以及管理層思考的倉儲管理內(nèi)容。我們將在本篇文章中繼續(xù)介紹運(yùn)輸和信息化部分。

【運(yùn)量預(yù)測】

大部分消費(fèi)者對應(yīng)的運(yùn)量波動的概念更多的是在618或者雙十一，早些年雙十一爆倉的新聞歷歷在目。但實(shí)際上運(yùn)量的波動在制造業(yè)和快消業(yè)還有很多，而且波動量更大。例如在每年的元旦之后，很多公司特別是傳統(tǒng)制造業(yè)公司會做經(jīng)銷商下單打款引導(dǎo)，也就是“開門紅”。在這種情況下，年初的運(yùn)量是會暴漲的。到了一月底，糧油、食品、酒類、飲品企業(yè)需要做春節(jié)年貨促銷，在年前會有一大波運(yùn)量。

除此之外，3、6、9、12月的月底最后十天，也是快消行業(yè)出貨量的旺季，因此這是季度節(jié)點(diǎn)，算銷售業(yè)績。很多公司銷售業(yè)績最終確認(rèn)不以客戶下單計算，而是以下單后實(shí)際出庫來計算。因此最后10天往往是出貨高峰。但是這種銷售政策也有弊端，也就是發(fā)貨后，經(jīng)銷商倉庫經(jīng)常爆倉或者直接拒絕收貨，要求過一段時間再配送。也有經(jīng)銷商耍滑頭的，蹭這個銷售政策，先下單出庫賺達(dá)成下單量的返點(diǎn)，再拒絕收貨退回或者延遲收款。這種情況下車輛無法卸貨，司機(jī)投訴難以避免，往往大促完第二個月月初就是投訴高峰。

很多物流公司不思考引起經(jīng)銷商壓貨的原因，而是助紂為虐，或者耍小聰明。例如在物流公司原有的倉庫體系外，即原有公司ERP或WMS系統(tǒng)外再額外租賃倉庫，用于這一階段司機(jī)的卸貨。系統(tǒng)外的倉庫將暫存貨物，等到經(jīng)銷商方面可以收貨時再從這個系統(tǒng)外的倉庫出貨給到經(jīng)銷商。

想的很美好，通過這種方式平抑了波峰出貨，既給甲方爸爸貨主物流部“長臉”解決了收貨問題，又不需要在經(jīng)銷商那邊花時間溝通卸貨。問題是臨時租賃的外部倉庫，既沒有系統(tǒng)做單，又沒有自有人員管理，往往是后續(xù)出問題的重災(zāi)區(qū)。因為無單入庫無單出庫已經(jīng)是犯了倉儲管理的大忌。再加上貨權(quán)已經(jīng)轉(zhuǎn)移出工廠或者制造商倉庫，甲方的物流管理部理論上是可以完全不用管的。那么這種情況下出問題，只能由物流服務(wù)商自己想辦法去救火或者擦屁股。往往最后得不償失，貨主不滿足，經(jīng)銷商也不配合。

除了人為的因素導(dǎo)致的變化外，客觀的物流運(yùn)輸貨量變化也是十分明顯的。例如快消飲品行業(yè)的季節(jié)性變化，像礦泉水和啤酒，夏天的發(fā)運(yùn)往往是冬天發(fā)運(yùn)的數(shù)十倍。而這些，都是需要做運(yùn)量預(yù)測，提前準(zhǔn)備車輛資源的。

回到這個項目的運(yùn)量預(yù)測，我們當(dāng)時采用了根據(jù)過往三年樓盤需求量加上未來三年預(yù)計開盤對應(yīng)的需求量進(jìn)行預(yù)測，我們整理好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)后，具體的公式計算通過咨詢公司的系統(tǒng)，實(shí)話實(shí)話，這種級別數(shù)量的計算，人工是無法承擔(dān)的，只能靠系統(tǒng)。

【車源把控】

車輛資源把控是有講究的。在供應(yīng)鏈物流領(lǐng)域，大車隊屈指可數(shù)，小車隊占比也不多。最大的量來源于個體戶，據(jù)中物聯(lián)的數(shù)據(jù)，中國有超過2000萬的司機(jī)，是物流行業(yè)最大的從業(yè)群體。

             （圖片來源于網(wǎng)絡(luò)）

那么怎么把控這些游兵散勇統(tǒng)一安排呢？這里就需要談一談中間商“黃牛”了。中間商到底是利是弊，行業(yè)費(fèi)用居高不下，是不是由于黃牛導(dǎo)致的？

我的觀點(diǎn)是黃牛或者中間商有價值存在的，因此不能單方面的認(rèn)為錢都給中間商賺走了。中間商起到的作用，一方面是匹配需求和供給，也就是貨主的訂單和司機(jī)的車輛安排，另一方是起到信用的作用。

中間商大家不要以為就是物流園的一個小門面，很多大型物流公司甚至上市公司實(shí)際上也是“中間商”。本身是沒有物流資源的，也不執(zhí)行具體的物流業(yè)務(wù)，最核心的是做匹配工作，這個不就是中間商嗎？

那么作為貨主方，雖然他知道最終承運(yùn)商的是下面的個體戶，但是合同上簽約的是中間商。出了問題中間商要背著。個體戶對于貨主來說難以控制，但是中間商尤其是大型第三方，“跑得了和尚跑不了廟”。信用風(fēng)險在中間商層作為承擔(dān)。因此貨主方寧愿出更高的費(fèi)用，也要通過中間商找司機(jī)而不是直接找司機(jī)。

不過有的同學(xué)就會問了，現(xiàn)在的滿幫（貨拉拉運(yùn)滿滿合并）不就是讓貨主直接和司機(jī)聯(lián)系拉貨嗎？我認(rèn)為其一、大型的制造業(yè)物流運(yùn)輸一定是簽訂長期合同物流的，不可能運(yùn)輸經(jīng)理每天在滿幫上發(fā)單找車，如果是，說明要么這家公司的貨量小且極不穩(wěn)定，要么說明這個運(yùn)輸經(jīng)理就是外行沒有儲備運(yùn)輸資源；二、滿幫上一定都是自己有物流需求的貨主和有車輛資源的司機(jī)嗎？沒有中間商在上面發(fā)單找車嗎？這個問題就像問淘寶上面都是工廠商家或者品牌商直營，沒有經(jīng)銷商開店一樣嗎？答案是不言而喻的。

移動互聯(lián)網(wǎng)化確實(shí)解決了一部分中間商問題，減少了信息的中轉(zhuǎn)次數(shù)，但是不可能去中間商化。而且目前司機(jī)群體對于滿幫的抵制不亞于的士司機(jī)對于滴滴的抵制，很多司機(jī)抗議、游行等新聞因為維穩(wěn)的關(guān)系沒有報道讓大家知道。為什么，因為平臺有平臺的問題，逐步導(dǎo)致劣幣驅(qū)逐良幣，最終屠龍勇士終成惡龍。我將在《網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺》文章中專門開篇討論這方面內(nèi)容，有興趣歡迎移步查看。

那么有的同學(xué)又要問了，這種外包車輛或者叫外協(xié)，既不穩(wěn)定又不便宜，為什么不自己養(yǎng)個車隊呢？從資產(chǎn)折舊等財務(wù)數(shù)據(jù)上，確實(shí)有很多企業(yè)的貨量完全養(yǎng)的起一支車隊。例如HW、LLLH、BJ等，為什么他們不自己建車隊來運(yùn)輸從而降本呢？

除了非主營業(yè)務(wù)的原因外，很重要的原因在于當(dāng)前運(yùn)輸市場司機(jī)和車輛管理的“黑洞”。司機(jī)行為不可控，車輛使用不可控，例如偷油后續(xù)申請報銷，換零配件倒賣等，是需要上設(shè)備上系統(tǒng)以及對應(yīng)的人員運(yùn)營管理才能保持較高管理水平的。這些，如果都加到財務(wù)數(shù)據(jù)上一算，其實(shí)比外包的成本還高，而且高更多。

除此之外，如自建車隊，還需要考慮貨源的穩(wěn)定性，即有沒有長期穩(wěn)定的運(yùn)輸量來養(yǎng)自有車隊？從上面的介紹我們知道，很多制造業(yè)的運(yùn)輸需求是波動的，而且是波動極大的。那么在這種情況下，如果按運(yùn)力需求峰值自己養(yǎng)車隊豈不是虧得更多？如果按運(yùn)力需求波谷或平均運(yùn)力需求去自建車隊，仍然需要外協(xié)車來填補(bǔ)缺失的需求。那么這樣算下來，還不如全部包給外面的3PL做更合算。

回到這個項目上，我們確定了運(yùn)輸全部外包的決定，并按噸公里報價的方式進(jìn)行全國招標(biāo)。

【信息化規(guī)劃】

【ERP和OTWB】

ERP常見的是SAP和oracle，國內(nèi)包括用友金蝶等。ERP在物流方面更多是基于企業(yè)資源（倉儲物料資源）進(jìn)行管理，而倉庫動作及運(yùn)輸?shù)刃枰M(jìn)一步操作層面精細(xì)化管理的內(nèi)容是缺失的。因此在2015年前后，越來越多的甲方貨主企業(yè)開始上單獨(dú)的物流系統(tǒng)。 

物流系統(tǒng)一般分為四塊：

（1）訂單管理系統(tǒng)OMS（order management system）包括訂單從外部客戶系統(tǒng)或者從內(nèi)部ERP系統(tǒng)接收，訂單匯總，訂單下發(fā)至運(yùn)單階段；

（2）運(yùn)輸管理系統(tǒng)TMS（transportation management system），建立訂單和運(yùn)單關(guān)系，運(yùn)單發(fā)運(yùn)板塊、車貨匹配板塊、在途跟進(jìn)、運(yùn)單簽收等；

（3）倉儲管理系統(tǒng)WMS（warehouse management system），包括庫存管理、進(jìn)出入庫管理、庫齡管理等；

（4）計費(fèi)管理系統(tǒng)BMS（billing management system），運(yùn)輸費(fèi)用結(jié)算、倉儲費(fèi)用結(jié)算、對賬開票等

并稱OTWB，現(xiàn)在很多做物流信息化的公司會打包一起上，滿足企業(yè)全方面的物流系統(tǒng)需求。TMS是我當(dāng)時直接負(fù)責(zé)的內(nèi)容，包括從招標(biāo)書的編制到最后系統(tǒng)試運(yùn)行。找時間重點(diǎn)和大家做一個介紹。除此之外我更想分享的是未來物流信息化何去何從，我的一些想法。

【物流信息化的未來】

目前大部分規(guī)模以上企業(yè)都有自己的ERP系統(tǒng)和OTWB物流管理系統(tǒng)，但也發(fā)現(xiàn)問題就是信息孤島。每一個板塊各自有數(shù)據(jù)，都在“正確的做事”，但是并沒有從綜合的成本效益去做判斷，即沒有“做正確的事”。

舉個例子就很好理解，例如雙十一，請問是否允許超賣？即備貨1000件，允許賣到1200件嗎？有些同學(xué)會非常直觀地想，銷售量不是多多益善嗎？實(shí)際可能為了補(bǔ)充這個額外200件的庫存，可能需要臨時生產(chǎn)、臨時發(fā)運(yùn)、臨時出入庫。為了額外的這200件可能會將前1000件的毛利全部覆蓋。我們再升級一下，這個數(shù)字大家可能沒有太大概念。那如果是1000噸的貨物，到1200噸呢？可能為了超賣的200噸，額外還需要采購新的物料、包材，額外租賃倉庫面積，臨時雇用倉儲管理人員等等。

這些，在物流領(lǐng)域，上述的ERP或者OTWB更多的是幫忙怎么“正確的做事”，即執(zhí)行，但是它不能協(xié)助你判斷從企業(yè)經(jīng)營管理角度來說應(yīng)不應(yīng)該做，如果做了會增加多少成本，如果不做又會帶來怎么樣的損失。而這是屬于供應(yīng)鏈管理層級的問題。

目前市場是已經(jīng)出現(xiàn)打通ERP和物流的控制塔系統(tǒng)，著重在于供應(yīng)鏈的可視化和一體化，那么為了基于這個系統(tǒng)可以輔助決策。像上面我們講的例子，現(xiàn)在要不要超賣200噸，那么可以通過控制塔系統(tǒng)去協(xié)助判斷，如果超賣對應(yīng)供應(yīng)鏈總體會產(chǎn)生多少成本，能不能承擔(dān)對應(yīng)的費(fèi)用。

當(dāng)然，這里面涉及到一個非常難但非常重要的事情，也是目前為什么大部分市場上的供應(yīng)鏈控制塔系統(tǒng)都面對的挑戰(zhàn)，就是如何進(jìn)行正確的預(yù)測。預(yù)測，市場需求是波動的，物流資源是波動的，如果只是在歷史成本測算很有可能不如人憑直覺判斷來的準(zhǔn)確。當(dāng)然，這塊太專業(yè)了，能力有限，先介紹到這里。

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以上就是行業(yè)篇第一個大案例的結(jié)束，關(guān)于這個地產(chǎn)物流案例，后續(xù)還有文章會其他角度進(jìn)一步介紹，也歡迎大家進(jìn)一步關(guān)注。

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行業(yè)篇01-從某地產(chǎn)物流轉(zhuǎn)型嘗試說起，從零開始搭建物流體系

行業(yè)篇02-從某地產(chǎn)物流轉(zhuǎn)型嘗試說起，從零開始搭建物流體系

行業(yè)篇03-從某地產(chǎn)物流轉(zhuǎn)型嘗試說起，從零開始搭建物流體系