本篇是“供應商交期優化：邏輯”之后的系列之四。這一系列文章，目標是討論各種(用以實現交貨提前期優化的)交貨模式下，供應鏈實際操作的挑戰和應對。

所有能夠成功運行的供應商交期優化模式，都意味著有效的上下游協作。

在本專題，我們曾經聊過“VMI/寄售”：

原文鏈接：供應鏈交期優化 1: 寄售 和 VMI

原文鏈接： 供應鏈交期優化 2：VMI“雙贏”難在哪里

本篇，我們聊聊另一種常見的供應鏈交期優化方式：“合同倉庫”。

什么是“合同倉庫”

合同倉庫，是另一種常見的基于成品/準成品庫存、就近需求方備貨的供應鏈交期優化方式。與“VMI/寄售”的區別在于，貨物存放地并非需求方倉庫，而是第三方倉庫。這里我們不討論完全由供應方主導的“前置倉”。

在需求方倉儲能力不足時，或者，擁有在倉儲成本或倉儲管理能力上更優的第三方物流服務可以選擇時，“合同倉庫”就成為一種可行的解決方案。

在供應鏈交期優化框架中，“合同倉庫”的位置如下：

由于貨物存放于第三方倉庫，因此，相比"VMI/寄售"，交期會多出“本地運輸時間”。

這里需要注意的是：“合同倉庫”是否涵蓋了進貨檢驗，對于交期優化的效果有著很大影響。如果貨物離開“合同倉庫”進入工廠才安排進貨檢驗，那就意味著“合同倉庫”內的貨物可用性處于薛定諤狀態——能不能用要檢了才知道，于是，所謂的交期優化就存在著極大不確定性。所以，進貨檢驗環節由廠內移至合同倉庫甚至外包給第三方物流，基本上已經成為標準操作。

第三方倉庫可以承擔的職能不僅限于倉儲，還有可能涉及到VMI/寄售管理、工單揀配、甚至進貨檢驗等增值服務內容。由此，“合同倉庫”也有狹義和廣義之分，狹義的“合同倉庫”僅僅提供倉儲服務，廣義的“合同倉庫”基本上涵蓋了供應商交貨、倉儲、廠內物流等部分甚至全部。由于“合同倉庫”這種服務模式具有較大擴展空間，事實上這也成為第三方物流增值服務的發展方向——不單單做倉儲，還要做管理服務甚至相應金融服務。

狹義的“合同倉庫”，相當于原材料外庫。如果第三方物流服務商有自己獨立的倉儲管理系統，那么，供應商、第三方物流、需求方之間需要建立起合適的數據交互機制，除此之外并無太多特別之處。

廣義的“合同倉庫”，從第三方物流行業發展的視角而言是一個經營課題，內容相當龐雜。本篇文章，我們僅聚焦于對協作要求最高的入廠物流服務：合同倉庫的“按工單揀配”。

“合同倉庫”之殤：“按工單揀配”

由現有倉儲服務出發，擴展到廠內物流服務，對于需求方和第三方物流而言，都是可以理解且易于接受的。按說，專業的第三方物流，為需求方提供完整的“從收貨、倉儲，直到工位配送”的服務，在質量和成本上都極富想象空間。

如果想涉足“按工單揀配”，第三方物流需要有健全的軟硬件和人員配備，這些并非難事。同時，這也是需求方特別在意并會有明確要求的。——可惜，這卻并非是成敗的關鍵，(對于第三方物流在質量和成本上的)想象空間，經常會被(需求方生產計劃和廠內物流規劃的)冰冷現實擊得粉碎。

這些冰冷現實，包括且不限于：

• 不嚴肅的生產計劃

• 生產計劃鎖定期過短

• 生產計劃鎖定期過長

• 游離于主生產計劃之外的半成品計劃

“按工單揀配”需要一定的操作時間，因此，必須有足夠的計劃鎖定期。這個很容易理解。但為什么過長也不合適呢？這是因為，需求變化是客觀存在的，并不會因為主觀期望的計劃鎖定期而消失，計劃鎖定期過長反而會帶來更高比例臨時調整的可能性。

實踐中許多工廠的半成品計劃是游離于主生產計劃之外的，甚至在某種程度上充當了產能負荷波動的緩沖器，例如在主線異常停線時調頭增加半成品生產。如果對這一點準備不足，那么第三方物流就難免淪為職能沖突的犧牲品。

• 未曾精益改造的產線

• 產線、工位定義不清晰甚至混亂

• 工單與工位交叉

• 看板設計缺失或者錯誤

如果生產現場仍然紊亂不堪，那么，接手其“按工單揀配”是需要極大勇氣的，除非第三方物流處于“無知者無畏”狀態。千萬不要以為，可以借助于先進的物流配送來倒逼產線規劃改進，——不要忘了，你派駐現場的是工人而不是工程師。

看板使用的程度和狀態，可以比較直觀地反映生產現場水平。產品裝配業務卻未使用看板模式，其本身就意味著生產計劃和生產現場仍處于接近于MTO的水準，這種狀態如果疊加了“車間自主的半成品計劃”，那么“按工單揀配”將是不能承受之重。

那么，“線邊超市”是不是就可以有效繞開這些問題呢？答案是否定的。這種方式，只是讓混亂更集中而已，“線邊超市”將成為所有存貨差異的集中爆發點，要么成為第三方物流虧損的核心，要么成為服務質量遭詬病的關鍵。

• 未經規劃的物料體系

• “全揀配”，沒有看板物料

• 物料ABC與大中小料件混同

• 物料看板設置與物料MPQ不兼容

彈簧螺釘墊片等標準件，通常應當按照看板物料模式運行。否則，其清點成本、不可控的損耗率，都是對廠內物流資源的浪費。以此類推，所有B、C類中小料件，都必須在物料體系中有適當的規劃，從物流成本角度予以優化。(分析優化的邏輯起點是，揀配工作量與工單物料項次成正比。核算出的“單項次工單物料標準揀配成本”與物料價值的比例關系，決定了“按工單揀配”與“看板物料”的合理界限。)

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“供應鏈交期優化”專題結束語

年關將至，終于寫完了這一專題。

本專題討論了供應鏈交期優化的邏輯，以及，常見的優化模式。討論內容，或詳或簡。本專題不涉及生產工藝改善相關的生產周期優化，而是單純供應鏈視角的優化。

本專題6篇文章，涵蓋了產品業務、項目業務，事實上也囊括了MTS、MTO、ATO、ETO等常見計劃模式。

本專題中，有些內容相對簡略，僅提供基本思路，例如ETO。更加深入的討論，將在后續其它專題中詳細展開。

作為專題結束語，這里重申本司馬對供應鏈交期優化的理念：

首先，在供應商交期問題上，供應鏈職能處于相當程度的主導地位。

其次，所有能夠成功運行的供應商交期優化模式，都意味著有效的上下游協作。

希望本專題的討論，對供應鏈小伙伴們有益。

順祝虎年春節快樂！

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