增長，是對供應鏈彈性的直接考驗。

供應鏈計劃協(xié)同，一方面提供了彈性成本的替代方案(詳見：預測是應對供應鏈彈性不足的方式之一)，另一方面也實質(zhì)上承擔著爭取時間的重要作用。

為什么重視穩(wěn)態(tài)業(yè)務下的計劃邏輯？

穩(wěn)態(tài)業(yè)務，并非是恒穩(wěn)業(yè)務。如果是“恒穩(wěn)業(yè)務”，客戶訂單每天、每周、每月按照約定的恒定數(shù)量下達，供應鏈計劃無疑會開心死，——確實是先“開心”然后一定會“死”，因為這種情況下，其實壓根兒不需要供應鏈計劃。

穩(wěn)態(tài)業(yè)務，指的是統(tǒng)計學意義上的穩(wěn)態(tài)，所謂“均值、標準差穩(wěn)定”。反映在業(yè)務上，就是無增長或者極少增長。

標準差，意味著隨機波動，幾乎不可預測。但是隨機波動卻不會影響均值的穩(wěn)定性。

正是因為穩(wěn)態(tài)業(yè)務的這一特征，所以，前述分析討論中可以看到，對供應鏈計劃而言最經(jīng)濟最有效的方式就是以平滑應對波動。同時，供應鏈計劃需要識別和度量波動，并設定合理的供應鏈控制體系，以免無事生非庸人自擾。

平滑、合理應對波動，這就是穩(wěn)態(tài)業(yè)務下需要扎穩(wěn)的馬步。

更重要的是，這一計劃邏輯也提高了供應鏈端到端溝通的效率和質(zhì)量：

首先，它與業(yè)務預測的邏輯一致。

所有業(yè)務管理和業(yè)務預測，都是對增長的預測，而不是對波動的預測。增長幅度、實現(xiàn)時間，這是預測問題的兩個核心，正好對應著需求均值變化的幅度和時間。

更進一步，在這一邏輯下供應鏈計劃也可以比較容易地實現(xiàn)對定性信息的及時快速響應。

其次，它簡化了與上游的溝通模式。

供應鏈計劃對于供應商的關注重點，是交期、產(chǎn)能。產(chǎn)能對應的正是需求均值。

對于供應商的管理，斷然不應該僅僅停留在訂單確認層面。供應商產(chǎn)能審核，才是供應鏈面對業(yè)務增長時的首要任務，在此基礎上，供應商訂單確認工作反映的只是其管理水平，并不構(gòu)成根本威脅。

反過來，如果供應鏈指望從訂單確認中去識別供應商產(chǎn)能瓶頸然后再去響應，這就是被動的供應商管理，你的響應速度和質(zhì)量也好不到哪兒去。

在之前的討論中，唐州司馬曾經(jīng)專門提出了安全庫存的強化公式(詳見：供應鏈計劃協(xié)同：穩(wěn)態(tài)業(yè)務)。

這一公式脫胎于實踐提煉，正如前述分析中所展現(xiàn)的那樣，它所提供的是對波動的更強適應性。同時，在“平滑產(chǎn)出+強化公式”模式下，即便是對增長的識別不夠及時，它也可以基本保障你能夠在20%的增長幅度下2~3個月(具體取決于XYZ不同波動程度)的存活時間。

這個時間，大多數(shù)情況下足夠供應鏈完成彈性決策和建設。

當然，重點不是要求你使用強化公式，而是建議你充分考慮如何為識別增長和建設彈性留下時間。

按照標準產(chǎn)能而不要按照加滿班的產(chǎn)能來安排生產(chǎn)計劃，道理也在這里。

面對業(yè)務增長：供應鏈計劃的主動響應方式

（1）預測增長

當預測到增長時，供應鏈計劃所需要做的第一件事情，就是提前開始對應提高采購和產(chǎn)出計劃。

至于先提高哪個，當然是按照交期長短來決定。最先動的，必定是交期最長的采購計劃，然后依次調(diào)整其它采購計劃，最后才是生產(chǎn)計劃，以及，成品最高庫存限制。

也即，如果存在著交期長于預測提前期的物料，物料計劃甚至需要在安全庫存中做針對性設計，以免長交期物料變成增長來臨時無解的瓶頸。

如果順序顛倒，在安全庫存的作用下，上游必然是一片混亂。

在應對預測增長時，安全庫存的調(diào)整，反倒是次要的事情。我們完全可以等到一個季度或者半年后基于新的歷史數(shù)據(jù)來重新計算設定。

這是為了避免不必要的“牛鞭效應”。由“牛鞭效應”的原理可知，需求變化并不直接帶來牛鞭。設有目標庫存并且在需求變化時同步調(diào)整目標庫存，這才是出現(xiàn)牛鞭效應的根本原因。

這也是為了盡量減少預測出錯所帶來的影響。調(diào)整計劃帶來的影響是單倍的，而同步調(diào)整安全庫存帶來的影響則是雙倍的。如果增長的實現(xiàn)時間延后，僅調(diào)整采購計劃也會讓你更加從容，你只需要通知供應商部分延后即可。

生產(chǎn)計劃和物料計劃，不能完全押寶在安全庫存上，也是這個道理。

（2）預測外增長

并不是所有增長都能夠被有效提前預測，尤其是結(jié)構(gòu)性增長(詳見: 預測案例2 續(xù)：成長期業(yè)務特征)。而供應鏈需要有能力識別和應對這種預測外的增長。

識別預測外增長的方式，是對統(tǒng)計參數(shù)的監(jiān)控。

計劃的平滑模式通常采用簡單平滑，而無疑這會使我們喪失對于均值參數(shù)的監(jiān)控能力。但是我們?nèi)匀豢梢詮漠惓２▌觼碜R別預測外增長，以下三個視角都可以提供我們需要的監(jiān)控信號：

首先，需求的異常波動。

其次，成品庫存的異常波動(未采用庫存上下限控制時)，或者，成品庫存頻繁觸及下限。

最后，原材料庫存的異常波動。

監(jiān)控的邏輯，與我們之前討論成品庫存上下限設置的邏輯完全一致(詳見: 供應鏈計劃協(xié)同實戰(zhàn) 2：庫存控制)。

--->1.65倍標準差(90%概率)，建議監(jiān)控幅度；

--->2倍標準差(95%概率)，強烈警示信號。

當出現(xiàn)異常波動時，供應鏈可以主動要求下游澄清需求情況。

對于疑似增長，供應鏈也可以將計劃模式由“簡單平滑”主動切換為“加速平滑”，以盡早做好應對增長的準備工作。

物料計劃：重要且獨立

在討論穩(wěn)態(tài)業(yè)務下的供應鏈計劃協(xié)同(詳見：供應鏈計劃協(xié)同：穩(wěn)態(tài)業(yè)務)時，我們很少專門討論物料計劃，而只是強調(diào)產(chǎn)出平滑能夠為物料計劃帶來益處。

這并不意味著物料計劃應該被動從屬于生產(chǎn)計劃。

正相反，有效的物料計劃是所有生產(chǎn)計劃策略得以順利實施的前提。

所有我們對于生產(chǎn)計劃的討論，都適用于物料計劃。如果還記得我們對安全庫存不同模式的討論(詳見: 安全庫存與動態(tài)調(diào)整：實例對比)你就會發(fā)現(xiàn)，對于平滑、安全庫存強化公式等計劃邏輯，我們是先討論給物料計劃的。

當我們討論業(yè)務增長時，物料計劃獨立性的意義就更加清晰。

由于物料交期通常更長，因此，在面對預測增長時，物料計劃需要先期動作，甚至對長交期物料在安全庫存上預先準備。這意味著，物料計劃需要主動并且有能力保障需求增長。

由于存在著預測出錯甚至預測外增長的可能性，物料計劃更是需要掌握供應商彈性評估和預案，避免對于瓶頸缺乏認知和準備。

在國際供應鏈運作參考模型SCOR中，專門提及了“一個月內(nèi)穩(wěn)定提高20%產(chǎn)出的能力”。這事實上正是工廠的彈性指標。在長交期和對供應商彈性缺乏認知和預案的背景下，物料往往就是工廠彈性能力的關鍵瓶頸。

被動的物料計劃，注定會成為工廠彈性能力的核心短板。

這是需要物料計劃引以為戒的。

（本篇完）

供應鏈計劃協(xié)同的話題暫告一段落，后續(xù)將轉(zhuǎn)入對物料計劃相關話題的討論。

安全庫存、物料計劃邏輯這些話題，之前已經(jīng)談及。將要開啟的，是與供應商相關的話題。