截止目前的所有討論，都是基于“供應商交期穩定”。然而現實中，這卻是供應鏈的一個常見痛點。

為什么供應商的交期不穩定？因為產能彈性不足。

供應商的產能彈性，受限于原材料市場供應情況，也受限于自身設備工人情況。如果供應商產能彈性不足，那么無論是需求波動還是需求增長，都有可能導致供應商交貨延遲。

對于需求波動導致的供應商交貨延遲，可以通過安全庫存預先調整來預防風險，——例如，完整的安全庫存標準公式其實還可以納入包含交期不穩定性的部分；又如，可以通過增加供應商交貨風險系數來調整安全庫存。

但是，對于需求增長導致的供應商交貨延遲，安全庫存的預先調整并不能最終解決問題，而只是為解決問題爭取了更多時間。

預防或解決需求增長帶來的供貨商交貨延遲，需要做到以下兩點：

第一，通過定期評估，掌握關鍵供應商的產能彈性；

第二，通過預測共享，指導關鍵供應商提前/及時應對需求增長。

這其中，供應商產能彈性評估，就是非常重要的基礎工作。

以小型機加工供應商為例，讓我們看看供應商產能彈性評估需要完成的內容。

工業制造業成品裝配企業，主要的供應商類別包括金屬零部件、塑料零部件、電子電氣零部件等。其中，金屬零部件尤其是金屬機加工供應商，以其工序復雜、離散度高為特征，又因為依托于離散設備和技術工人而普遍規模不大，所以，這里將其作為產能彈性評估的典型案例。

同樣，企業規模決定了其內部管理也是相對粗放簡約的。這就意味著，基于數據的分析，哪怕是簡單分析，都是非常有必要的。

供應商產能彈性評估過程

首先，供應商工藝工序流程圖。

工藝工序流程圖，應當反映出供應商在加工零部件時的工序順序以及不同工藝路線。

以下是某機加工供應商的工序圖示例（完成于很多年前，不歡迎對號入座）。

從該供應商的工序圖我們可以看到，該供應商的設備工藝水平處在由傳統加工向數控加工轉化提升的過程，同時，該供應商規模有限，因此有不少依賴于外協加工的后道工序。

其次，關鍵工藝路線圖。

由于供應商的工序流程圖顯示有2~3種可替代的平行路線，因此，還需要識別關鍵工藝路線。

請注意，這里的關鍵工藝路線，其實是主要工藝路線，而不是工藝網絡分析的關鍵路線。這里僅表示產出占比主導地位的工藝路線。

示例如下：

請注意，示例圖中調整了箭頭的粗細，以近似表示占比情況；同時，完整的關鍵工藝路線以顏色標識。

最后，瓶頸工序評估。

收集各工序的設備、技術工人、班次情況，比較容易地粗略評估工序瓶頸。

相關信息如下：

請注意，這里的班次上限是2班而不是3班/天。這是因為，絕大多數中小企機加工企業，執行的都是單班加班制，所以基本上不會出現3班制。

工藝負荷率最高的工藝路線，即是瓶頸工藝。表中標出了Top2的瓶頸。

由此我們可以看到，精加工當前的設備/技工配置只能滿足當前需求，這就意味著，如果需求波動超出均值，則交期就將延誤(事實上這正是當時的實際情況)；如果需求增長，則必須立即增加技術工人來增加班次提高產出，否則交期將持續延長。

下圖是最終結果的示例：

請注意，圖中對于瓶頸工序的標識包含了外協工序的評估，詳情這里不再討論。

供應商產能評估結論

如果我們面對的是需求增長20%，那么基于上述供應商產能彈性評估，我們可以很清晰地判定供應商需要完成的技術工人/設備投資的必要性和優先級。

在具體評估時，我們還需要考慮到需求波動，設定其為20%。因此，我們應當基于40%來考慮。

具體結論如下：

首先，精加工。由于設備利用率已達100%，因此，必須立即擴招技術工人以實現40%產能增加，這意味著技工需要從9人增加到13人，并實現部分2班。

其次，電鍍外協。意味著更多外協廠商資源，而新的外協廠商還需要得到質量認證。

最后，粗加工。設備利用率78%，意味著增加技術工人即可部分完成要求。當然，借此機會以數控機床代替普通機床來完成粗加工，也是可行選項。

我們知道，技術工人招聘周期為1個月、新外協廠商認證周期2個月、設備購置周期3個月，開發替代供應商的時間則依據不同企業而差別很大。

所以，該供應商或者相關物料需要大致2個月的時間才能完成產能提升的目標。

由此，我們就掌握了供應商應對需求增長所需要的準備時間和準備步驟。這些信息，是供應鏈在考慮安全庫存預先準備工作的參照，也是識別增長之后展開工作的優先級清單。

這正是供應商產能彈性評估的意義所在。

（本篇完）