之前我們聊過供應商交期穩定性，供應鏈管理者需要主動理解和掌握供應商交期的穩定性，必不可少的方法是供應商產能彈性評估。

本篇所談的“供應商交期優化”，指的是供應商交期的縮短。

供應商交期長短，對于供應鏈管理的重要性毋庸置疑。它影響甚至決定著安全庫存水位，它也是需求波動時產生牛鞭效應的根源之一。

供應商的短交期，是供應鏈人的夢寐以求。也正因為如此，寄售/VMI甚至會被作為供應商交期優化的終極真理；然而，某種程度上這也變成了供應商的痛苦根源。坦白講，供應商短交期為供應鏈人帶來的，除了幸福，也還有管理上的復雜和風險，尤其是在增長或多變環境下。

問題的核心是：供應商可以長期承諾的短交期，到底有著什么樣的隱含條件？

此外，供應鏈人又經常會遇到另一種局面：即便是標準交期兩個月，但是強力催促之下，供應商竟然也可以兩三周就交付你的某張甚至多張急單。這又是為什么？以及，既然能夠做到，為什么供應商卻不肯做出短交期的標準承諾？

了解一下供應商交期構成，以及交期優化的基本原理，會有助于理解上述問題，也有助于深入理解供應商交貨績效管理。

供應商的交貨提前期和承諾交期

下圖是供應商交貨提前期構成示意圖。顯然以及必然，它與我們自己工廠也大致一樣。

如果，供應商是以PTO采購/MTO生產的方式來應對你的訂單，那么，你得到的供應商交期就是上圖這一完整周期。此外，如果是全新物料，你得到的初始交期大概率也會是一個完整周期。

不過，在常規連續采購條件下，與供應商的合作關系穩定可靠，這時候的供應商交期并不會是完整周期，而是如下圖所示不同類型的承諾交期。

簡而言之，供應商基于備貨來承諾更短的標準貨期。所承諾的標準貨期，等同于該備貨環節之后的周期時間。

顯然，這是以存貨成本投入換來的交期縮短，供應商的完整交貨周期其實并沒有改變。

所以，供應商是否采用主動備貨策略來縮短承諾交期，取決于業務合作關系的穩定可靠程度。而供應商所選擇的“重點備貨環節”，通常由必要性、經濟性來決定。

與此同時，備貨策略的質量，也就成為供應商承諾交期是否足夠穩定可靠的根源。越是謹慎保守的備貨策略，應對增長或者波動的能力也就越差。

基于經驗來備貨，是大多數供應商的習慣。常用、穩定，也即風險低，這是供應商愿意主動備貨的前提。但是正如我們之前在“安全庫存”和“供應鏈計劃協同”討論中所看到的，在實際效果和整體存貨成本上，它很有可能既不是最可靠的也不是最經濟的。

至于需求增長問題，在現實中則往往導致兩種極端。一種是完全推諉給預測，這是強勢供應商最常見的做法，超預測請排隊；另一種則是極端推高備貨水平(當然，仍然是常用穩定類別)，這是弱勢供應商“一朝被蛇咬”之后的矯枉過正。

供應商交貨提前期的優化：精益生產、數字化

精益生產、數字化等措施，的確可以改善供應商交貨提前期。但是這種改善，卻并不總是完全等同于“承諾交期”穩定可靠的縮短。

精益生產

精益生產要解決的問題，既包括成本改善（消除浪費），也包括縮短周期時間。

借助于精益生產，也有助于供應鏈人進一步理解供應商完整交貨周期。下圖是精益生產價值流分析和優化示例：

請注意“加工時間”和“交付周期”的區別。在既定產品要求和工藝條件下，加工時間也是既定的。但是，由于浪費的存在，以及經濟加工批量等要求，實際上“加工時間”占據整個“交付周期”的比例是很低的（作為精益生產鼻祖的豐田，也只是將這個比例提高到了10%～20%。絕大多數工廠這個比例在1%以下）。

“加工時間”僅占“交付周期”的很少比例，這有助于我們理解為什么能夠實現急單的短交期——說白了，在原材料/半成品到位前提下，個別訂單的交期長短只是供應商工單優先級的問題。然而，由于“交付周期”才體現了供應商的生產組織精益水平的常態，所以供應商往往沒有能力把急單的短交期常態化。

精益生產確實可以改善交貨提前期，但是，精益水平的提升卻并不總是意味著可以得到穩定可靠的更短的標準交期。為什么這么說呢？

了解精益原理就會知道，所謂“節拍時間”在其中扮演了關鍵角色。實際上，“節拍時間”正是精益的起點，而它背后隱含著統計學概念——期望值。節拍時間，即，在一定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。

我們甚至可以這樣理解：精益方法，是在穩態需求下，通過快速換型、全面質量管理等措施，建立起均衡化的連續工藝流，從而實現減少浪費、縮短周期的精益效果。

如果需求是波動的，該怎么辦？那就需要在生產計劃環節先實現平準化。

如果需求是增長的，該怎么辦？對不起，請先解決產能規劃問題，再來談精益問題。

數字化

數字化，是通過提高信息傳遞和處理的效率來縮短交貨提前期。

正如在“供應商交貨提前期示意圖”中所看到的，整個鏈條中有大量的信息傳遞、處理，而這些過程都需要時間，同時，也有著處理質量的問題。

數字化改善的潛力，存在于以下方面：

- 內外部信息傳遞。可以通過EDI方式傳遞規范化數據信息，提高雙方的速度；

- 內部信息傳遞。可以通過條碼、電子標簽等，規范且高效處理實物流信息，以及，通過MES系統實時收集產線信息；

- 信息處理。可以通過ERP、LES、APS、MES等類型的標準或定制軟件，實現對信息的快速以及智能處理，提高響應速度，并且減少錯誤決策。

所有執行過上述數字化改造的企業，輔以相配套的流程改善，都可以很清晰地看到效果。大致上，關鍵路徑上的每一處信息接口/信息處理的數字化，都意味著0.5~2天的時間改善。

然而，通常只有那些內外部信息接口的數字化，才有可能對應縮短交貨提前期。這其中的原因在于，內部的很多信息傳遞、處理，其實是以并行模式在運作，并非處于關鍵路徑上，這時，數字化帶來的效果是效率提高，而不是周期縮短。

供應商交期優化的邏輯

通過上述討論，相信各位可以理解：

供應商交期優化，首先是個意愿問題，其次是個能力問題。

供應商交期優化能力，其核心是計劃能力。

有鑒于此，供應鏈人應該怎么做呢？

首先，如果供應商缺乏意愿，那么，所謂“交期優化”就只能是鏡花水月。而我們知道，有效的競爭環境，才能催生“意愿”。

其次，如果供應商有意愿，那么，供應鏈人也一樣需要了解和把握供應商真實能力水平，尤其是生產計劃邏輯。否則，依靠現實結果來檢驗所謂“交期優化”是否穩定可靠，就等于是將自己的命運托付他人。

如果供應商有意愿，但是又有諸多所謂“現實困難”，那么，供應鏈人就需要有能力去輔導供應商解決這些困難。培養出來的供應商，將會是你交貨可靠性的重要基石。

在關鍵供應商/戰略供應商的管理中，供應鏈人更是不能忽略這些細致扎實的工作內容。

（本篇完）

后續篇章，將圍繞供應商交期優化的各種方式、以及對應的管理要求來分別展開。