任曉慶第二次打電話給我約見面的時間是在第一次見面后的兩個星期之后，因為當時茵曼名聲在外，每天約我見面說聊一聊柔性供應鏈相關的行業人士比較多，當時我都差不多已經忘記這個人和這家公司的存在了。

他說云海老師我是任曉慶，上次去您辦公室拜訪過您的。。。。。。

他說，您上次跟部門人員開會在電視屏幕上演示的那套軟件系統，我覺得非常好，我想看您是否有時間？我帶團隊的幾個核心人員再次過來，您幫忙講一講和介紹一下，我們大家一起好好學習您的那套軟件系統，我們到時候也想擁有這樣一套軟件系統來幫我們管理供應鏈。。。。。。

哦，是的，上次他來我辦公室喝茶聊天的過程中，有同事敲我辦公室門進來跟我匯報工作進度并請示接下來的工作安排，我就臨時又召集了幾個人來開一個小型工作碰頭會，而把他撂在了一邊。而當會議中需要查詢實際工作進度和分析當前工作實際情況的時候，我們直接打開當時我們已經在茵曼供應鏈體系推廣和應用開來的供應鏈管理軟件系統，大家所說的每一個工作環節和事務的實際進度，我們都可以在軟件系統里面即時查詢到準確的數據，并依據實際數據做出工作判斷，然后安排下一步工作措施與步驟。

我想他應該是折服于當時茵曼供應鏈強大而準確的供應鏈數字信息化體系了---自己人在辦公室，就可以通過軟件系統準確及時地了解到供應鏈過程當中的每一個細節和工作數據。

然而回想起他們當時自己SheIn的供應鏈管理現狀，因為他們的銷售渠道也才是剛剛建立不久，市場影響力比較小，銷量也不大，所以當時對供應鏈的壓力和挑戰也是非常巨大的，單款訂單數量小，貨期要求快，并且價格相對來說也比較低，基本上所有與之配套的供應商和加工廠的合作意愿都不太強烈。

2015年的SheIn，90%以上的貨品采集于廣州十三行，紅棉，白馬等服裝批發市場，而只有不到10%的產品是由自己培養的設計師負責設計開發的，這個套路跟早期的淘寶賣家基本上保持一致。他們從批發檔口每次拿回來幾件或者幾十件自己看起來還過得去的產品，買回來后通過更換衣服上的商標，然后拍照上傳，到線上自己的店鋪去展示自己的產品，并進行銷售和跟蹤發貨。2011-2012年的茵曼以及絕大多數當時的淘品牌，其實基本上都是按照這樣的做法和套路來存活的。

SheIn的當時還是沒有更換商標的，他們直接把買回來衣服上的商標和吊牌剪掉，然后直接掛在自己的店鋪里賣“白牌”。

眾所周知，直接從批發市場拿貨最大的好處就是前期開發壓力比較小，尤其是多拿少拿貨品的數量，在這些批發檔口都可以得到支持和配合，品牌方自己基本上沒有什么庫存的壓力，在途的庫存多少只是取決于自己銷售運營端的貨品處理和物流能力，但是因為供應鏈而產生的庫存壓力則基本上為零，這也是幾乎所有線上銷售渠道的賣家們，早期普遍采用的產品供應鏈模式。

然而從批發市場拿貨最大的不足與弊端則在于：

1， 成本無法掌控。因為做成衣服的基本成本一定是在那里的，加上檔口自己運營本身的費用和開支，利潤需求，批發價格肯定要比自己組織采購和生產的實際成本要高很多。

2， 質量無法掌控。批發檔口一般都不會找那些非常正規的產能資源來加工服裝，基本上所有產品都出自于小作坊或黑工廠，并且批發檔口的生意模式絕大多數都是“一錘子買賣”，”貨一出門，概不退換“。對于銷售不好的款式，你換一批回來同樣是賣不動；而對于那些暢銷的款式，你再糾結一番的話，檔口的貨早被別人搶得一干二凈了。

3， 產品風格難以掌控。批發檔口基本上不會為了配合某個品牌的獨特風格而設計款式（其實現在這個時代大行其道的ODM供應商也是如此），他們的款式供應一定是“爆款模式“，符合大家所有人的需求才是最好的。久而久之，必然形成好賣的款，每家品牌都在賣同樣的款式，而不好賣的款式，幾乎就成了所有品牌的倉內庫存。

2012年及以前的茵曼同樣也是如此，然而這樣的產品供應模式顯然不符合我這個作為服裝供應鏈管理者的世界觀和價值觀，倘若如此長期以往的話，哪里還有什么所謂的“供應鏈管理“可言？只不過就是一個”買貨與賣貨“的小商販罷了。

2012年底我加入茵曼品牌，任供應鏈負責人，并從2013年開始全力打造茵曼產品自己內部開發的產品供應鏈體系，經過與老板/老板娘多次溝通和交涉，將原隸屬于銷售中心的商品小組單獨擰出來成為獨立的商品部，中立于銷售中心和供應鏈中心之間，負責商品企劃與商品運營工作，前端交流與執行于銷售中心，后端計劃與需求于供應鏈中心。

2015年，茵曼實現所有產品款式100%出自內部設計團隊設計，并2013-2014-2015連續三年居于淘品牌女裝第一的最高位置。