在永輝、家家悅、Fudi等零售商新開出的倉儲店中，顯而易見的變化是調整了商品售賣規格。但關系到新業態模式能否跑通的供應鏈板塊，卻很難看出差異化。

這一方面體現在供應商選擇上。永輝、家家悅等傳統零售企業，是從體系內現有供應商資源中挑選倉儲店貨源，新進供應商比例不超過2成。另一方面，缺少差異化也體現在商品邏輯上。例如永輝倉儲店是以“放大暢銷品、砍掉滯銷品”為組貨邏輯。像山姆會員店、Costco那樣根據會員需求從整個供應市場中重新組合商品，實際上并沒有在新興會員店品牌中實施。

那么，新興倉儲店相當于是在存量商品池中選品，與大賣場中的商品重合度較高。這就向新興倉儲店品牌提出了一個問題：只是更改為倉儲式售賣、主打商品性價比的倉儲店業態，是否屬于換湯不換藥？

上述問題可以用兩種思路理解。一種思路是新興倉儲店在摸索區別于傳統倉儲式會員店的商業模式。它們通過倉儲式售賣來吸引消費者，只要商品性價比足夠高，即不需要過度強調差異化。另一種則是由于現有能力不足，新興倉儲店還無法作出差異化。

《第三只眼看零售》采訪后認為，第一種思路不利于長久發展。如果主要強調商品性價比，就極易陷入價格戰。而要真正做到極致性價比，也需要突破傳統經銷體系，重構供應鏈。一位零售高管對此表示，“沒有哪一個零售商立志做倉儲店，卻沒想著改變供應鏈體系，組建差異化商品結構。”

所以，當前新興倉儲店仍處于過渡模式。零售商至少還需要突破三個難關，分別是搭建倉儲店商品開發團隊、突破現有品牌經銷體系下的區域限制、從促銷驅動銷售改變為以商品吸引自然顧客流量，才有可能做出真正有競爭力的本土化倉儲店。

新供應商不超過2成 自有品牌難撐差異化

山姆會員店用了20年，在基本跑通商業模式的前提下，才將新店落地周期縮短為兩年。而今年才入局的本土倉儲店品牌卻基本用時一年以內即宣告開業，個別企業甚至不到3個月就開出首店。兩相對比之下，本土倉儲店為什么這么快即值得探討。

零售商要在數月時間內完成新業態的模式構建、供應鏈搭建、團隊組建以及單店模型設計等多項工作，基本上是不可能完成的任務。國內倉儲店的迅速落地，應主要歸結于兩個原因。一是山姆會員店、Costco等門店為新興倉儲店提供了參考樣板。例如山姆會員店售賣的烤雞、牛角包、瑞士卷等明星單品在多個倉儲店品牌中均可看到。二是本土品牌選擇了一種“先占坑，后調整”的布局思路。

就像盒馬創始人侯毅近期在公開談倉儲店時表示，“我們自己當時也是腦子一熱就沖進去了，做了一年之后發現越做越難。”大部分企業在開出倉儲店業態時，實際上并沒有明確商業模式，而是選擇先做再看。

甚至相比較感覺“越做越難”的盒馬X會員店來說，不少新興倉儲店品牌在立項初期就選擇了“簡化版”，即只做倉儲店，不做付費會員制。

一位零售高管分析原因為，“多數傳統零售商認為做會員制沒有太大意義。零售商習慣于比拼組貨能力和便利性。會員制只是手段，不是目的。那么既然能夠通過原有規模直接提升商品性價比來吸引顧客， 多走一步去做不一定成功的會員制，綜合來看就性價比不高。”

這意味著，當前試水倉儲店的本土企業主要是計劃依靠供應鏈能力，以采購能力壓低商品售價，給消費者讓利，同時實現薄利多銷。相比較山姆會員店實際上是在做會員運營，看重會籍費收入及會員續卡率的生意模式來看，兩者即不在一個維度。

例如從開業的永輝倉儲超市來看，“便宜”是核心賣點。這一方面體現在“表演”層面，即利用割箱陳列、大規格包裝售賣、市場價格對比等方式給消費者以直觀感受；另一方面也有賴于永輝在毛利率層面的“讓利”。據福州商界人士透露，永輝倉儲超市當前的綜合毛利率設定約為10%。這與Fudi倉儲會員店毛利水平基本持平。

所以，本土倉儲店相比較大賣場等其他業態來說，換了一道“湯”是商品的大規格包裝、割箱陳列等倉儲式售賣形式；沒有換的“藥”則是說消費者買到的其實還是與零售商體系內其他業態相似的一系列商品。

這首先體現在供應商選擇層面。《第三只眼看零售》多方采訪后了解到，多數傳統零售商在做倉儲店業態時，仍然是從已有供應商資源中挑選商品。例如一位福建供應商透露稱，“永輝倉儲店福州區域并未引入新供應商，只是直接把價格壓下來。”浙江一位供應商則表示，她所接觸的倉儲店新進供應商比例不超過2成。

其次，在商品結構層面，當前大部分新興倉儲店的選品邏輯是以銷售數據為參照，放大暢銷品，砍掉滯銷品類。同時，部分有自有品牌開發基礎的零售商會在倉儲店中加大自有品牌商品比例。但主要還是現有商品，而非根據倉儲店客群需求精準開發。

至于商品層面較為明顯的差異點，主要是體現在商品包裝規格層面。例如有倉儲店品牌會通過要求供應商，自行加工兩種方式，將大賣場中獨立銷售的食用鹽等調味品包裝成六連包規格銷售。

但山姆會員店的商品采購邏輯，則主要有三點。一是針對絕大多數商品，與供應商共同研制，而非簡單的選品采購。二是以會員滲透率而非毛利率、銷售額等指標為考核商品。三是不斷提升新品率，給會員“人無我有”、“領先半步”的驚喜感。

也就是說， 消費者進入新興品牌倉儲店，在商品層面實際上難以獲得差異化體驗，只能為性價比買單。但“性價比“向來具有相對性，從而使零售商陷入價格戰。除了同業態競爭之外，甚至電商平臺、社區團購、直播帶貨等渠道都有可能成為倉儲店的價格戰對手。

三大限制因素 現有模式僅供過渡

對于新興倉儲店品牌來說，“換湯不換藥”的做法有利于零售商快速入門，但難以支撐該業態長久發展。

主要原因在于毛利額下降。新興倉儲店品牌雖然表示會通過提升銷量來降低采購價，但目前來看零售商還不能以銷售規模說服供應商讓利。因為在經過開業期促銷之后，多數門店銷售額會有一定程度的回落。加上倉儲店門店數較少，實際上采購量不大。

一位供應商對此透露稱，“現在愿意配合嘗試的供應商主要是看重兩個因素，一是像永輝、家家悅這些頭部零售商的整體采購規模。而不是倉儲店業態能提供的采購量。這也是為什么一些小企業做倉儲店做不下去的原因。二是部分廠商通過倉儲店渠道低價直供，來嘗試突破傳統經銷體系的可能性。其中損失的毛利率實際上是通過左手到右手彌補。例如以其他產品線利潤補貼倉儲店產品線。”

這會導致倉儲店供應商在真正看到利潤提升點之前無法長期配合。一些規模較小的供應商已經產生退出意向。

同時，零售商也需要下調毛利率來維持商品性價比。比如說大部分倉儲店會將毛利率設置為10%。對比來看，永輝超市2020年零售業務綜合毛利率為16.32%，家家悅2020年商業板塊綜合毛利率19.19%。那么在商品品類及供應商資源沒有大比例變化的情況下，這種毛利下調就屬于主動補貼。而補貼中相差的毛利額能否通過倉儲店銷售量打平，實際還未可知。

“倉儲店客流量確實會很大，客單價也挺高。但是后面一算賬，整體毛利額還是下降的。這在經濟下行的背景下，毛利一下來會讓很多企業不敢繼續。”一位獨立倉儲店品牌負責人向《第三只眼看零售》評價稱。

為此，新興倉儲店品牌必須要在商品性價比之外建立商品差異化競爭力。這里面主要有三個層面的問題需要解決，背后實際上是從商品到供應鏈再到流通體系的重構。

第一個問題主要針對零售企業自身，即企業需要建立商品開發團隊。具體是指零售商需要有專業的商品團隊針對客群需求給出商品方案，包括所需品類、規格、功能、包裝以及后期銷售等一系列要求。隨后由采購去對標選品，從而避免以往“供應商有什么、零售商從中選什么”的漏斗形選品邏輯。

“我們接觸的采購大多數只是提要求，甚至有采購還提不出具體要求。他們主要是發揮采買、組貨功能，真正影響賣什么貨的實際是供應商。”浙江一位供應商表示。

要解決這一問題，一方面在于零售商的人才體系建設，需要時間和經驗積累。另一方面，則關系到突破傳統經銷體系限制。

具體來看，零售商無法大比例替換供應商存在客觀限制。比如說能夠在主要區域內完成鋪貨及后續服務的供應商本身可選范圍較小。即便一些新興供應商擁有差異化商品，也會因為鋪貨能力、物流能力、倉儲能力以及促銷支持等能力而受到限制，最終難以進入倉儲店系統。

“山姆為什么只在一線及省會城市開，其實也有這個原因存在。很多二三線城市，由于流通體系不健全，新品牌連貨都給你鋪不到門店里去。”一位新品牌負責人告訴《第三只眼看零售》。

為此，新興倉儲店需要解決的第二個問題，就是聯合供應商突破現有品牌經銷體系下的區域限制。它不僅體現在倉儲物流等基礎服務能力層面，還關系到區域價格保護等問題。如果不解決這一問題，零售商或者是只能在有限范圍內選擇供應商，或者是難以跨區域復制，綜合來看影響后續發展。

至于做好本土倉儲店的第三個問題，即在于從傳統的促銷驅動銷售改變為以商品吸引顧客端的自然流量。

所謂促銷驅動銷售，是此前多數大賣場的共性特點。由于大賣場通常有上萬個SKU，且消費者多為周期性采購，不像進入便利店業態那樣目標明確。因此賣場內吸引顧客的一大因素就是堆頭促銷及商品品牌力。這不僅成為零售商向供應商賺取堆頭費、促銷支持費用的一種收益來源；也成為供應商比拼鋪貨量、銷售量的重要方式。

例如某新興牛奶品牌曾經打出“直供破價”賣點，不設經銷體系，直接向賣場供貨。但由于后續鋪貨、促銷支持力有限，雖然快速進入不少主流零售渠道，但在原有銷售環境下，依然賣不過伊利、蒙牛等頭部品牌。

但是，隨著零售渠道分化，消費者注意力稀缺，如果零售賣場仍然以供應商鋪貨需求為選品邏輯，只要供應商不是獨家供貨，就必然會陷入同質化競爭。尤其是對于倉儲店業態來說，由于商品精簡，強調自有品牌及差異化商品，倉儲店需要消費者層面的自然流量相對均勻的分配到每個商品上，才能帶動整體銷量提升。更為關鍵的是，跳出簡單的采買組貨邏輯，才是零售商真正提升商品力，提升用戶粘性的必經之道。

可以說，倉儲店的大規格售賣只是表象，如何給出精準對標消費者需求的商品解決方案，才是核心競爭力。