2021 Alibaba investor day: Alibaba Group Strategy

主講人：Chairman and CEO, Alibaba Group - Daniel ZHANG （張勇）

過去兩天中我們各自的業務總裁已經分享了很多業務板塊的戰略和思考，我想站在集團的角度報告我們對未來的思考和戰略部署。

1、使命愿景：讓天下沒有難做的生意

在數字經濟時代的大背景下，我們加了個時間狀語，在數字經濟時代讓天下沒有難做的生意，即用數字技術與客戶和合作伙伴一起，讓天下沒有難做的生意。

阿里的三大戰略非常明確：內需、全球化、高科技。面向未來，我們會繼續堅持三大戰略，這三個戰略的推進能夠為阿里的未來發展和我們的客戶帶來全新的明天。

作為在全國和全球具有影響力的公司，我們在阿里22年之初訂立了活102年的使命的基礎上，加了個非常重要的定語，做活102年的好公司。“好”體現在環境保護、社會責任、組織治理等各方面，能夠為社會帶來更多正能量，為社會發展帶來更多正向幫助。作為平臺經濟的運營者，在阿里數字生態中承擔更大的責任。我們也把這樣的對好公司的愿景，也放在了我們的ESG框架之內，我們正式把ESG戰略定為我們公司發展未來的基礎。

2、業務全景

這里是阿里業務的整體大圖。今天阿里的發展已經是多引擎增長的局面，這次投資者活動我們已經分享了我們的思考和表現。

在我們的各個商業場景上，我們分為全國商業、全球商業、本地商業、大文娛、創新業務。作為我們基礎設施的建設，我們不僅有菜鳥物流體系支持我們商業體系，同時因為云的高速發展，特別是我們推進的云釘一體的戰略，不僅能夠支持阿里的組織、業務創新，還能為社會的數字革新提供我們的能力。

3、戰略一：內需戰略

我們每個季度的財報都會報告我們圍繞內需消費的進展，9月底我們報告了我們國內的用戶基礎已經到了9.53億。他們年度消費的ARPU值達到了8400元，龐大的用戶基礎下我們還能保持很高的ARPU值，代表我們在中國具有最廣泛、最有價值的消費者群體。我們不僅要能夠持續獲取新用戶，還要能夠留存最有價值的用戶，我們看到隨著用戶在平臺的時間越長，他的消費品類和購買金額就會越廣泛。

關于我們的用戶留存情況，我們的高端用戶留存情況很好，年度超過7000元ARPU值的整體留存率超過98%，2000元-7000元留存率達到96%。持續提高留存是市場的共同挑戰。

對于阿里來講，我們在消費者業務上面臨著市場的競爭壓力和未來增長的壓力，我們已經建立了消費者矩陣滿足用戶多樣化需求，按照用戶的剛需和情感消費我們有多樣化平臺，比如盒馬、餓了么、淘寶、天貓、閑魚等平臺，滿足剛需、多樣性需求、發現需求的需要。

在這個過程中，我們按照時間維度，從遠場到近場做了廣泛布局，我們有非常完善的面臨消費者的服務矩陣，從剛需到偶然性消費或者情感性消費、從遠場到近場的組合。我們希望能夠用這樣的矩陣式多元化滿足用戶在不同場景下的需求。到今天我們有9.53億AAC，不可能用單一產品滿足他們的需求，多樣化的產品、多樣化的用戶定位是我們形成這個矩陣的思考前提。

展望未來，很多投資者會問，阿里今天已經有這么大的用戶規模，消費體量占社會零售商品總額20%左右，未來增長引擎在哪里？我想跟大家分享下我們的思考。

所有的互聯網公司都在用各自擅長的方式進入電子商務，電商形態在不斷變化，但實質沒變，如何服務用戶、滿足多樣化需求、為用戶和商品提供者提供多樣化價值創造，我們會堅持3個增長引擎：1）用戶增長；2）擴大消費品類、增加錢包份額；3）價值創造，不斷幫助我們的客戶服務好消費者。

1）用戶增長

在今天中國有12億互聯網人口，今天9.53億的滲透已經是非常大的數字，但市場仍有潛力，我們在一二線城市滲透率達到99%，三線城市達到81%，但四線及以下還有很大的空間。并且隨著時間的發展，隨著用戶年紀的增長，用戶已經養成了數字生活的習慣，每年我們都會也有新的年輕人假如消費者行列。

所以在用戶增長上，我們還是要看未來增量的需求。今年年底我們肯定能完成10億年度消費者的目標，但我們仍然能看到還有2-3億的潛力去挖掘。

2）錢包份額

這張圖我們通過三個維度表達我們看到的潛力，每個球的大小代表每個商品品類市場規模的發小，橫坐標表達的是特定的商品品類在阿里消費者市場內部AAC的滲透率。

我們總體的AAC是9.53億，但每個品類滲透率不同，服飾、消費電子的滲透率已經相對比較高，家居、健康產品、旅游產品滲透率還非常低。

縱坐標反映了阿里內部看到的品類的消費規模和市場整體規模的比重，盡管我們食品的消費人口差不多有50%，從從消費規模來講，在9萬億大的食品生鮮市場的規模中，數字化比例仍然非常低。

所以我們看到，我們一方面需要鞏固我們在服飾、消費電子高滲透、高市占率的情況，同時最重要的是在偏中部和左下角的品類，比如食品生鮮、旅游、健康、家居產品找到發展空間，推動在整體分母中的滲透率，同時實現消費規模的增長。

3）價值創造

無論消費規模如何發展，對于投資者來講重要的是如何建立商業模式。收入的增長一定是建立在價值創造基礎上。我們價值創造的路徑非常明確，我們不斷希望為商家提供多元化的、服務消費者、運營他的商品的全生命周期的能力，最終能夠為商家提供更多的價值，不僅能夠幫他們銷售更多的商品，同時進入到商品的全生命周期的規劃、銷售和營銷、建立品牌建設的真滴、用戶觸達的陣地。

在市場運營的基礎上，我們的阿里云和菜鳥同時也在為商家提供基于物流的整個供應鏈的服務，包括我們的技術智能化的服務。商家生意的發展必須要進入數字化經營，我們希望為他們提供全方位的價值，同時拓展我們的發展空間。

前面講了全國商業的大圖，接下來講一下本地業務：

本地業務

我們已經形成了多元的消費者矩陣，無論是到家還是到店。在到家上，我們從自營的高頻品類入手，包括盒馬、天貓超市、大潤發、淘菜菜，都是在本地商業視角中，發展用戶需求的高頻剛需品類，在這些品類中，我們采用自營方式進入。

在此基礎上，通過接入第三方更豐富的產品，包括餐飲產品、本地服務的產品，通過我們的平臺為用戶滿足多樣化需求。

到目的地的業務上，我們以高德作為入口，高德天然是幫助用戶走向目的地通過地圖提供的服務，在此基礎上，我們通過飛豬的供給、通過組織共享打車供給，幫助消費者在途中發現更多的需求，更多滿足他們的需求。這是我們在本地生活的大圖上形成的矩陣。

在這背后無論是全國商業還是本地商業，都離不開智慧化、數字化驅動的分布式履約網絡的支撐。今天阿里已經能夠實現時效達、當日達、次日達、同城物流和即時物流配送所需要的配送網絡，我們稱為分布式物流網絡的建設，從全國到地方，從遠場到近場，這是個完整的物流網絡。我們希望依托于我們的這個網絡，不斷豐富我們建設網絡的能力，同時反哺業務場景，服務好客戶。

在商業場景和物流網絡結合的基礎上，同時通過數字化手段進行商品、用戶互動和多樣化內容下的全新用戶體驗創造，把用戶在離開目的地、商店的情況下，盡可能通過數字化手段離線、遠程發生。

同時對于需要的服務和體驗通過數字化手段把用戶吸引回到線下商業，在物理空間提供數字空間不能提供的服務，形成時空交織的新零售的消費基礎設施。

4、戰略二：全球化戰略

在全球化市場上，我們通過多種模式在多區域采用多品牌經營。阿里全球消費市場業務中我們有多個品牌，包括AliExpress、Lazada、Trendyol等，當我們把這些業務放在和我們的同場競技的伙伴一起來看，從MAU角度來講，我們的業務都分別在前20里面，加總起來我們整體的海外MAU已經是全球第四。

從GMV規模來講，AliExpress、lazada、Trendyol已經進入了前20位，這幾個業務加總達到了全球第六位。除開在中國特大市場中的選手以外，我們在海外還要和Ebay、Amazon、Shopee同場競技，還有很高的潛力。我們希望通過多樣化的方式組織對客戶的服務。在東南亞市場，我們以本地為主，通過本地電商的發展，帶動跨境發展。在歐洲市場，因為我們早年AliExpress是從跨境業務開始，近年來我們在大力擴展歐洲重點國家本地化的服務，形成多維度本地供給和跨境商品供給，服務消費者。

在這個發展中，我們看到海外市場的潛力非常大，在東南亞市場電商滲透率只有11%。我們LazadaAAC對當地互聯網用戶的滲透率只有34%，所以還有巨大空間。同時在中東、歐洲、中亞等市場，電商滲透率都還很低，只有12%，我們AAC滲透率也只有15%。未來還有很大空間等待開拓。

海外市場發展離不開基礎設施建設，我們也在大力投入到物流、支付的投入。菜鳥圍繞海外商業的發展，物流海外無論是跨境節點、海外調動、地區網絡的建設、末端自提柜的建設等，對我們海外業務的發展都是必不可少的。同時我們也在積極探索海外電商市場的場景，這是發展海外非常重要的因素，我們也在積極探索從電商的網關支付走到適用范圍更廣的本地錢包的可能性。

5、戰略三：高科技

從云計算、大數據視角結合社會發展所需要的高科技能力形成了高科技全圖，站在云計算、大數據視角，是整個社會走向數字化的重要基礎能力。在云計算部分，行顛已經報告了云計算戰略。

我們要堅持做深我們的技術，在IaaS層，存儲、網絡、計算、安全各個方面作深做強，同時從云操作系統、軟件技術走向關鍵硬件技術的突破，包括存儲、計算芯片領域的突破，這是我們認為云計算未來必須的核心能力。

我們是市場上第一個提出中臺戰略的公司，阿里的中臺戰略不僅是業務戰略，也形成了我們的服務。我們的智能化工作中臺，實際中臺就是PaaS層，無論是技術PaaS還是技術PaaS，我們希望通過這樣的平臺，讓開發者和客戶基于我們的中臺發展個性化的應用，同時充分利用我們的算力、算法、IoT基礎設施。

在這個過程中，我們也在不斷和合作伙伴合作發展行業解決方案，包括互聯網、金融、交通、制造業等，基于產業的解決方案是把云服務走向市場的重要途徑。

今年我們明確了云釘一體的戰略，我們認為釘釘是數字化工作、數字化組織的很好的平臺，釘釘依托阿里云，成為數字化運營的平臺。這樣的數字化超越了產業超越了行業。

在我們的技術探索中，今天云計算、大數據更像是我們面向客戶的出口。阿里依托達摩院建立了很多基礎能力。我分享下進展。

AI：云、視覺、圖像、自然語言、決策職能方方面面我們都有很好的進展，并且和業務場景結合一起，已經具備業務能力。比如城市大腦公共服務產品，能夠把城市各種要素進行智慧化運營，語音、視覺、圖像處理的各種能力都在發揮作用。包括我們的智慧醫療等，AI都在發揮重要作用。

在軟硬件發展過程中，我們在不斷推進全棧自研的云基礎設施的建設，從數據中心、芯片、服務器我們在不斷推進技術的研發，我們在大步推進基礎研發，提升我們的基礎能力。我們也在積極推進一云多芯的技術架構，希望各種合作伙伴的芯片都能適配阿里云，高可用地為客戶服務。同時我們希望在硬件視角中，能夠創新出新一代硬件的可能性，我們認為未來硬件通過云端一體的方式，甚至可以定義出新一代的電腦、手機、智能設備。

我們對前沿技術做了很多的探索，比如很火熱的元宇宙，我們更多從技術視角去看。我們堅信通過ARVR的發展，和產業具體結合，創造社會價值，而不只是創造數字化世界。我們有XR實驗室，面向未來。站在5G時代，我們也在探索6G的變化。XR實驗室面向未來做技術儲備。

城市大腦已經轉化成產業的解決方案，為城市提供數字化底座，通過多種AI技術完成城市各種要素的數字化，進行高效城市管理。

小蠻驢搭載L4自動駕駛技術，我們形成了末端無人配送車的產品，已經跑在了各大校園，提供配送站到宿舍門口的配送服務。不僅技術高可用，成本也高可復制，目前包裹量已經達到幾百萬。

我們在技術領域看到技術不僅給阿里帶來機會，也要能給社會帶來機會。我們做了M6人工智能預訓練模型，生態合作伙伴、開發者使用我們提供的基礎設施，使用低成本、高可用的訓練基礎設施，為他們的算法提供基礎幫助。

6、ESG

作為在全國、全球都有影響力的公司，我們正式把ESG戰略定為未來發展基礎：

1）環境方面：我們將徹底推進阿里低碳戰略。范圍1、2，阿里自身的碳排放，由阿里自身擁有的和業務產生的碳排放；阿里用電用暖的碳排放，我們會進行減碳的工作。范圍3的碳排放，包括采購、消費、員工通勤等產生的碳排放，我們也會確定我們的目標。作為平臺的運營者，無論是商業平臺、物流平臺我們都有廣泛的生態合作伙伴，所以在我們的戰略中我們提出了“范圍3+”，我們希望聯合合作伙伴為減碳做出貢獻。

2）社會層面：為我們的員工和靈活用工的人員，和商家、服務商、合作伙伴、消費者，最后到社會大眾，做出我們的貢獻。

3）治理層面：夯實組織保障，我們成立了可持續發展委員會領導ESG工作，同時從可持續角度為阿里提出未來指導。同時加強我們業務的透明度。

1）E戰略

針對減碳戰略，我們提出具體目標：

自身綠色的阿里，2030年前自身運營實現碳中和（范圍1和范圍2的中和）。做強綠色產業鏈，希望在2030年前，和上下游合作伙伴一起實現范圍3方面的碳排放強度能夠比2020年減低一半。同時我們的云計算業務作為數字化業務的先行者，在2030年實現阿里云范圍3的碳中和，成為綠色的云。

我們的策略分為3層：

技術驅動下的節能增效

轉變能源結構，使用清潔能源

開展碳消除，秉持直接減碳優先于消除、消除優先于抵消的理念。

圍繞我們全新提出的范圍3+的目標，我們作為平臺運營者，履行社會責任。我們可以通過自身平臺的特點，結合廣大消費者的力量、商家、合作伙伴的力量，形成廣泛的社會參與。我們希望在2035年累計減碳15億噸，這是我們非常重要的全新目標。

我們希望通過平臺機制，推動消費者和商家行為的改變，通過他們的參與促進目標的實現。比如促進消費者綠色消費、綠色出行、閑置商品再利用等，在企業級服務市場，我們通過使用云計算服務、綠色物流、數字化辦公習慣的養成，共同實現減碳目標。

2）S戰略

阿里社會責任的思考和我們組織的十大行動，都是圍繞著社會共同關注的問題發展：

技術創新和升級帶來的發展機會

經濟的發展圍繞中小企業的發展、農村產業的發展、農業發展、企業出海的需求

高質量就業，通過我們的努力為多樣化的平臺用工方式提供福利保障

服務弱勢群體，縮小數字鴻溝

這些方面的努力和聯合國的可持續發展項目子方向高度一致，我們放到了很高的優先級。

我們對我們整個ESG戰略目標進行了完整的規劃。在環境保護方面貫徹低碳、減碳戰略，承諾在2030年實現范圍1、2的中和，在范圍3層面實現碳排放強度減半，并且在2030年率先在范圍3的視角實現阿里云碳中和。同時我們定義了范圍3+，希望帶動生態到2025年累計實現減碳15億噸。在技術創新、經濟發展、就業、弱勢群體關懷層面落實十項舉措。最后再治理層面夯實組織保障，包括建立可持續發展委員會，為公司治理升級提供指導。

7、愿景目標

前面報告了集團的戰略規劃和長期看法，特別是在ESG方面的全新目標的方向。最后，今年是阿里的22年，我們的長期目標從未改變。我們今天站在數字經濟最好的時代，利用阿里多年形成的數字積累。我們堅定地追求長期目標，服務全球20億消費者，創造1億就業機會，為1000萬中小企業服務。面向未來，為我們的客戶、合作伙伴、創造全新的價值。