進發科技會議室，眾人一臉嚴肅的坐在下面，望著臺上的林澤。不過也有一部分人眼里還是滿是疑惑，不解。

臺上的林澤并不輕松，比起之前在總部的會議上，這次的陳述更感壓力。對于那些只注意賺錢與否的股東們，臺下的銷售們可不是這么容易打發。股東們只要知道那個方法究竟是怎么回事，做的方向，以及預計結果就是了，對于細節，卻半點興趣都沒有，更不會糾結當中的邏輯等。

然而銷售們如果不能理解，不明白這些細處，推行也就根本談不上。

“ABC分類我是完全明白，實際上就是帕累托分類的方法，按照價值從大到小排序，再以相應的比例劃分，比如前70%的屬于A類，接著的20%是B類，剩下的是C類。不過XYZ分類，實際有點不容易理解。“發問的銷售部門的老資格王德成，頭發不少滲白，作風雖然被說是比較傳統，不過在接受新事物的思維上，不亞于那些年紀甚至小了一圈的年輕人，當然，年紀擺著，有時對于新事物理解程度確實不足。

林澤早已準備資料，轉出了其中一頁PPT，“如果ABC是用來衡量貨物的重要性，讓我們選擇優先處理的，那么XYZ就是了解貨物需求變化的波動性。”他指著其中一幅圖例繼續說明，“這里我們引用了兩個參數來幫助計算整個波動性，一個是平均值，相信大家都很熟悉，另外一個就是標準差。它是總體各單位標準值與其平均數離差平方的算術平均數的平方根。”說完這句，林澤不禁笑了一下，“還挺繞口的。”

伴隨著臺下的笑聲，林澤接著解說：“標準差是描述數據與平均值的偏離程度，比如兩隊籃球隊，平均身高都是一米九，但是A隊標準差是0.3米，而B隊的是0.05米，也可以知道A隊成員身高有參差，可能有超過兩米的，但是也有不到一米八的，而B隊各人的身高都差不多，都是一米九左右。”

大部分人聽了開始懂得整個含義了，他們看著林澤演示的公式，盡管不是很大，不過只要打出EXCEL函數，他們也能輕易知道如何求出一組數據的標準差。

“知道平均值和標準差后，通過標準差除以平均值，得出的數值稱之為變異系數。通過整個變異系數就能對比多組數據的離散程度。通過整個系數我們劃分成三類，XYZ三個類別，一般來說，系數在0.5以下的稱為X類，0.5到1之間稱為Y類，最后1以上是Z類，當然這個界定并非必然，可以根據整體的系數設定范圍，比如0.5到1.3之間為Y類等。”展出了一張曲線圖后，林澤繼續說明，“X類的貨物是這樣曲線，上下雖然有波動，不過基本上都是幅度很少，甚至有些非常接近直線，和平均線重合，而Y類的線圖的幅度就有點大，當然比起Z類就顯然平穩多了，Z類的曲線你們可以看到相當夸張，起伏很大，其中有些系數甚至高達3，也意味著它偏離了平均值很多。”

一個年輕的銷售馬上驚嘆：“一下子清晰了很多。如果是X類的貨物的話，每個月的銷售額都是很平穩，換言之，就是要備貨，用平均值來作參照也基本不會出現太大的問題。”

旁邊座位的馬上插口道：“但是Z類的這么波動大，備貨也是個大麻煩啊。”

林澤笑了一下，“這個問題稍后再說。”話題激發了銷售的興趣，著實讓他高興。“得到XYZ分類之后，我們把它和ABC分類結合一下，那么就能清楚每一個產品的特性。它們可以組合成9種不同的類型，比如AX類型，提到這組合，就可以馬上明白到這個產品是價值很高，波動很少的穩定性產品，從價值程度來說，我們要重點把控，有助于提高現金流的能力，同時波動很少的特征也能比較容易估計未來的需求從而作出更合理的庫存計劃。”

他一邊指著變換的圖列，一邊對這9種的不同組合加以說明：“像AX, BX這些產品，它們非常穩定，也就是需求的隨機因素不大，設立安全庫存并不需要太高，通過連續補貨模式可以有效地支持需求，而AY,BY這類，具備一定的波動性，那么設立諸如歷史的平均值或者一定的百分比值作為訂貨點，只要下降到這個點上就實施訂貨，最后Z類，那么根據重要性的類別，考慮雙堆法，其中堆多少就要結合當中的ABC類別來確定，比如AZ類和CZ類，后者金額不大，占用資金不多，可以適當提高備貨的量。”

話音剛落，新的問題又起來；“什么是雙堆法？”

“簡單來說，就是設立兩份一樣的庫存，比如庫存量是500件，設立兩份500件即總共1000件的庫存量，當第一份500件庫存用完，就馬上安排補貨。也就是說第一堆，并開始動用第二堆的庫存時，馬上安排補貨。至于堆多少，就要結合貨物的具體情況，諸如價值，提前期等來考慮。”

“哦！”好幾個銷售人員聽完這番解釋，恍然大悟的表情浮于臉上。

甚至有人對這個九宮分類法表現出很大的興趣，正在筆記本上詳細地記錄著。

“按照過往做法，我們都是以同樣方式來計劃庫存，然而大家都知道，我們很大的銷售份額都是在汽車產業這一塊上，但是我們又并非直接對接汽車車廠，這么一來，汽車車廠傳遞的需求計劃，到了一級供應商，二級供應商，最后傳到我們的需求信息卻是放大了的需求，也即所謂的牛鞭效應。”

“牛鞭效用？”盡管大多數人都知道這個名詞，不過還是有銷售人員第一次認識這個。

“你看看這張圖？從終端客戶到零售商，再到批發商，然后傳遞到制造商，上下波動的范圍是不是越來越大，就如同我們揮舞牛鞭一樣，在手中揮舞的幅度不大，也許只有上下十來厘米的幅度，可是到了鞭的末端就會擺動上下有一米之多。“林澤借此進行生動的描述。

“現在通過ABC和XYZ的分類，就可以對不同產品特性作出評估，從而適應不同特征作出對應的訂貨和庫存計劃，有助于庫存的合理性，那總比一刀切的統一方式要好。“

茶歇的時候，林澤正準備泡杯咖啡時候，沒有料到鄧永圖已經給他沖好了。

“沒加糖沒加奶，你的口味？“

“對。“林澤接過，”謝謝！。“

“沒什么。“鄧永圖盡管不喜歡加糖，但是對于奶和咖啡的配比可是相當講究。

“謝謝，不單這杯咖啡。“林澤嘗了一口，滿腔的淳香剎時間流轉于身上。”如果沒有你大力幫忙推進庫存相關的指標納入銷售考核中，我相信重視程度在銷售團隊中必然打個折扣。“

“這么多年我也見不過不少客戶的起起落落，有些客戶明明利潤率不錯，可是偏偏做不下去，我這就明白一個道理，即要賺錢，也就賺得快。錢不能到手的話，再高的利潤率都是一個虛空。這就和你所提倡的兩個大指標意義一致，一個就是毛利率，另外一個是C什么？我一下子記不起。”鄧永圖說道。

“C2C，就是Cash to CashCycle time。”林澤接道。

“對對對！現金周轉周期。就是付出到收回這個需時多少嘛。”

“嗯。主要就是應付賬款天數加上庫存天數，再減去應付賬款天數。這個時間越短，對于我們現金流來說就越好，這說明資金被凍結的時間越短。”

“道理我是明白，但要解釋得清楚就非你莫屬了。”

“事實上，C2C還可以和毛利率結合形成一個新的指標，稱之為交叉比率。通過這個交叉比率，只要把所有的SKU排序，就可以看出這個SKU的經營狀況。”

鄧永圖給林澤的這番話激起了好奇心，忙問：“這個交叉比率又是怎么回事？“

“它實際上就是周轉率乘以毛利率。比如我們有一個SKU ，C2C是73天，那么一年按照365天來算的話，它的周轉率就是365天除以73天，得出的結果是5，而它的毛利率是12%的話，用來乘以得出的周轉率5，就是0.12乘以5，結果是0.6。“林澤邊解釋，邊抽出一張餐巾來寫上數字加以說明。”如果一個毛利率是20%的SKU，但是周轉率是2，那么它的交叉比率就是0.4，雖然說這個產品比起來更賺錢，但是周轉率差，從而整體上不如剛才那個0.6的SKU。“

鄧永圖不由贊嘆道：“這個指標很不錯，非常有利我們衡量SKU的貢獻水平。”隨即，他又抿上一口咖啡，嘆氣道：“現在的市場非常不容易，銷售額的增長不要多想，即使能夠維持也已經是相當難得的事情，而我知道如果能夠削減庫存的話，想必也會對利潤的提高有重要的推動作用。“

“的確是這樣。“林澤回答，“打個比如，今年銷售額是100萬，其中采購成本是80萬，庫存成本是10萬，其他則為管理成本，為5萬，這么下來公司的利潤是5萬。當中采購占比80%，庫存是10%，而管理成本則占了5%。假如要在同樣比例上翻了一倍，銷售額是200萬，采購成本是160萬，庫存成本為20萬，管理成本是10萬，那么自然利潤也隨之翻倍為10萬。”

林澤一邊說，一邊繼續在餐巾紙上寫著，“當然我們可以考慮削減采購成本，然而降低采購成本，帶來的最大的風險就是導致商品質量的下降，這么一來，非常容易失去客戶，最終導致利潤也下降。又或者考慮降低管理成本，比如削減人手。可是裁員的話，可能也會使員工士氣下降，甚至導致一些優秀的人才也辭職。但是同等銷售額的情況下，如果把庫存成本削減5%。，利潤也能提升一倍，也可以達到10萬。“

看著林澤一行一行列出的數字，鄧永圖瞬時明白了，對著數字說道：“銷售額還是100萬，采購成本也維持為80萬，同樣還有管理成本也不變，那么當庫存成本削減了5%，也就是由10萬變為5萬，那么利潤也因此變為10萬。“

“和剛才銷售額翻倍的效果一致。“林澤補充，”因此，庫存削減也能夠產生可觀的利潤。而且在現在的市道下，比起增加100%的銷售額，削減庫存的目標似乎更容易吧？“

鄧永圖點點頭：“的確。不過對于我們銷售團隊來說，更重要的是確保客戶需求能夠滿足，但因此備貨庫存是否過多，我們并不能判斷。“

“當然，我也清楚，銷售部門即要負責訂貨又要負責是否訂貨造成庫存不合理的話，等于是即做球員又做裁判，這并非是一個好的方案。“

鄧永圖看著他的表情，自然知道他心里肯定備有一套方案。但是，在之前總部開的會議，內容他多少也知道一些，壓低了聲音：“據說上層也對我們的庫存頗有意見，要求相應時間內得出一定效果。”

林澤點點頭，也嘆了一口氣：“庫存管理本來就是一個長期的工作，如果為了見效快，采用一些粗暴的方法也是可以的，不過庫存本來并非原因，相反它是供需匹配處理不好的一個結果，順著這個結果往原因摸。尋找適合的庫存管理方法，提高企業的供應鏈管理和對應能力才是長久之策。“

鄧永圖知道，并非每一個方案，想法又或者工作內容都得到全面的支持和在完備的條件下進行的，這就是社會的現實。這個難題如今在眼前這個年輕人手中，他又會如何處理呢？

接下來的會議，林澤拋出了第一個監管策略。

“原因審核？”聽著這個建議，銷售們各有所思。鄧永圖自然知道，林澤并非他們的直屬上司，當中自然某部分人對此不以為然，因此幫忙道：“一直以來，各位都是忙于銷售行為，而沒有太多時間去了解顧客間的實際情況，我也希望借此機會全面弄清每一個貨物背后的故事。”

有了他的站臺，林澤心里滿是感激。“這個分析，審核的會議，將按照不同的組別分日進行，稍后我會和鄧經理商量后再告知。”

聽了這一番話，有些攜帶了筆記本電腦參加會議的銷售人員，連忙翻查屬于自己職責的貨物情況。

“結合行業特點，生產和物流的提前期等因素，還有結合和供應商，客戶的結算周期，我們對庫存持有天數劃分成五個檔次。”林澤的背后展現出一個二維柱狀圖，幾個長短不一的柱形以不同顏色顯得清晰無比。

“庫存因此按時間段分為60天以下，61到90天，91到180天，181天到360天，以及361天以上這五個區間。通過這個劃分和整理，可以清楚了解各個區間的SKU持有量是多少，還有每個區間的平均的庫存持有天數各是多少？”

而在下面望著這個表格的鄧永圖不禁皺了一下眉頭，他知道庫存里的確積壓了一批存放挺久的貨物，但是如今看到列出來的數字，竟然遠比他認為的要大。而且平均的庫存持有天數更高達562天，著實讓他意外。

“通過整理，我們現存超過361天的SKU多達149個，除此之外還有275個SKU接近這個區間，它們非常有可能是因為滯銷，又或者其他原因連續地方多日并且處于無人過問的狀態，如果持續下去，這些貨物的價值越發變低，甚至淪為死庫存，因此我們首要就是著手了解這些SKU庫存持有這么多天的原因。“林澤留意著每個人的反應。

有些人閃出的目光，可以看出他們顯然平時沒有過多在意這些庫存。當然，部門的方針一向在于銷售的數量，營業額等，也從來沒有把庫存和他們掛在一起。自林澤接手后，他很快就意識到這個問題，也就是銷售部門盡管負有訂貨的權力并不因此承擔相應的責任，更談不上后果，這些均由公司全部承擔，他們都著眼于銷的方面，至于購存都是為了銷而服務，而且更憑著銷這個方面得到獎賞。

沉默持續了好一會，顯然各人懷有不同的心思。甚至有些人自己根本不清楚這個貨物居然存了這么久，也記不起為什么還會遺下一部分庫存。

謝耀明揚了一下手，看樣子他有話要說，并且似乎把話藏在肚子里已經好一段時間。自從上次導電薄膜的進口事件得到林澤的大力支持后，他一直深信林澤的能力，并大加信服。但是在林澤劃分區間進行貨物原因分析上，他覺得這個想法不得不提。

“怎么了？“林澤問。

“我負責的其中一個材料，庫存持有天數已經長達387天。“謝耀明敲擊著面前的筆記本鍵盤，從公布的表格中篩選出其中一個。”實際上，這個材料并非我們想持有這么久，而是它用于一個已經停產的車型，不過由于涉及4S店等維修所用，即便不再生產，也要持有庫存，一旦接受到維修訂單，能夠保證提供。“

對于這番解釋，林澤明白其中的道理，不過供應鏈必然存在強弱關系，強勢的一方容易且經常會轉嫁各種壓力，成本到其他供應鏈成員中。這個情況就是典型的例子，從車廠開始，到一級，二級供應商，對于已經停產的車型，沒有必要保留庫存或者只存有極少量的庫存，而把這種持有的壓力和成本一直往下移，到了進發科技這里，然而進發科技卻又不能繼續把這種壓力和成本轉嫁在原料生產商上，因為MOQ等問題只能自己持有庫存，來隨時響應需求。

林澤還在思考的時候，鄧永圖已經替代說明。“盡管我們要持有這個庫存，不過對于這類型材料，一般來說我們和客戶都有一個默認的協議期，該期限內我們保證能夠提供一定數量的材料供應。”

“那么期限和這個數量是多少？”

“對于不同客戶，有著不同的要求。”

“好的，煩請各位銷售如有這種情況，請把具體列出來。同時我們要再次和客戶確認協議的內容。”林澤道。這些材料可以被認為是超出他掌控的范圍，因此要摸清楚這些庫存帶來的影響是必須的事情。

會議終于開完。雖然說了很多，口渴得要命并且由于站立太久，感覺疲累，然而心情卻是極好。林澤通過各種觀察，認為會議達到它應有的效果。至少在相當部分銷售人員里，樹立了庫存這個概念，讓他們承擔起當中的一部分責任。對比起以往，只顧銷售，只顧需求方面，這已經是明顯的進步。

庫存不就是供需之間的結果嘛。道理是這樣，可是要是這樣灌輸，根本是蒼白無力，銷售團隊不會著眼于這點上，畢竟這很難說和他們的切身利益掛鉤，因為考核他們的都是銷售業績，雖然采購也是他們團隊完成，但是并不會因此帶來的庫存問題受到獎勵或者懲罰。

集團這次以庫存作為管理的重點項目，帶來的沖擊可不是少，加上夾雜著各種因素，進發科技內部上下都清楚知道庫存問題可能會導致極大的危害后果。趁著這情況，林澤也希望在庫存管理方面有所建樹。

附錄資料

1.標準差

標準差（Standard Deviation） ，是離均差平方的算術平均數（即：方差）的算術平方根，用σ表示。它能反映一個數據集的離散程度。一個較大的標準差，代表大部分的數值和平均值之間差異較大；而一個較小的標準差，代表這些數值較接近平均值。

2.ABC-XYZ分類法

ABC分類根據物品的價值高低來分類，也叫帕累托法則或者二八法則。其中A類價值占據總價值的70%-80%，而數量只占據庫存的10%-20%;B類則次之，價值占據10%-20%，而數量占據了20%-30%；至于最低價值的C類占據庫存總價值的5%-10%，數量占占據了全部的70%-80%。

XYZ分類則是根據貨物的波動特征來分類。它根據波動系數劃分出不同的貨物特征。其中變異系數=標準偏差/平均值，根據變異系數分出XYZ三個類別，其中變異系數在0.5以下的可以分為X類，波動很少，表現平穩，而起伏較大的為Y類，變異系數在0.5-1之間，至于變異系數在1以上的可以稱為Z類，它的起伏表現比較激烈。

把ABC分類和XYZ分類結合起來就可以得出9種不同特征，從而用以識別貨物特性并選擇適合的管理方法。

3. 雙堆法

雙堆法即雙箱法（double bin)，指保管兩個裝有物品的箱子或容器。其原理是準備兩個容器（或者相應的量），從其中一方開始使用，當第一個容器空了以后（或者第一堆的量用完以后），在開始使用第二個容器里的庫存（第二堆的庫存）的同時，馬上進行訂貨并把第一個容器（第一堆）填滿。

4. C2C （cash to cash cycle time , 現金周轉周期）

現金周轉周期是企業在經營中從付出現金到收到現金的所需的平均時間。這個指標就是試圖測量每個凈輸入貨幣（如美元）在生產和銷售中被占用多長時間才轉換為收到的現金。該指標考慮了公司需要多少時間出售庫存，需要多少時間來收集應收賬款以及需要多少時間來支付賬單而不產生罰款。

指標的公式：現金周轉期=周期應收賬款期+周期庫存-周期應付賬款期

5. 交叉比率

交叉比率是指毛利率與周轉率的乘積。通過這個公式我們可以知道，周轉率高，毛利率高，交叉比率就高，反正，就越低。交叉比率數值愈大愈好，因它同時兼顧商品的毛利率，數值愈大，表示毛利率高且周轉又快。更直觀的分析在一個周期內各SKU的毛利貢獻評級。

交差比率= 庫存周轉率　X　 毛利率