盒馬X會員店是盒馬當(dāng)下優(yōu)先重點發(fā)展的一個業(yè)態(tài),也是倉儲式會員店市場當(dāng)下重要的一個本土競爭者。
在談過外資代表,以及全球倉儲會員店的頭牌企業(yè)——Costco的優(yōu)劣勢之后,此篇,我們來重點關(guān)注一家本土競爭者,聊聊盒馬X會員店。
一
緣由
盒馬X會員店首店開設(shè)于2020年下半年,走精選品項、做大單品采購量進行大包裝售賣的倉儲式賣場(“批發(fā)超市”)形態(tài)。
為什么盒馬會做這個業(yè)態(tài)。
《商業(yè)觀察家》認為可能有四大原因。
1、倉儲式會員店市場成長性更好。
疫情的加速作用及Costco進入中國帶熱了市場。大本營在上海的盒馬,無論出于進攻還是防守,需要下場來做。
從前些年盒馬鮮生的經(jīng)營來看,它競爭對標的一大對象是山姆會員商店。山姆就是大包裝售賣的倉儲會員店業(yè)態(tài),消費者開車到城市郊外的門店一次性買齊,一個月來一兩次,每次購買的客單價很高,能到千元。
盒馬鮮生則是走小包裝售賣形態(tài),將門店開在了離消費者近的城市購物中心,想讓用戶每天都來買,每天就買一兩天生活所需。消費者在線上下單,盒馬通過門店(前置倉)提供到家配送履約服務(wù),最初客單價則在70元左右水平。盒馬想養(yǎng)這個消費場景和消費習(xí)慣,起初主打品類是對山姆有沖擊的大海鮮、活鮮(山姆不做活鮮)。兩者的用戶群則有一定重合,都是中高端收入者,很多是中產(chǎn)家庭。
在最初,盒馬進入到山姆所在的城市,也都會導(dǎo)致一些山姆用戶轉(zhuǎn)移到盒馬,甚至可能導(dǎo)致部分用戶(會員)在山姆的購物頻次下降。后續(xù),山姆則開始大力做線上,開設(shè)了很多前置倉(云倉)提供了大量到家配送服務(wù),以提升會員的粘性與購物頻次。會員制業(yè)態(tài),購物頻次很關(guān)鍵,如果頻次不夠,會員續(xù)卡率會大幅下降。
所以,在山姆一系列努力之下,發(fā)展到當(dāng)下,盒馬鮮生這種線上線下一體化的商超形態(tài)最終還是被證明,不具有替代倉儲式會員店的能力與可能性。
倉儲式會員店這種精選品項帶來的更高零售效率化價值與產(chǎn)出、大包裝售賣形態(tài)帶來的節(jié)省、全球供應(yīng)鏈能力支撐的前沿潮流生活方式體驗與差異化、會員制經(jīng)營的高用戶粘性等,對于中產(chǎn)家庭消費者都很受用。
那么,這可能就讓盒馬決定做這個業(yè)態(tài)。
2、會員是未來,會員是個生態(tài)。
阿里做盒馬鮮生的時候,拼多多還沒有冒出來。阿里當(dāng)時的關(guān)注重心主要放在了京東身上。
京東的線上商超業(yè)務(wù)領(lǐng)先阿里,后續(xù),京東與沃爾瑪(山姆母公司)做了股權(quán)“捆綁”的戰(zhàn)略合作。這些可能構(gòu)成盒馬出現(xiàn)的契機,以及盒馬要對標山姆的原因之一。阿里率先將自營制商超業(yè)務(wù)擴展到了線下。
從用戶角度看,倉儲式會員店服務(wù)于一二線市場的中產(chǎn)家庭,京東和阿里傳統(tǒng)上也是以高線市場用戶為主體(近些年開始加大力度下沉),兩者的重合度高。所以,會員店市場也都在兩者的視野范圍內(nèi)。(山姆不僅入駐了京東,京東還將收購沃爾瑪持有的1號店改為會員制電商。)
從未來的發(fā)展角度來看,會員是未來。
各家電商企業(yè)是需要持續(xù)做高用戶粘性,把用戶“捆綁升級”為會員。因為用戶總有做完的時候,做完之后就要提升單客產(chǎn)值與會員價值。京東PLUS會員做得很好,通過與沃爾瑪?shù)葢?zhàn)略合作,也算在整合一個會員生態(tài)、供應(yīng)鏈生態(tài)。
阿里做會員當(dāng)然也不能落后。目前來看,倉儲式會員店能建立很好的會員粘性,帶來會員價值。
3、全場景。
像阿里這樣體量的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司,決定要布局一塊市場肯定是想走全消費場景覆蓋的。不太可能像一家小公司那樣立志于做一個小的細分市場。況且會員店不是一個小市場。
之于盒馬身上也有表現(xiàn)。
其成立之初,是基于用戶為中心來做市場,主要是想服務(wù)一二線市場的4億用戶。但目標用戶的需求非常多元,目前看,任何單一業(yè)態(tài)都不具有“通吃”能力。所以,盒馬本身也做了多種業(yè)態(tài)嘗試,從中型超市到大型超市到小型社區(qū)業(yè)態(tài)以及辦公商圈的便利店,都有做過。
那么,被驗證成功,尤其是成長性表現(xiàn)“獨步”當(dāng)下商超市場的倉儲式會員店業(yè)態(tài),盒馬可能就很難放過。
一方面因為如果錯失大賽道,可能會被邊緣化。另一方面則在于,盒馬既有的門店體系中,也有一些業(yè)績不太好的店,將這些店轉(zhuǎn)型改造為倉儲式賣場可能會是一條出路。
4、信心。
盒馬可能也覺得自己有能力做好這塊市場。這塊市場與阿里的既有業(yè)務(wù)和目標也可能有契合。
信心表現(xiàn)在:盒馬過去多年在進口品項、全球供應(yīng)鏈能力上一直在構(gòu)建能力。尤其是大海鮮,這塊能力目前來看應(yīng)該是領(lǐng)先行業(yè)的。
進口是建立差異化的路子。由于中國是制造大國,基于本土品項來做差異化是不容易的。但如果沒有差異化,既做不高毛利,也難構(gòu)建進店理由。像倉儲式業(yè)態(tài)就比較難吸引消費者花一兩個小時開車到郊外去購物了。
在本地化能力方面,盒馬的3R產(chǎn)品也有積累,尤其是在上海市場,做得還是很好的。這塊業(yè)務(wù)也能建立差異化,并做高毛利。
品牌層面,“改善生活去盒馬”的品牌形象已經(jīng)建立了。而有沒有品牌能力是做倉儲會員店的核心之一。目前看,盒馬的品牌形象所能輻射到的用戶群與倉儲會員店的目標用戶有一定重合。
倉儲會員店業(yè)務(wù)與阿里既有業(yè)務(wù)也可能有些契合點。比如,天貓國際進口業(yè)務(wù)、跨境業(yè)務(wù)等理論上與盒馬X會員店有契合點。兩者一起跑有助于集量整合全球供應(yīng)鏈資源。
阿里一直想構(gòu)建全球供應(yīng)鏈能力,希望吸引海外中小商家來中國,以及為阿里出海鋪路。
二
優(yōu)勢
那么,盒馬做倉儲式會員店有沒有優(yōu)勢呢?它的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪呢。
《商業(yè)觀察家》認為,大致體現(xiàn)在四塊。
1、數(shù)據(jù)庫。
盒馬最值錢的部分就在于它所建立的那套數(shù)據(jù)庫。
基于這套數(shù)據(jù)庫,盒馬的新品研發(fā)能力很強,體現(xiàn)在3R商品層面就很有優(yōu)勢,上新率表現(xiàn)不錯,尤其在上海這樣的城市,做得是比較好的。
這套數(shù)據(jù)庫的價值,說白了,就是讓用戶“上癮”的能力。“上癮”能力也是會員制業(yè)態(tài)的核心競爭力。
由于中國市場越來越碎片化,需求越來越多元,消費潮流變化非常快,需求端對新品上新能力要求很高,數(shù)字化能力就越來越重要。而整體來說,中國在數(shù)字化能力層面,已經(jīng)開始領(lǐng)跑全球了。阿里則是其中的佼佼者。
2、整合能力和品牌營銷能力較強。
以盒馬鮮生為例,最早,其將制衣廠的懸掛系統(tǒng),引入應(yīng)用到零售賣場門店內(nèi),作為懸掛鏈承擔(dān)店內(nèi)物流功能,被很多市場人士贊嘆為“驚為天人”。
不止是國內(nèi)零售商都來看,全球的一些零售巨頭也都來學(xué)習(xí)過。
還包括盒馬做的店倉合一系統(tǒng),將線下門店與線上整合,也算獨一份,很多互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司都復(fù)制不了,做不出盒馬的效率。將線上的技術(shù)密集型業(yè)務(wù)與線下的勞動密集型業(yè)務(wù)進行整合,盒馬也是開創(chuàng)性的。
在品牌建設(shè)及營銷能力方面,盒馬領(lǐng)先國內(nèi)本土零售商,其有品牌價值。
3、生態(tài)。
阿里的生態(tài)能力對盒馬做X會員店也可能有幫助。
無論是資金層面,還是用戶數(shù)據(jù)層面,還是技術(shù)層面,還是供應(yīng)鏈層面(比如投資供應(yīng)鏈資源等)。應(yīng)該都有價值可挖。
舉個例子,阿里收購網(wǎng)易考拉之后,于寧波港建立了影響力。這塊對盒馬做進口業(yè)務(wù)難道沒有幫助嗎?
4、差異化。
盒馬建立了一些差異化能力。
于進口于3R的本地化半成品及熟食業(yè)務(wù),都能構(gòu)建一定差異化能力。
差異化的主要承載之一是自有品牌,可以有多種形式,獨立品牌或者與品牌定制,但本質(zhì)上則是做“壟斷”,基于解決消費者生活中的一個痛點,然后“壟斷”住這個痛點。
如果沒有獨有性,大家都能做,怎么會有差異化?沒有差異化,存在大量競爭與價格戰(zhàn),又哪來的毛利?
像國內(nèi)基于本土品項做的自有品牌,沒有多少家企業(yè)能做得特別好,因為中國是制造大國,供給充分,競爭激烈,難做差異化。你賣得好,馬上就會有一堆同類型產(chǎn)品出現(xiàn),各種價格帶都有。
進口相對就有些不同。國內(nèi)的制造產(chǎn)能不一定能復(fù)制,要復(fù)制至少需要一定周期。且?guī)Р粊懋a(chǎn)品背后的“異域”文化張力。(當(dāng)下,受疫情影響,進口處于低潮期。)
倉儲式會員店在中國做絕對低價也是競爭不過中國制造產(chǎn)能的。它需要文化張力與新的生活方式引領(lǐng)來構(gòu)建新的消費場景,構(gòu)建一個會員身份價值。這個消費場景門檻很高,能對百萬級的夫妻店與萬級的本土工廠產(chǎn)能進行區(qū)隔。
三
挑戰(zhàn)
盒馬做X會員店的挑戰(zhàn)又是什么呢?
《商業(yè)觀察家》認為,主要有三塊。
1、效率化水平提升要爬坡。
目前看,美國做倉儲式會員店是最厲害的,效率化水平很高。像Costco門店只精選賣3000多支SKU,整體商品池只有2萬支左右SKU。品類集中度很高、單品產(chǎn)出很高,進而帶來很高的成本效率價值。
這塊,不要說國內(nèi)零售商,即便是全球零售巨頭,現(xiàn)階段許多都不具備Costco的效率化水平。
盒馬X會員店要追,可能會有一個較長的爬坡期。
2、全球供應(yīng)鏈水平有短板。
盡管建立了一些差異化能力,但盒馬整體在全球供應(yīng)鏈層面還是相對較弱的。
最主要的可能是缺乏時間的沉淀。只做了幾年時間,要說具備全球零售巨頭的供應(yīng)鏈水平,不太現(xiàn)實。
差距主要在什么地方呢?供應(yīng)鏈的標準化能力、穩(wěn)定性,以及全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。
從這個話題展開來講,《商業(yè)觀察家》認為,阿里巴巴過去放了一個錯,就是沒能收購麥德龍中國業(yè)務(wù)。
目前來看,在中國市場,能規(guī)模做倉儲式會員店賣場的企業(yè),主要有三家企業(yè),Costco、山姆會員商店、麥德龍。
前兩家企業(yè)當(dāng)下肯定是不會賣的。只有麥德龍這一張“船票”。
麥德龍雖在全球做的是TO B業(yè)務(wù)的會員制倉儲式賣場模型,但在中國出現(xiàn)了一些“變形”,它的TO C 業(yè)務(wù)占比其實很高(具體詳情可點擊:麥德龍,可惜了)。也正是因為TO B業(yè)務(wù)未達預(yù)期,以及面臨一些發(fā)展瓶頸,比如數(shù)字化業(yè)務(wù)進展有限、本土市場復(fù)制不順等。麥德龍中國業(yè)務(wù)可能才會出售。
但是,經(jīng)過二十多年的發(fā)展,麥德龍的全球供應(yīng)鏈能力和倉儲式賣場能力,在中國還是有沉淀的。它的全球商家網(wǎng)絡(luò)、標準化能力、全球供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性于中國市場都有沉淀。像供應(yīng)鏈的標準化能力與穩(wěn)定性都是需要時間沉淀來不斷打磨的。所以,麥德龍中國業(yè)務(wù)即便出售,也能賣出很高的溢價,很多企業(yè)都在搶這塊資產(chǎn)、搶這塊能力。
這塊可能會是盒馬需要的,按阿里過往對速度的要求,麥德龍是能幫助盒馬會員店發(fā)展提速的。按理說,阿里也有很強的整合能力,能一定程度解決麥德龍中國業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸,并把麥德龍中國業(yè)務(wù)的價值做大。
但是,阿里沒能成功收購麥德龍中國業(yè)務(wù)。
《商業(yè)觀察家》一直在想到底是什么原因未能收購,可能是兩家企業(yè)的議價能力都相對較強,都顯得有點傲慢吧。
3、耐心。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營的慣性是沒有耐心的。講究“短平快”。
但這在實體零售行業(yè),尤其是倉儲式會員店層面是有挑戰(zhàn)的。
倉儲式會員店是先架構(gòu)供應(yīng)鏈,再開店,周期更長。是精選品項架構(gòu)買手體系做高效率化水平,需要爬坡。經(jīng)營邏輯是有選擇性地去滿足一部分需求,而不是求快求爆發(fā)的大而全。前期則投入高要能耐得住寂寞去承擔(dān)一定虧損,并培育能力。
這些就決定了整個過程快不到哪去,需要一步步沉淀。
Costco進入中國超過兩年時間了,還沒開出第二家店。山姆會員商店在中國發(fā)展了20多年時間,到現(xiàn)在也才開出35家店。
做這個事情,如果沒有“平常心”,可能會出些問題。
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