供應隱患

小婷是一家自動化設備企業的采購主管。

與千千萬萬個自動化設備企業一樣，研發經常主導著部件選型工作。

（▲日本產的某個批頭）

“這臺新設備必須要用這個日本產的批頭，因為最匹配。”與以往一樣，研發很快找到自己心儀的部件。

本來小婷也沒把這件事看得很重，但是在與日本廠商的國內獨家代理談判中，小婷發現對方不但價格寸步不讓，還要求三個月的交期，聲稱供應緊張。

小婷隱約覺得這家廠商會成為供應瓶頸，于是在網上搜索日本廠商的資料。

這一搜索，還真查出了名堂。

原來，這家日本廠商只有53位員工，雖然產品很棒，但是產能過于飽和。

想到這款還在研發中的自動化設備將成為明年的主力機型，要從今年二十多臺的訂單量陡增到三百多臺，小婷認為日本廠商的產能跟不上。

小婷于是以此據理力爭，說服研發重新選型，最后選了一款瑞典產的螺絲刀披頭，雖然價格沒有便宜，但是供應充足。

就這樣，一個即將暴雷的供應隱患被經驗豐富的采購主管小婷及時篩查出來并排除掉了。

雖然因為處理得當，小婷獲得了采購總監的嘉獎，但是筆者并沒有佩服小婷出色的實戰能力，而是開始思考這家公司未來通過何種機制才能排除所有類似的問題。

其他采購員都能跟小婷一樣出色嗎？

如果未來小婷一時疏忽，是不是還會暴雷呢？

可行性分析

想了許久，筆者認為，應該在部件選型的流程中嵌入一種分析方法，把所有可能發生的供應風險在選型確定之前排查一遍。

這個分析方法，就叫做可行性分析，是一種未動先查的洞察策略。

請讀者朋友們想一想，在選型之后，一個部件可能會出現哪些供應問題，需要我們事先做排查？

筆者總結如下：

（1）不符合法規要求，如醫療器械需要FDA認證；

（2）無法按時交付；

（3）質量不穩定或不良率高起；

（4）供應商強行漲價；

（5）供應商產能不足等。

很顯然，一旦在選型定點之后出現以上問題，采購將成為第一責任人，會立即遭到項目經理的投訴，會導致采購部在公司的地位每況愈下。

因此，我們必須要做供應隱患的排查。

請讀者朋友們想一想，如果你的公司在部件選型之前沒有做供應隱患的排查，是為什么呢？

據筆者觀察，常常是因為采購或研發獨自做決策造成的。

當采購獨自做決策時，研發往往會認為量產時部件出的問題與我無關，因為供應商是采購定的；

而當研發獨自決策時，他往往只會考慮成本、可靠性和質量，而不會考慮交付和產能等問題。

質量管理工程師也會因為沒有參與選型而對量產時出現的質量問題猝不及防。

于是三者（采購、研發、質量）不是踢皮球，就是相互埋怨，問題卻難以得到解決。

為了有效解決這個問題，我們需要對癥下藥，建立一種機制，能夠把采購、研發、質量以及供應商在部件選型之前拉到一起評估選型方案，一起做決策，才能最大限度排查隱患。

差異化分析手段

那么，我們應該怎么做呢？

對新部件一一排查嗎？

這樣做肯定不行，因為無論你在哪個行業、哪家公司，所有新品開發項目都面臨著資源有限，還要與時間賽跑的窘境。

因此，我們要對需要選型的部件進行分級分類分析，再采取差異化的可行性分析手段。

具體做法如下圖所示。

（▲具體做法示意圖）

我們可以把新部品分為三類，分別是標準件或大宗原材料、簡單的加工或組裝件、復雜的加工或組裝件。

對于標準件或大宗原材料，它們早已在市場上流通，幾乎不會存在法規、無法按時交付以及質量問題，因此不需要對它們在選型前進行可行性分析；

對于簡單的機加或組裝件，我們認為出現供應風險的幾率很小，因此要求供應商填寫《可行性分析報告》并存檔，以便提醒供應商自我排查供應隱患；

對于復雜的加工或組裝件，我們認為它們出現諸如無法按時交付、質量問題、產能問題等的風險較大，因此需要采購、設計、質量與供應商一起通過視頻會或者面對面來探討所有風險點，在確認沒有問題之后會簽《可行性分析報告》。

通過在選型前建立這樣的機制，可以幫助整個采購組織把供應隱患排查在選型之前。

經過我的大量實踐，是一種行之有效的分析方法和把相關部門協同起來的機制，希望讀者朋友們多多嘗試。

可行性分析報告

最后，我要揭開《可行性分析報告》的面紗，請讀者朋友們看看它是一個怎樣的文件。

（▲《可行性分析報告》）

你會發現，它不但能幫助每一位采購人排查供應風險，還會鼓勵供應商提出問題和意見，兼容了供應商早期介入的功能，是一個十分強大的工具。

如果你也覺得它強大，那就盡快開始使用吧