【完整版預售】2021中國供應鏈＆合同物流發展報告

從2017年開始，羅戈研究每年都會圍繞不同的主題及行業發展趨勢發布《合同物流發展報告》。2017在第一版《中國合同物流發展報告》里，羅戈研究嘗試從整體層面呈現國內合同物流當前現狀。2018年第二版報告主題是“關注變化”，并期望回答合同物流需求、服務、市場競爭在發送什么變化。2019第三版報告關注點是供應鏈端的“核心企業”，并圍繞核心企業展開的供應鏈展開分析，對比商業模式、供應鏈、物流外包服務需求等差異。2020年第四版報告以商業數字化創新帶來的合同物流新內涵為主要看點。

在本次會議上，羅戈研究院長潘永剛對《2021中國供應鏈&合同物流發展報告》進行解讀，創新性地提出供應鏈“密度論”。

羅戈研究院長潘永剛

（9月24日，羅戈網舉辦了“2021（第五屆）合同物流創新發展高峰論壇”，本文根據現場速記整理完成）

每年我到合同物流大會，都要在最后做這個報告。今年這個報告的內容，首先是過去這一年供應鏈物流發生的變化，以及我們看到的未來趨勢，從結構上分成了三個部分：

一是市場調研數據，會涉及到甲方和物流企業。

二是供應鏈物流密度論，也是今年大會的主題。這些年我一直在思考，到底對物流而言，什么東西是本質性的，現在終于找到這么一個詞——“密度”。

三是科技供應鏈展望。合同物流、供應鏈物流走到現在，未來是科技供應鏈。

我們就沿著這三個部分，逐個來看。

一、市場調研數據

首先看 2021 年中國供應鏈合同物流30強。這個榜單來自市場相應的調研，既有甲方企業，也有相應物流企業的材料。

這 30 強里，可以看到京東物流、安吉、外運、日日順、準時達、中通服供應鏈、安得智聯、中郵物流、中都物流等等，都在業內是鼎鼎大名的。營收規模最高的 556.2 億，最低的 15 億，正處于一個非常大的市場里面。

從增長的速度來講，這里面大部分企業都處在相對好的區間。但是，我們也看到了部分企業是下滑的，尤其是汽車物流企業非常明顯，下滑的幅度非常大。如果只看數字的話，這也跟整個國內乘用車銷售的下滑是有明確關系的。

除了頂尖企業，再看整個行業。

1.企業經營狀況

企業2020年營收增長仍以30%以下為主，并持續看好本地生活/消費相關行業。

從整個增長狀況來講，有超過三分之一的參與調研企業，能夠處于 10-30% 的增長區間。而另一方面，也有不少調研企業的增長區間不到 10%，其中甲方和物流公司占比分別為 26% 和 35%。至于增速為負，營收完全下滑的企業，占比則相對來說比較少。

我們再來談談，在未來的兩到五年，大家分別看好什么樣的行業？

比較看好的有新零售、生鮮冷鏈農產品。另外值得一提的是，汽車比去年有所上升。為什么汽車物流公司都下滑了，大家卻還是比較看好呢？我相信正是因為大家都看到了那些公司不太好了，那么，可能新能源車、電汽化和網聯化就會有機會。還有快消等大的領域，大家也很看好。總的來說，上升比較明顯的還有工業大宗，下降比較明顯的則是高科技。

2.挑戰

企業普遍面臨新商業環境下的供應鏈物流管理挑戰

對于甲方，現在面臨著疫情，面臨著層出不窮的國際關系變化，整個供應鏈計劃和預測難度增加，這是大家能夠想到的。而對于物流公司來講，客戶在做數字化，在做一盤貨的轉型，其實也面臨著莫大的挑戰。

所以首先，我們一方面是看到，整個甲方面臨的宏觀環境非常復雜，這使得另一方面，對于物流企業來說，需要思考的是，究竟要怎么樣才能夠跟得上甲方企業轉型的步伐，能夠去提供數字化一盤貨的解決方案，最終能夠去跟隨客戶找到增長點。

其次，對于甲方來說，需求和渠道的變化也是比較多的。因此對于物流公司，排第二的挑戰就會是是物流客戶公司市場競爭更加激烈了。這意味著當甲方都已經被競爭擠壓得很厲害了，物流公司受到的挑戰也就更大了。

當然最后，在供應鏈變化方面，我們還發現，比如說像綠色轉型，也有越來越多甲方開始考慮低碳相應的情況。80% 以上的甲方企業，都在數字化轉型上有非常強烈的信念，因為企業在供應鏈布局有規劃舉措。

3.數字化轉型

超過80%的甲方企業，規劃于2025年前完成供應鏈數字化轉型

對甲方的調研，排第一的是數字化轉型，排第二的是物流網絡計劃，然后是全渠道一盤貨轉型，跟全渠道一盤貨轉型并列的，還有采購數字化供應鏈管理。

也就是說，數字化實質已經變成甲方排在第一位的思考的問題。而網絡為什么要規劃？甲方說了，我自己的市場競爭很激烈，整個網絡要重新考慮，渠道 TO  C 和 TO  B 的整個網絡要如何融合起來，整個市場結構在變化。

其實一盤貨全渠道對應的都是你的網絡，所以這是非常有意思的，包括機器人自動化這些方面。結合數字化，在技術和網絡重構上，對于甲方來講，這兩年甲方都很忙，都很辛苦，重點解決的商業問題也是老生常談，怎么樣優化成本，提升利潤，響應用戶需求，第三位的是數字戰略的轉型。時間上都預計在這五年周期里就要完成。所以這五年甲方都在快速數字化轉型，而對于物流公司來講，你也必須得做，因為這是等不及的，一定要做的事情。

4.外包

1）企業的供應鏈物流外包，仍以傳統合同物流企業為主

另外就是，對于甲方的調研反映出，到底大家在用什么樣的物流企業？

其實用得最多的還是區域的小三方，然后是傳統的大三方，其次是網絡型的快遞快運。去年端到端的供應鏈運營商也有 53% ，但今年是30%，也就是說大家之前去嘗試所謂端到端供應鏈運營商，原來的嘗鮮可能是吃到了一些苦頭，使得市場份額快速下滑，而這種下滑最終又回到了小型物流和傳統的合同物流企業去了。

從外包范圍看，TO  B 領域基本上外包占比還是非常高的，基本上超過60% ，只有原材料上外包比例低一點。TO  C 部分基本上也是超過了一半，值得注意的是即時配送，已經開始有 20% 的外包了。不僅對于甲方，即時配送也慢慢變成了物流管理部門要關注的對象。不僅僅是傳統的倉運配，快遞，這種新型方式也逐漸成為了大家外包的新的范疇。

2）企業對全渠道服務的滿意度相對較低，并對成本與管控有較高的提升期望

那大家到底滿不滿意？

從滿意度來說，TO  C 的“很滿意”占比是最高的，然后是 TO  B 的。但是這里面“滿意”、“很滿意”加起來，卻基本上達不到 50% 。對于“不滿意”和“很不滿意”的部分來說，全渠道部分“不滿意”的比例相對是比較高的。大家主要的指標看成本控制，看訂單的全程可視化，再就是履約時效，交付的滿意度和庫存相應的準確率、周轉率。

5.能力狀況

1）科技與精細化運營能力，是供應鏈&合同物流企業面臨的最大短板

那短板會在哪里？到底大家認為的競爭力和短板，以及甲方最看重的能力是什么？

從這里我們看到，從物流企業的核心競爭力看，物流企業自己認為什么強，什么弱。物流企業認為自己最強的是行業整體解決方案，認為自己最弱的是科技能力。甲方最看重什么？第一是看重行業解決方案，然后是看重客戶服務能力，其次是精細化運營，這中間還是有一些差異和錯位的。

2）供應鏈&合同物流的IT鴻溝，在波動中趨于縮小

我們一直也都在看一個 IT 的鴻溝。甲方認為你到底做得怎么樣，你能不能達到他的要求，總體上這幾年的調研能夠反映出，大家越來越在彌補整個數字化的鴻溝，能力也還在提升，但是從這次的調研看，甲方這么看重數字化，我覺得接下來物流公司的鴻溝，就比去年的調研又拉高了一點，意味著甲方對于數字化的需求可能比原來又升級了，又進入了一個新階段，所以我們的物流服務商，物流軟件商，可能在后面，就是你的數字化解決方案跟原來的傳統解決方案又不同了，又要升級了。

3）企業當前的科技能力以業務信息化管理為主，關注大數據分析、供應鏈協同相關技術投入

再就是整個過程中，科技部分，尤其是數字化大家都很關注。到底物流公司具備的科技能力和要投入的科技能力是什么？

調研數據顯示，93% 的企業都有物流業務的管理系統，50% 有大數據分析，供應鏈需求計劃管理，供應鏈控制塔和運營中臺。規劃投入的部分，最高的是大數據和中臺控制塔部分。

通過端到端運營商和傳統合同物流企業在科技能力的對比，可以看到有兩個 57% 是端到端供應商在大數據和控制塔的部分，顯著領先于傳統的物流企業。

6.網絡

合同物流的網絡效應

網絡是不是很重要？合同物流到底有沒有網絡？成不成網？超過四分之三的人都認為供應鏈物流具備網絡效應。

甲方的人認為，合同物流具備網絡效應占比更高。也有認為沒有網絡效應的，這里面說定制化，包括網絡質量問題，對于國內的物流企業是不是有成網的企業，甲方 66% 的人認為有，但是物流公司沒有那么自信，只有 53% 認為有。

大家普遍認為，京東、順豐、安得、日日順等等這些企業是網絡型的，有網的企業。沒有成網的還是認為，合同物流是偏區域性的，偏行業性的，偏定制化的。這就是大家要思考的，網絡型企業走到合同物流，走到供應鏈物流范疇里，跟傳統的物流企業之間，到底差異在哪里。

7.綠色供應鏈

企業多在低碳轉型探索早期，運輸新能源轉型是當前主要實踐

碳排放現在非常熱，所以我們也專門做了相應的調研。

對甲方來講，低碳轉型的挑戰，70% 內部認同還不統一，第二是投入比較大。所以 40%的企業有想法，還沒有行動，有 21% 的企業是已經進行核算，還有 21% 制定了策略，剩余 20% 則是完全沒想法。

從轉型實踐來講，甲方一般做的就是電動叉車、新能源配送車、新能源卡車。物流公司最多的是新能源車，才是電動叉車，包括業務流程的優化。所以說，大家都在嘗試開始做一些相應的低碳轉型實踐。

二、供應鏈物流密度論

1.供應鏈物流密度論

前面是我們調研的情況分享，接下來看一看供應鏈物流密度論，包括整個領域的變化和升級。

這個密度論我們提出了三個密度，一個是訂單密度，一個網點密度，一個是數據密度。

從整個邏輯來講，對客戶而言，他關注的是交易、交付和交互。但對于交易而言，實際就是訂單；對于交付而言，是網絡，是網點；對于交互而言，更多的是數字化的互動。

為什么講這三個密度？

本質上要有訂單密度，才有網絡密度，沒訂單，建網絡投資沒用。訂單密度上去了，訂單就多，數據量就大，數字化轉型的苛求就在。所以這三個密度本質上是供應鏈物流服務要看的訂單、網絡和平臺。因此，關注客戶、關注網絡構建平臺，這也是未來的物流企業要去構建的所謂科技供應鏈。這里的訂單和網點結合，是在動態履約；訂單和數據結合，是在需求的預測和計劃；網點和數據結合，在于數字化交互和服務。

我們來一項一項看。

1）訂單密度

從訂單密度來講，核心是看物流服務到底做的是什么樣的訂單。

這里拆解開有很多類型，回過頭，在大的物流服務來講，可能是 TO  B 的訂單，TO  C 的，是倉運配的是快遞的訂單，落到企業層面，又落到不同的業務結構力。核心是通過對于訂單密度的把握和界定，物流企業要去認知自己的核心能力、核心的客群在哪里，接下來的網絡怎么樣去構建，服務能力，數字化能力怎么去匹配，才能夠有的放矢。

而且在整個市場上，現在競爭這么激烈的情況下，大公司什么都想要，小公司必須找到自己的核心區間，所以要分析清楚自己的訂單到底聚集在哪里，哪里有密度，往哪里做進一步的發展。

2）網點密度

無論快遞快運、合同物流、供應鏈物流，實質大家都要有倉，要有樞紐，要有網點，要有站點，這些所有的體系是落地交付的網絡的基本載體。有了訂單的密度，你要把它做好交付，就必須得把網絡密度做上去。

我們也看到了市場上原來訂單的密度為什么沒有形成，現在為什么說訂單密度在形成，我們后面講整個商業變化的時候，再來具像化解釋我們看到的變化。

3）數據密度

這個非常容易理解，尤其是TO  C整個業務，使業務端的數據，原生的數字化訂單和交易越來越多，所以對于未來的交付體系的數據的要求也越來越高，因此甲方的數字化要求也越來越高。如果數據密度上來，對于物流企業來講，你怎么樣能夠把你利用數據，在你原有的基礎服務之上疊加，創造新的基于科技的解決方案，尤其在科技交付領域。

剛才講的這三個密度，有點偏理論化，我們就更加具像化來看商業變革怎么影響物流。

1）品牌主導的渠道數字化整合，管控末端客戶/用戶交易權，提升訂單密度

首先我們從整個品牌商的商業變革來看。

傳統的分銷模式，看到品牌商 TO  C 訂單占比越來越高，品牌商逐漸開始做自己的私域流量。現在他們自己也要做電商，還有所有的品牌商都在嘗試變革它的整個渠道管理邏輯。而在過去，原先 TO  B 的訂單是批量化的，因為只需要交付到經銷商，后面的訂單是經銷商再往末端終端做碎片化訂單交付。

這就出了一個問題，傳統的合同物流為什么做不出來很龐大的網絡？為什么規模上不去？

實質上，很大程度上服務的客群只集中于 TO  B 的訂單部分，所以網絡就深不下去，再到區域就有區域經銷商把下面的碎片化訂單承接，這也使得這張網是非常稀疏的網，在全國有三倉五倉，二十倉的模型，就已經足夠了，不需要全國建構一個百倉千倉機構。

但是隨著 TO  C 碎片化訂單，完全由品牌商直達用戶的時候，TO  C 訂單率先在訂單密度上被集約了，訂單密度提升了，所以 TO  C 的網絡能夠建更多的網點，網點密度才能上去，網絡才能起來。

現在我們看到的比較大的變化，像前面肖總講的，“安踏”這些企業在收購自己的經銷商零售門店，原來是送經銷商，現在是送門店。“美的”前面做一盤貨，原來經銷商有兩千多個倉，現在用“安得”的一百多個倉。

所有這些大的企業，都在嘗試讓自己整個服務能力延伸到下一層的終端，所以這就使得原來碎片化的訂單，又被集約了。在被集約之后，這使得物流企業，網絡性的物流企業服務的要求就來了，因為訂單已經開始逐并了，所以需要通過商業變化找到物流變化的底層邏輯。

2）零售商平臺化，擴大目標用戶覆蓋，提升訂單密度

從線下零售到網絡電商到近場電商，這個變化大家也可以看到。

原來線下零售基本上由供應商送貨，自有門店補貨，門店補貨往往是大型零售商客戶的需求，后面到了廣域電商的時候，零售平臺送到用戶。淘寶把所有的訂單集約起來，建構了規則，因此淘寶起來了，快遞起來了，是因為有淘寶集約了這些訂單，所以快遞才能起來。

再結合剛才說的，品牌商的上一個頁面，品牌商當他要到所有終端的時候，他的需求也就更深化了，這時候就需要物流網做更深的配置。

近場電商從零售到前置倉到門店到用戶，這就更深了，又進入了深度倉配的訂單集約，所以電商的訂單集約，深度倉配的集約，和傳統倉配的集約，在集約這點上，都在快速的發生變化。

供應鏈物流新服務模型

這里面就提出新的供應鏈服務模型。

這個模型是說，我們為了幫助客戶，服務于他們的客戶以及他們的用戶，所以要從訂單到庫存到履約到交付。這個過程是供應鏈物流企業要有能力去處理的，但是你只做這些事情是不充分，不足夠的，還需要有編排能力。

之前發布了一個供應鏈編排報告，也就是說，當鏈路越來越被打穿打透之后，整個體系的計劃性要求、預測性要求、整體訂單集約的要求、數據化處理能力的要求，又讓你把具體的事情再服務于客戶，整體要貫穿起來，所以對于編排的需求出現了。

原來我們的模型只提的是訂單庫存履約交付，現在到編排，到用戶，這兩個部分都非常重要。

2.供應鏈物流四大變化與升級

所以這就帶來了供應鏈物流的四大變革升級，我們把這四大變革升級提煉一下。

1）商流整合帶來新網絡

訂單密度會帶來網點密度，所以只有商流的整合，商流的變革，才能夠帶來物流網絡的本質性變化。

廣域電商來說，“淘寶”帶來了快遞的網絡，電商倉配的網絡，“京東”是采銷型電商，更偏倉配。“淘寶”是平臺電商，帶來的是一種全網彌漫性的交付網，而到家 O2O 是前置倉配網絡。

渠道一盤貨現在正在發生著，又帶來了全國協同的倉配網絡，這就是現在看到的渠道變革，像“安得”是非常典型的案例。

社區團購使得網絡又下沉了，直接到了終端級，覆蓋的是中國大概五百萬的消費終端，這些終端的覆蓋未來有深度倉配網絡再匹配。

所以現在講的合同物流，往往說的都是在全國協同倉配網絡部分，但是從物流網絡的角度來說，這些網絡最終是疊加的，因為客戶的訂單雖然在不同的網絡都在流轉，但是甲方的供應鏈和物流管理部門是只有一個的。

所以他們對于整個分類的訂單和分類的網絡對接管理，最終會一體化。

這使得整體對于物流服務商，尤其是大三方，大合同物流，大的供應鏈物流企業，你的整包能力要如何讓你統籌這些網絡。

這些網絡有不同的模式，從點到點的標準化快遞，到倉配快遞，到即時配送，到全國的區域協同倉網，再到深度倉網，他們在面對 TO  B ，TO  C時，提供了不同成本時效和不同服務。

對于未來供應鏈企業來講，要在這些網絡之上，有能力去把所有網絡再集約起來，再為你的客戶提供服務。這就使得在末端部分，這是走到區域端之后，所有這些類型的貨物最終會走到一個體系里面，所以最底層前置倉末端部分會越來越有融合性，這種融合性使得整個網點密度，形成的物流網絡，那就是新的不一樣的物流網絡。

像“安得”，這樣一個末端整合的通倉通配，一盤貨的倉網就是未來的雛形，未來多類的倉網結構會在底層融合起來，誰能在全國多倉總的架構，在每個末端區域又能形成自己深化的倉網結構，這才是有壁壘的，有核心競爭力的。

2）一盤貨推動云倉發展

剛才我們是從網絡的視角來看，接下來再從一盤貨的視角。

當然一盤貨有不同的理解。對于品牌商，所有的線上線下可以做品牌商的一盤貨，我也可以是平臺作為品牌商集合的一盤貨，我也可以作為第三方物流，能夠服務于所有的品牌、平臺，為他們的客戶提供服務，我也可以做這樣的一盤貨。

所以 TO  B 和 TO  C 一盤貨，品牌和經銷商一盤貨，跨平臺、跨渠道的一盤貨，這都是一盤貨可以涵蓋的范疇，因此一盤貨這個概念非常大了。

這種大的概念背后，核心實質上是我們在訂單處理上，因為你要處理不同的渠道訂單，所以你得把庫存能夠歸結起來。

說是一盤貨，本質是庫存的統一管理體系。

這樣的庫存統一管理體系，能夠讓你把庫存好，匹配好，并且做好中間的成本和效率的評估，讓你的整個最佳的履約點，可以選擇從品牌商送貨，從經銷商送貨，從零售店送貨，或者你選擇逐級做相應的，因此就需要中臺，處理不同類型的訂單，又要把庫存的一體化做起來。

當然在物理上，可以有不同倉的類型再分配，例如安得智聯的多倉一盤貨整合。

3）平臺驅動零散運力整合

還有一個大的變化，平臺驅動的零散運力整合。

大家都知道整個中國的物流領域，個體司機多，中小物流企業多，專線小三方特別多，所以在運力體系部分，是非常分散化的。

但是整個市場通過平臺在逐漸整合社會化的運力池，這樣一個平臺雖然異化出其他的問題，比如網絡貨運相應的情況和變化，但是總體上不能否認貨拉拉、滴滴貨運，在個體司機的整合上已經平臺化了。

在物流公司的平臺化整合上，我們也看到了有些影子，像 OTMS 構建的運力池，本質上把社會化的運力池跟平臺的匹配能力結合到一起，為前端的需求方提供了運力供應鏈服務。像網絡貨運平臺，在處理如何跟貨運公司進行交易。

因為業務和財務是一體化的，跟發票一體化，所以也會有相應的財務、財稅、發票問題的處理和解決。但是最終這個問題還是要通過業務的整合，運輸業務的承接，加上數字化，加上財稅服務，這三者結合起來，才能把貨運做得更實。

4）解決方案的科技化升級

再就是解決方案的科技化升級。

昨天我在另外一個會上，華為數字化使能部做了分享。他們講了供應鏈編排的框架，類似的架構，控制塔大島是下端的，上端是執行，這里要實現物理的映射。

所以在供應鏈的編排來看，現在看上去還有點領先，但是實質上，現在看所有的供應鏈物流企業，在講解決方案已經不再是原來單純的運力層面，在倉儲管理層面，實際已經走到了需求預測，庫存模型，補調模型，越來越在幫助企業管理非常復雜的供應鏈總體的框架，所以編排就成為了超越原來的倉運配的能力，這就是新的供應鏈科技解決方案升級的方向。

這個方向中，我們也看到 RPA 這樣典型——云鈉這樣的企業，為所有的供應鏈物流企業可以提供嵌入到更加細微的流程改善上。

剛才講的供應鏈編排是比較宏觀的整合，但是細節層面都有很多的優化和改善空間，這都是我們的解決方案當中要不斷去嵌入進去的。

所以不能只看大的變革，也要看小的優化和改善，讓你的數字化變革真正深入到骨髓。

三、科技供應鏈展望

最后做相應的展望。

1.合同物流價值升級路徑

都說合同物流現在要到科技供應鏈，要到平臺。

前面講了三類企業，一類是傳統倉配合同物流企業，一類是快遞快遞運的網絡企業，一類是平臺企業。

這三類利潤的衡量方式包括物質的方式，本質上是完全不同的。

因為合同物流是項目制的，本質是看一個老板多能喝酒，能搞定多少客戶，他就能做多大的盤子和生意，所以合同物流的規模性增長，帶來的利潤增加是非常有限的。

網絡性企業，因為是看效率的，所以是看投資規模帶來的相應回報。

平臺型企業，大家都講按照市夢回報率的。想象空間有多大，公司就多值錢。只靠干活掙錢已經不行了，得靠做夢掙錢可能才值錢。

所以物流企業要走到平臺型企業，至少在當下的競爭當中，你必須能夠跟別人一起玩，否則你就沒有辦法跟別人玩下去。

2.從合同物流到科技供應鏈

所以從總體來講，甲方在做數字化變革，做商流一盤貨變革。對于物流公司，我們要提升解決方案的數字化能力，要讓整個網絡變得更加深，更加跨網絡的經營能力上提升，不能夠只守著原來的三倉五倉的粗模型，再去參與競爭了，你已經沒有辦法跟那些深度網絡公司競爭，沒有辦法跟科技平臺企業競爭。

這種變化就使得我們要從傳統的合同物流，逐漸走向科技供應鏈，科技供應鏈和傳統合同物流的差異是什么？我們從服務范圍、網絡密度、科技能力、合作深度上來看，就能看到相應的區分

3.展望未來

最后總結幾句話。

第一，抓住商業變革機遇。

訂單密度決定網絡密度，沒有大的商流變革，就沒有大的物流變革。所以當商業變革來了，當你看到了，看清了，就要投身其中。只有在時代的變革當中，才能夠產生時代的企業。快遞是這樣，可能供應鏈企業也是這樣，必須要去關注整個商業變革大的機會，才能夠有可能讓你的網絡密度，真正趕超其他的企業。當然你得找到真正有訂單密度的大訂單流的洪流到來。

第二，圍繞產業深度布局。

大的商流變革是要看命的，趕上就趕上了，趕不上沒辦法，怎么做？為了增加我的訂單密度，我就在某一產業、某一區域、某一領域扎根其中，把訂單密度提升，然后你的網絡扎深，服務能力扎深，核心能力的建設好，強基固本，才是根本性的東西。靠命，大家都是時代的一粒沙，不一定抓得住。

第三，升級科技平臺。

原來最多講的是有客戶就有訂單，有訂單就有業務，現在整個的訂單密度和網點密度又提升了數據密度，有數據密度才能參與未來的競爭。當甲方它的核心關注點都關注到了數字化，你不去關注，你不去提升科技能力，你不去提升數據密度，而且是大數據高密度數據處理，你怎么樣去做物理世界的統籌和優化？你怎么樣成為編排者？你就沒有可能，所以你的發展空間也就受到限制。

這就是我今天跟大家的分享，非常感謝大家堅持到現在，謝謝。

作者 | 潘永剛

來源 | 物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場