上篇聊到了如何將零售的品類規劃，落到自營或平臺的模式中去。這篇就來講講，自營和平臺的模式下，供應鏈的管理重點。

看哪幾塊東西？

庫存總量

自營是因為庫存太高會帶來現金流問題和過期/過氣的報廢風險，平臺主要是關注倉容承受能力，在有限的倉容范圍內，讓商家入倉一些好賣的貨。尤其是大促前。

為了看住庫存總量，我們需要做經營計劃，也就是GMV大數的計劃。這包括自營的類目和品牌維度的計劃，和平臺商家維度的計劃。當然數量太多，按二八原則就行。

庫存結構

自營的庫存結構非常重要，否則單品就會滯銷或者缺貨，所以為了合理的庫存結構，需要做單品維度的銷售預測和計劃，設置好采購參數之后，進行自動補貨；階段性進行缺貨歸因和滯銷分析，跟采購和運營制定行動計劃，跟進執行。

而平臺商家的庫存結構，關注重點是重點商家的重點品，是不是備進我們倉里來了。同時為了給它們留出足夠的倉容，滯銷庫存和長尾品庫存能不能減少一點：通過促銷、分銷或者退供。

那怎么讓商家有動力管理在我們這里的庫存結構？挺難的，生意不好，這都不見得是商家的關注重點。我們當然可以給商家設置額度，不出不進，但這是人家自己的現金流啊，自己付倉租，平臺供應鏈的話語權并不強。

不好罰，可以獎。結合庫存健康度給予供應商不同的供應鏈金融等級，是一個可以嘗試的辦法。

平臺商家的庫存結構，如果進入精細化運營，也可以開始做top單品的需求計劃，和商家做好一個協同機制。不僅管理方法上類似自營，也可以用自營已經磨練好的需求計劃系統來幫助商家管理。

履約

建立倉網絡規劃，我們需要根據業務情況分幾級倉網，建立分倉和調撥能力，達到成本和消費者履約時效的平衡。

對自營容易安排，那平臺商家要不要做多地分倉？調撥得不均勻，還沒賣已經越調越貴，況且不同的倉價格不同，你讓商家怎么選擇？這時候就需要平臺有一定的管理魄力，對商家收合理的總包費用，讓他們把調撥托管給自己。只有不給自己退路，才能練就低成本和高時效的共存。

解決方案

跨境進口我比較熟悉，以它為例。自營的供應鏈解決方案譬如超箱，分銷，禮盒和贈品。供應鏈做這些主要是設計方案和流程，并實現到ERP系統鏈路中。

比如超箱，就是當你買四大包紙尿褲加一包濕紙巾，就無法裝進最大的物流箱，但是跨境需要“三單合一”，無法一個交易單對應兩個物流單，就需要一方面和海關商量一個實現方法，另一方面在系統里實現這個方法，最終可以自動拆單合單，這樣我們就不用再限制消費者的購買件數了，從而幫助增加銷量。

一件代發的分銷、禮盒和贈品也類似，首先要在關務上做好政策的BD和方案的設計，然后上線到ERP系統和物流系統中。

這樣的解決方案，是自營和平臺供應鏈都要做的一大塊工作。做跨境有這些限制，做OTC會有別的限制，所謂解決方案都是從各個行業的痛點出發，做出來了就是壁壘。

單量計劃

自營和平臺都要做單量計劃。大促時銷量暴增，又要實現時效要求，必然要在倉庫、干線、配送、關務和客服上做好充分的準備。準備少了無法按時服務，準備多了都是成本，所以單量計劃尤其重要。

關鍵是和物流、客服約定好，什么時間點，提供什么精確度的數據。

比如雙11大促：提前四個月測算峰值庫存和最粗版單量，為了租倉；提前兩個月測算第二版單量，by倉by天，為了招臨時工（而其它大促可能提前兩周就可以），還有購買紙箱和包材，買太晚了就貴了；提前兩周根據預付和加購物車數據，精準估算正式期單量，同時提供預包清單。

預包清單很有用，包括對預付定金的訂單進行一定比例的提前打包，只等當天尾款一付就啪啪啪面單貼上立刻走起；包括爆品的泵頭半包；包括把賣得多的組合裝先組在一起；包括調整揀貨區貨架，將加購多的放在離打包臺更近的地方，等等。

當然，單量計劃不只是關注大促，它需要關注所有日常中超過當天發貨能力的異常安排。比如自營某個大品類的品類日，某個大商家的超品日，甚至是一個集中清滯，都需要將單量計劃傳達給物流。

在電商企業里，一般通過經營計劃的協同以及直播的報備來實現，抓手就是保障時效。一定要進入系統實現自動流轉，靠人防著，會死。

單量計劃只是資源計劃的一部分，單量計劃好記，其實還有調撥計劃、倉容、關務保證金、國際貨運和港到倉計劃，這些都是電商供應鏈計劃的一部分。

自營和平臺供應鏈的管理，抓本質，就是自營跟品牌方一樣管，平臺最基本是不爆倉，其次是建立一些機制，一些托管，讓商家時效更好，成本更低。

怎么讓商家更喜歡這個平臺？運營的簡單，溝通的平等，以及平臺對自己管理水平的擔當