供應(yīng)商分類的結(jié)果是要么供應(yīng)商太多，要么供應(yīng)商太少——能干活兒的太少，不能干活兒的太多。太多需要整合，太少需要開發(fā)，兩者的前提是都得知道好壞，這就需要評估供應(yīng)商。供應(yīng)商評估就是通過分析供應(yīng)商的歷史績效（如果已經(jīng)在跟公司做生意）、財務(wù)狀況以及質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系，判斷其好壞，為下一步的供應(yīng)商選擇做準(zhǔn)備，也作為后續(xù)改進(jìn)的基礎(chǔ)，制定進(jìn)一步的供應(yīng)商改進(jìn)方案，以成為我們的合格供應(yīng)商。

圖62：供應(yīng)商評估

我們先說財務(wù)評估。有一次我給一個建筑公司培訓(xùn)，供應(yīng)鏈的老總拿這么個案例做開場白：公司找了個裝修材料商，因質(zhì)量不合要求退貨，給公司造成損失好幾十萬元。事后了解，這個材料商財務(wù)狀況堪憂，欠債很多，公司的法務(wù)建議盡快起訴，拿到供應(yīng)商的優(yōu)先償還權(quán)。很簡單，你不能今天跟一個供應(yīng)商合作，明天那供應(yīng)商就破產(chǎn)。供應(yīng)商的財務(wù)分析是風(fēng)險管理的重要一環(huán)。

如圖63所示，供應(yīng)商的財務(wù)分析從清償能力開始。公司破產(chǎn)的最大原因不是資不抵債，而是資金流中斷，即喪失清償能力。清償能力取決于流動資產(chǎn)，嚴(yán)格地說，是流動資產(chǎn)扣除庫存，即現(xiàn)金或變現(xiàn)很容易的資產(chǎn)。庫存被當(dāng)作流動資產(chǎn)，其實往往流動性很低：把現(xiàn)金變?yōu)閹齑嫒菀祝褞齑孀優(yōu)楝F(xiàn)金難。總的來說，同行公司相比，庫存周轉(zhuǎn)率越低，表明庫存周轉(zhuǎn)周期越長，效率越低，公司經(jīng)營也越差。

圖63：供應(yīng)商的財務(wù)能力分析

來源：CorporateExecutive Board

清償能力取決于盈利能力，體現(xiàn)在資產(chǎn)回報率和凈利潤率上。這些年來，國有經(jīng)濟(jì)重資產(chǎn)運作盛行，資產(chǎn)回報率比較低，比如2012年總體只有4%多一點的資產(chǎn)回報率，比把錢存銀行好不了多少（作為對比，民營經(jīng)濟(jì)的整體回報率是12%左右），你就知道為什么國有企業(yè)盈利差了。

盈利水平是財務(wù)結(jié)果，取決于公司的周轉(zhuǎn)能力，反映在應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款和庫存上。公司運作良好，這三個數(shù)據(jù)就都較低。公司運營不好，回款就慢；回款慢，現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不好，就沒錢付供應(yīng)商，應(yīng)付賬款就高。這些都是評估一個公司的財務(wù)能力時要注意的。

最后，要理解供應(yīng)商的資本結(jié)構(gòu)，因為這是供應(yīng)商的基石，決定供應(yīng)商的長期績效。

要注意的是，財務(wù)指標(biāo)往往沒有絕對意義；要與競爭對手比、與自己的歷史績效比，這樣就有可比性。另外，這樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)分析是“重武器”，主要用于大的決策，比如決定跟哪些供應(yīng)商建立長期合作伙伴關(guān)系。對于上市企業(yè)，這些數(shù)據(jù)都在公開的財務(wù)報表中；對于非上市企業(yè)，很多數(shù)據(jù)搜集不到，就得采取別的方法來彌補。

比如在鄧白氏（Dun& Bradstreet） 報告上，你能看到一個公司支付賬單的平均周期等，以判斷該公司是否有清償困難。這里的財務(wù)分析主要是方法論，即由財務(wù)指標(biāo)（比如清償和盈利）深入到運營指標(biāo)（比如各種周轉(zhuǎn)率），再到資本結(jié)構(gòu)，層層分解，力求對供應(yīng)商的財務(wù)能力有深入的理解。

對于未上市企業(yè)，你也可以直接向供應(yīng)商要他們的財務(wù)報表。在采購方承諾保密的情況下，有的供應(yīng)商會樂意提供報表（在美國，未上市供應(yīng)商有權(quán)利不提供，但我當(dāng)年管理的鈑金供應(yīng)商們都愿意提供）。這些財務(wù)報表一般沒有經(jīng)過審計，準(zhǔn)確性不能保障，也不能排除供應(yīng)商作假的可能。但比較不同時段的財務(wù)指標(biāo)，還是可能發(fā)現(xiàn)蛛絲馬跡的。

此外，還有很多別的方法來判斷供應(yīng)商的財務(wù)能力。最簡單的就是看績效：如果按時交付、質(zhì)量等在走下坡路，送貨的司機(jī)、銷售經(jīng)理等三天兩頭換人，供應(yīng)商八成有財務(wù)困難。你也可以問供應(yīng)商的競爭對手。俗話說得好，家有千缸油，鄰居百把稱——你有多少財產(chǎn)，鄰居心里一清二楚。同處一個行業(yè)，人員經(jīng)常來往，供應(yīng)商之間往往知根知底。供應(yīng)商有好事兒，競爭對手不一定講；但供應(yīng)商有了問題，競爭對手巴不得到處宣傳呢。

講完了財務(wù)分析，我們談一下歷史績效分析。

對于一個成熟的公司，特別是在特定行業(yè)、地域有一定歷史的公司，很多供應(yīng)商其實都已經(jīng)在跟公司做生意。對于這樣的供應(yīng)商，公司已經(jīng)有相當(dāng)多的歷史績效數(shù)據(jù)可供分析，這是最準(zhǔn)確、最可信賴數(shù)據(jù)，一定要充分利用。

比如在下面的案例中，一個制造商從質(zhì)量、成本、交期等8個方面來評估現(xiàn)有供應(yīng)商，決定哪些應(yīng)該是優(yōu)選供應(yīng)商，哪些該淘汰掉。針對每一個指標(biāo)，該公司都有具體的評分標(biāo)準(zhǔn)、專門的職能或人員來評分。讀者可能要問，對于非客觀項，比如降本的積極性、合作的容易度、質(zhì)量系統(tǒng)、技術(shù)能力，我們需要相應(yīng)的職能來打分，因為他們熟悉情況，能夠更好地主觀判斷；但對于有客觀標(biāo)準(zhǔn)的，比如按時交貨率、百萬次品率，數(shù)據(jù)都在信息系統(tǒng)里，為什么還需要專門的職能來評估？這樣做的一個原因是集體參與：這些職能參與了，是決策過程的一部分，對決策的執(zhí)行更有利。供應(yīng)商管理是個跨職能任務(wù)，供應(yīng)商評估也是。要避免的是采購或質(zhì)量對供應(yīng)商績效評估，沒有別的部門參與，最后別的部門不認(rèn)可評估結(jié)果，這樣的評估就成了自娛自樂，對供應(yīng)商選擇、整合、開發(fā)等重大決策起不到應(yīng)有的作用。

 圖64：現(xiàn)有供應(yīng)商的績效分析

這是個小批量行業(yè)的案例，具體的評分標(biāo)準(zhǔn)放到大批量行業(yè)不一定適用。我想重點闡述的是方法論。這些評分標(biāo)準(zhǔn)，不管是客觀還是主觀的，總會有爭議。比如按時交貨率，為什么4分的標(biāo)準(zhǔn)是高于95%而不是92%或97%？這其實不重要；重要的是大家都用同樣的標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商之間就有可比性。俗話說得好，不怕不識貨，就怕貨比貨。供應(yīng)商評估就是貨比貨的過程。

供應(yīng)商評估除了財務(wù)能力、歷史績效分析外，還要評估供應(yīng)商的質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理和物料管理體系。因為三大體系是確保供應(yīng)商運營績效的保證，也是供應(yīng)商的財務(wù)能力的源泉。歐美公司的Supplier Audit主要是圍繞這三大塊來進(jìn)行。當(dāng)然，有些行業(yè)，例如汽車和飛機(jī)制造，有些行業(yè)規(guī)范，把這三大塊也包括在內(nèi)。

對質(zhì)量、生產(chǎn)管理體系的評估容易理解。物料管理則否。其實物料管理的一個重要目的就是判斷供應(yīng)商管理下級供應(yīng)商的能力。這在供應(yīng)鏈分級分層的行業(yè)很重要。比如汽車行業(yè)，整車廠對一級供應(yīng)商（Tier 1）的期望越來越高，不但希望一級供應(yīng)商負(fù)責(zé)相應(yīng)模塊的開發(fā)和整合，也期望他們管理下級供應(yīng)商，承擔(dān)更多的供應(yīng)商管理職責(zé)。在硅谷的高科技制造業(yè)，這些年外包盛行，公司也期望供應(yīng)商有更好的供應(yīng)商管理能力。

在建制成熟的公司，這三大體系的評估都有成套的問卷，以及具體的評分標(biāo)準(zhǔn)。比如我在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)管理供應(yīng)商時，質(zhì)量、生產(chǎn)、物料管理的評估表各自有七八十個問題，涉及到相應(yīng)領(lǐng)域的方方面面。在評估時，一般是三人小組集體行動，比如供應(yīng)商質(zhì)量工程師評估供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系、供應(yīng)商開發(fā)工程師評估生產(chǎn)管理體系、采購經(jīng)理負(fù)責(zé)評估物料管理體系，整個評估由采購經(jīng)理協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)。在評估方法上，有的公司會事先讓供應(yīng)商自我評估，然后到現(xiàn)場逐一復(fù)核，光現(xiàn)場復(fù)核動輒需要兩三個工作日。在有些日本公司，同一套評估問卷，比如生產(chǎn)管理體系，會由兩個人背靠背來評估，然后逐條對比。如果對某條的打分不一樣，兩人會進(jìn)一步確認(rèn)，直到打分一致，以保證評估的準(zhǔn)確度。

質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系的評估是重武器，一般會在新供應(yīng)商導(dǎo)入、重要決策（比如供應(yīng)商整合）或重大問題發(fā)生時進(jìn)行（比如重大質(zhì)量事故），以全面評估供應(yīng)商的關(guān)鍵能力，并提出改進(jìn)計劃。在有些企業(yè)，這類評估效果不大，主要原因有二。其一，評估本身很粗燥，一些非常寬泛的問題，幾張簡單的Excel表格，一些不痛不癢的問題，加上一些沒有經(jīng)驗的評估人員，這樣的注定會流于形式；其二，評估是一種事后應(yīng)急的懲罰措施：供應(yīng)商出了大問題，派幾個采購和質(zhì)量人員，做評估，找出些問題，讓供應(yīng)商花點錢、投入點資源，作為對問題的交代，評估變相成為一種懲罰措施。還有一些公司，決策已經(jīng)拍腦袋定了，評估成了走過場，目的是“驗證”決策是正確的。這就如一幅漫畫上畫的，領(lǐng)導(dǎo)射出了箭，一幫跟班趕快跑上前，圍著箭畫上圈兒，說領(lǐng)導(dǎo)箭法真準(zhǔn)，射中靶心了。