森馬服飾創建于1999年，目前已經建立了包括線下連鎖專賣店、商超百貨、購物中心、奧特萊斯、線上電子商務等在內的全渠道零售體系。森馬服飾全資子公司浙江森馬電子商務有限公司于2012年起開展電商業務，在天貓、唯品會、拼多多、京東以及抖音快手等第三方電商平臺上運營股份公司旗下各品牌產品并拓展代理其他商品零售業務，業務收入連續多年快速增長。2020年盡管受到新冠疫情的影響，得益于完善的品牌運營、渠道運營、商品運營以及強大的中后臺服務能力，森馬電商持續發揮品牌頭部效應，逆勢增長，全年GMV實現116億元的優秀業績。

值得一提的是，在構建強大的中臺支撐能力方面，森馬服飾一直十分重視物流體系建設，并將物流中心作為整合渠道資源，快速滿足各品牌市場需求的關鍵節點。目前森馬服飾在溫州、上海、嘉興等地都建有物流產業園，總投資25.67億元，其中位于嘉興平湖的森馬電商全國物流中心園區是物流作業規模最大的一個，該園區采用了先進的自動化設備和物流系統，自2019年投入使用以來，配合電商物流“總+分”的倉儲物流規劃布局，一直在不斷推進物流運營優化項目，打造與公司不斷增長、變化的業務規模和業務內容相匹配的物流能力。

近日，浙江森馬電子商務有限公司物流總監胡宏峰接受本刊專訪，分享了森馬電商近幾年在物流運營優化以及新業務拓展方面的探索和實踐。

供應端的優質生產工廠的 產能永遠是有限的，如何 在成本、品質、效率間取 得平衡是擺在服裝品牌企 業面前的一道難題。

問：您如何看待近年來服裝物流的發展？在這一過程中，森馬電商的物流建設和運營有哪些新的變化？

答：森馬本身是傳統連鎖服裝企業，多年來一直在線下連鎖零售業務方面保持著快速穩定的發展，因此在供應鏈和物流方面基本集中在線下物流的優化和拓展。但在2010年以后，伴隨著電子商務的興起，包括從最初的傳統電商到后來的傳統電商再到如今的內容電商、直播電商等，服裝品牌的商業模式和渠道發生了很多變化，新模式和渠道的崛起，對物流服務的需求明顯增加。森馬電商基于自身業務規模的不斷擴大與物流經驗的不斷積累，開始在物流運營方面進行一些新的嘗試和探索，我大概分三個方面來介紹。

首先是站在物流中心作為企業內部服務部門來看，我們的定位是企業內部物流部門，主要負責訂單的履約和品牌的物流服務支撐，工作的關注點主要集中在管理制度、流程、標準的制定以及設備、系統的優化和資源的有效匹配和最大化產出方面。其實經過這么多年的發展，服裝行業在物流軟硬件系統選型及系統應用方面都基本達成了共識，方案也相對比較成熟。我們還有一塊工作內容與管理有關，包括制度流程標準的設定和資源的匹配。所謂制度標準流程實際上都是為了輔助倉配資源和作業資源的有效匹配和最優化結果的達成。

在資源匹配管理中有一項“用工資源”是比較特殊的。與傳統物流用工固定不同，電商物流用工比較靈活，包括對用工渠道、用工模式和這種薪酬考核方式等，都有很多值得探討的內容。我們把在這方面的探索分為三個階段，第一階段是用工計時考核，第二階段（即現階段）是計件用工方式推進，第三階段也就是最終的目標是實現任務管理模式，即通過系統和設備來實現對整個作業環節的用工優化管控。但目前市場上還沒有一套非常成熟的軟硬件結合的系統輔助品牌企業物流管理實現這樣的目標，這其中的關鍵在于信息系統的重構，需要對現有的軟件系統和管理理念進行變革。

其次是把物流放在整個供應鏈鏈路上進行考慮，找出新的優化改善方向。與很多傳統服裝制造企業的重資產模式不同，森馬沒有自己的生產工廠，產品制造全部外包。而這種模式對商品計劃和供應鏈的生產反應速度提出了很高的要求。但供應端的優質生產工廠的產能永遠是有限的，如何在成本、品質、效率間取得平衡是擺在服裝品牌企業面前的一道難題。2017年開始，森馬電商向供應鏈全鏈條發動變革優化，目的是縮短產品周期，同時提升現貨比率，由原來的期貨訂貨生產模式逐漸向期貨加現貨的柔性供應鏈模式轉換，其中，基礎款主要面向期貨訂貨生產，時尚款主要面向現貨追翻單生產，這樣做的好處在于縮短了商品庫存周轉時間，減少了商家或生產工廠的資金占用。但同時，這種模式對于工廠的產能調配和倉儲以及運輸帶來的壓力也是顯而易見的，包括倉配的反應能力和訂單的處理速度，以及生產排程計劃等方面都面臨很大挑戰。

鑒于這種情況，森馬電商又同時嘗試推進做了第二個優化項目，與一些大型和特大型工廠合作，在工廠設置物流分倉，生產訂單分批生產后就地發往市場，同時工廠可以根據訂單的市場反饋和自身產能，靈活調整其生產計劃。在這個項目中，我們物流團隊負責輔助工廠搭建物流分倉體系，包括搭建系統、對接服務器、開發接口，同時輸出我們的物流管理經驗，輔助工廠倉庫找尋合適的運輸快遞資源，使其具備一件代發的能力，實現物流與生產計劃的有機結合。

最終通過這兩種方式，我們在期貨模式和訂單拉動模式之間找到了平衡，同時減輕了物流環節的壓力。當然，這種模式有一定的前提和局限性，包括：（1）工廠需要具備足夠的產能和物流作業的資源及能力；（2）品牌方和工廠要相互信任，實現信息系統的打通；（3）工廠要具備一定的訂單量。以上這些不是每個品牌商和工廠都愿意嘗試的，我們在過去三年一直在嘗試做試點，取得了不錯的效果，比如我們河南的工廠倉模式就是很好的樣本，因此未來準備進一步擴大試點規模。

第三個嘗試是物流部門在做好本身的物流業務之外，我們在考慮如何對公司或者其他服務客戶帶來更多關聯業務上的支持？經過一年半的摸索，我們找到了一條新的賽道——輔助品牌商進行尾貨處理。

尾貨是所有服裝品牌商都非常頭疼的問題。常見的處理方法是品牌商將尾貨以極低的價格出售給二次批發商，后者再轉賣給一些攤位低價銷售，這種做法對品牌商的資金回籠和品牌形象都會帶來不利影響。我們現在給物流運營的30多個品牌提供尾貨清理方面的附加服務，主要通過線上線下兩種模式輔助品牌進行尾貨清理。在線下，在物流基地開設工廠特賣店，清理品牌的過季商品和淺庫存商品，這相當于尾貨零售的方式。與原先的批發方式相比，商品的售價與批發價格差異很大，通過此零售方式進行清理，銷售額大大增加，我們極大降低了品牌商通過原來老的方式進行尾貨清理的損失。同時這項工作也只適合物流中心來做，因為很多尾貨的SKU十分零散，且庫存很淺，只有1件或幾件，不適合做批發或網上銷售。在線上，我們開設渠道或者用直播方式對尾貨進行銷售，這樣顧客獲得了很大的實惠，同時也對品牌的尾貨清理起到了很好的促進，因為服裝物流目前仍是勞動密集型作業方式，因此每個品牌物流中心倉一般都會有很多客服人員或者操作人員，通過我們專門的培訓帶教，他們完全可以轉化為直播銷售或店鋪運營者。目前我們的尾貨直播已經嘗試做了一年，線下做了一年半，通過此方式的拓展，我們對尾貨的處理的效果非常好，品牌商對這項附加服務的效果也都非常滿意，這更加大了我們對這一方式進行擴展推廣的決心。

問：您如何看待近年來鞋服物流外包市場的發展變化？

答：鞋服物流外包分為運輸配送和倉儲物流兩個部分的外包，一般來說，鞋服企業的運輸配送幾乎是依靠社會化的三方物流公司實現，因為幾乎沒有任何一個品牌方能夠構建覆蓋全國的運輸網絡，包括最后一公里配送。而倉板塊則有些不同，我們電商公司早幾年因為自身的倉儲資源不夠，選擇把一部分品牌的倉儲業務外包，但銷售業務規模做到一定程度后，我們發現外包物流公司的專業度和提供的服務并不能滿足我們的需求，造成這一情況的原因有多個方面：首先，國內的物流外包業務合同期限通常只有3~5年，合同期短意味著外包業務的不穩定，造成乙方不愿去投入先進的設備，或者匹配更高級的系統以及專業管理人員團隊投入，而此趨勢勢必影響承包方物流作業效率的提升和服務滿足；其次，我們市場上常見的外包三方一直在強調“專業的人做專業的事”，但這并不意味著三方物流公司就一定比甲方品牌方物流更專業，因為三方外包公司同時接了多個同類甲方的項目在進行合并服務，每個品牌基本上是作為一個項目來進行物流運營，三方公司就單一品牌項目中投入的資源和核心管理人員匹配來講，很多時候并不一定比甲方強，比如很少有三方外包公司對品牌方針對性的投入大型的自動化集成設備，人才投入方面對比大型品牌企業的專業物流團隊來說更是如此。

相反，對比中小品牌企業物流來講可能三方公司更有優勢。因為鞋服屬于非標品，收、發、存、退等作業中還涉及逆向物流等專業操作，一般的中小型品牌公司的物流服務和物流團隊并不是特別專業，這也是中小型服裝品牌商更傾向于把倉儲業務外包的原因，因為他的生意規模不固定，不想在技術方面和人才方面多投入，而外包可以把投資風險轉嫁給三方物流公司。比如當前興起的直播和內容電商、社交電商，大多都選擇物流業務外包也是這個道理。

目前三方公司對于非標品的服務支持方面還有很大的提升空間，但這種提升一定是三方在有足夠的利潤前提下才能實現。我認為如果能夠實現長期穩定的合作關系，任何一個有長遠考慮的三方公司都會明白設備、系統取代人工是未來的趨勢，以及這些投入對企業降本增效提升服務所帶來的價值，也更愿意去做長遠的投入規劃。

問：對于現階段服裝企業在物流技術裝備及系統方面的投入情況，您認為有哪些特點值得關注？

答：對大型服裝品牌商來講，我認為目前大家使用的物流設備還是偏向傳統設備，目前市場上還沒有出現低成本、高性價比的整體物流解決方案。對于很多中小服裝品牌商來講，因為銷售還沒有達到一定的業務規模，對應的物流作業任務也沒達到一定的量級，所以并不適于采用集成化物流系統。但他們對單一環節的自動化物流設備的需求是非常大的。比如，揀貨環節、播種環節、快遞交接環節、稱重環節、包裝環節等，如何提高作業效率，減少人力使用是共同的追求。然而目前市場上能夠低成本滿足單一環節作業改善需求的物流設備還很少，設備供應商和集成商的眼光基本都集中在大型集成化項目，因為集成項目規模大、項目金額高，有足夠的利潤空間。這是當前國內物流技術應用的一個現狀，希望引起相關企業的重視。

問：據了解，您的團隊目前也在開展物流運營咨詢服務，請您介紹一下該業務的具體情況及進展。

答：做這些項目嘗試和推進實際上是我們在疫情期間被“逼”出來的，前面我介紹了我們的供應鏈優化項目里面，針對給我們供貨的工廠進行“精益供應鏈”的項目，但大多工廠重心是放在生產方面，工廠不具備物流運營方面的資源和投入能力，所以我們物流團隊就嘗試把自己在物流運營和經營方面多年沉淀的策略、管理、經營模式、用工方式和資源沉淀等方面的經驗整合起來做成一個個產品，具體包括公司獨立化運營模式探討，物流專業規劃，物流系統軟件、集成設備的開發，作業流程、制度標準，計件模式，人才代培養，各種板塊的策略模型匹配開發，人力資源方面的校企合作以及尾貨清理模式沉淀等，向上游的生產工廠合作伙伴和一些中小服裝品牌輸出我們的能力，為他們提供支持。我們的目標是在打造自身物流核心競爭力的同時，也為合作伙伴賦能，給各位伙伴創收更多的利潤，從而構建一體化的供應鏈生態。

相比當前市場上常見的物流咨詢公司和外部的管理咨詢服務，我們的優勢在于不僅僅能夠出指導方案和規劃建議，更核心在于可以為企業提供實操指導、人才代培養、資源匹配和策略制定等真正的落地服務。目前這項業務由我們物流團隊專門成立的項目小組在負責，采用的是向品牌商和工廠收取傭金的方式，目的是大家合作共贏，共建生態，因此讓利給合作伙伴，僅保持微利的狀態。

以上就是我們近兩年基于物流基礎業務的功能外所做的一些拓展和嘗試，有些做的效果還不錯，有些還在摸索。希望借此機會拋磚引玉，與業界同仁相互借鑒、取長補短