核心觀點：

1）快運行業進入壁壘低，成長壁壘高，行業監管政策是影響美國快運行業運營模式的重要變量，成熟市場集中度高；

2）ODFL成長路徑和業務模式表現為并購合作快速成長，成本控制能力構筑核心競爭力，具體包括專營自有大車隊、合理的轉運中心建設、路線優化；行業巨頭的關鍵差異在于資源整合能力和定價策略；

3）快遞公司向零擔快運行業拓展，行業逐漸從集中走向聯盟是21世紀后美國市場結構的重要特點；

4）在服務對象、主要網絡形態等方面，中美零擔行業發展并不相同。ODFL的成功對中國快運行業的可借鑒之處更多在于運力建設、成本管理、技術投入等戰術層面，而FedEx的戰略路徑則更加適合中國企業。

零擔快運

連接快遞與整車的萬億市場

快遞、零擔和整車運輸是公路貨運行業主要的三種經營形式。

快遞是在承諾的時限內快速地將信件、包裹、印刷品等物品按照封裝上的名稱地址遞送給特定的單位和個人，主要承運低于30公斤的貨物。行業基本已經形成以順豐和通達系為主的相對集中的寡頭市場。

整車通常是因貨主單次托運的貨物重量較大或性質、體積、形狀等其他原因，無法和其他貨主托運的貨物共用同一車輛，需要單獨一輛汽車進行運輸，其單票貨重一般高于3000公斤。

零擔運輸介于快遞和整車運輸之間，是當客戶需要運送的貨物不足一車時，承運企業將運往同一地方多家客戶的貨物通過配載手段，使之達到一車的基本運載能力，然后采用自有或外包車輛，運送至目的地并進行分發，主要覆蓋30-3000公斤的貨物；其中：30-1000公斤的貨物運輸為小票零擔，1000-3000公斤為大票零擔。

根據運聯傳媒、國家統計局、國家郵政局及中國物流信息中心的數據，我們預計中國的快遞、零擔和整車市場規模分別在9000億、15000億和32000億左右。據安能快運招股書數據，我國中小型零擔企業（專線、區域網）數量達20-30萬家。

零擔快運的運輸連接著快遞和整車運輸市場，兼具兩者的特點。

1）業務流程上，零擔和快遞相似，包括集貨、分配、搬運、中轉、裝入、卸下、分散等一系列操作，具有少批量、多批次的特點；而整車運輸一般不包含分撥中轉這一環節，是直接的門到門的運輸。

2）服務對象上，零擔和整車相似，主要針對企業客戶，提供2B的運輸服務，服務于整個供應鏈的上端；而快遞主要提供2C的運輸服務，服務于供應鏈的下端。

3）產品特性上，零擔和整車的時效性要求相對較低，都主要采用公路或鐵路運輸，后臺設備的自動化程度更低，經濟性較強；快遞的時效性要求較高，一般會采用航空和快速陸運，后臺設備的自動化水平較高。

4）運營網絡形態上，零擔既能以快遞的軸輻式的網絡運營，也能夠以整車的專線式網絡運營。

零擔和整車的單位價格和單位成本都比快遞更低。以德邦為例：對比相同線路（上海-北京），德邦大件快遞3.60價格約為首重21元起（3kg）、續重4元/kg；而其定價相對較高的高端零擔產品精準卡航的價格大概是首重135元起（30kg），續重2.7元/kg。大件快遞比精準卡航單位價格首重與續重分別貴56%、48%。

我們比較了德邦和順豐（均為直營模式）的成本構成。快遞、零擔和整車業務的人工與運費都占據了總成本的70%以上，其中，零擔整車的人力成本占比明顯低于快遞的人工成本占比，這主要在于零擔是點到點運輸，不存在“最后一公里”的人力成本，而整車是門到門直運，因而不存在中轉分撥的人力成本。

一般來說，傳統的零擔運輸由于需要等待湊滿整車，運輸速度較慢，標準化程度低，成本管控較差，因而盈利能力不及快遞。近年來，零擔運輸在采用公路零擔貨運的承運貨物標準和業務運輸模式的基礎上，通過合理規劃班車線路，擴充營業網點，提供固定時間、固定班次、網絡化的公路班車業務，進而形成了標準化更強的公路快運業務。這類高端零擔業務在盈利能力上已經逐漸趕超快遞業務的盈利水平。

監管政策影響網絡形態

并購整合是常態

美國的公路貨運業經歷了從嚴格管制（1935-1979年）到放松管制（1980年-21世紀初）再到全面整合時期（21世紀初至今）的發展階段。與之相對應，公路零擔貨運業也經歷了從零擔專線點對點直達模式到網絡運營（軸輻中轉模式）的演變歷程。發展階段之間的轉變伴隨著美國公路貨運業監管要求、政治經濟環境以及公路貨運需求的變化，推動美國零擔行業形成今日之格局。

2.1 嚴格管制階段（1935-1979年）

嚴格管制階段的大背景處于美國1929-1933年的大蕭條時期，企業與個人的財務困境卻促進了企業購買原材料與個人采購向著多批次、少量化轉變，促進了運輸需求由鐵路轉向公路卡車運輸，卡車運輸業逐漸萌芽。當時，卡車運輸業進入門檻低的特點使得下崗工人們可以涌入行業，行業競爭激烈。

為了應對大蕭條對于美國經濟的打擊，羅斯福實施《國家工業復興法》，加強對工業生產的控制與調節，防止盲目競爭造成的生產過剩。美國對道路運輸業的管制就是在這一背景下誕生的。

1935年以前，美國政府對卡車運輸業管制很少，主要是運輸安全方面。1935年通過的汽車承運人法案（MCA）把汽車運輸置于州際商務委員會（ICC）的管制之下，開始了管制時期。

二戰后，美國制造業的發展促進了道路運輸需求結構的優化，運輸需求由大宗的工業原材料、農產品等，轉向更加高價值的制造業產品和消費品，對運輸服務的質量更加關注。卡車運輸能夠提供更加準確的時效，可靠性與門對門的運輸，并且更加適應小批量的貨物，從而促進了整車和零擔運輸的出現。

但是在汽車承運人法案的管制下，快運公司的網絡拓展受限，難以有效發揮規模經濟和網絡經濟。缺乏新公司進入的競爭和監管對于運價的保證使它們能夠獲得超額利潤。

在嚴格管制時期，美國的公路零擔行業呈現出以下特點：

第一，嚴格的行業管制阻礙了企業進入公路貨運市場。未管制的公路貨運行業進入門檻極低，基本是一個司機和一輛卡車即可。管制后，新的進入者需要證明自身提供了市場需要的服務，并且自身業務不會對現有企業構成競爭，這很難證明并且審核過程也十分漫長，極大的限制了新玩家的進入。

嚴格的管制形成了對行業現有企業的保護，提升了行業集中度，促進企業完成了一定程度的原始資本積累。截至1979年（即行業監管放松之前），美國卡車運輸業規模排名前一百名企業平均年營收1.9億美元，零擔行業CR4、CR8分別達到20%、30%。

一項來自National Bureau of Economic Research的針對1977年941家營收百萬美金以上的大型公路運輸企業的研究顯示，這些企業在州內的平均市占率在5%左右，銷售回報率平均為8%，資產收益率平均為18%左右。可見，在行業管制放松前，大企業的盈利能力還是較為可觀的。

第二，區域性零擔企業逐步發展成型。企業在管制下被迫只能在單一線路或部分區域線路上拓展自身運營線路與地域范圍，逐步在附近州及城市形成區域零擔網絡。

第三，企業建立起了網絡化的服務理念。企業在線路拓展和區域網形成的過程中逐步建立起網絡化服務的理念，為以后管制放松、全國網絡發展奠定了基礎。

2.2 網絡化發展時期（1980-21世紀初）

20世紀80年代以后，美國經濟結構持續調整，服務業得到極大發展。工業效率的提升以及女性勞動力的解放使得更多勞動力投入服務業，同時，隨著美國的去工業化，低端制造業向著第三世界國家轉移，美國制造業的結構發生變化，重點轉向轉向信息技術、生物醫藥為代表的高新技術產業。

經濟壓力要求商業的重建，商業領域強烈要求以較低的運輸成本來提高國際和國內市場的競爭力。

在這一背景下，1980年，國會通過了《汽車運輸法案修正案》（The Motor Carrier Act），放松了對州際汽車貨運的管制，允許價格競爭。但法案并沒有放松對州內汽車貨運的限制，從而形成州際和州內貨運成本差距的不斷擴大。到1994年，還有不少州仍舊保持著對州內汽車貨運經濟管制的一些形式。在相同的運輸里程上，州內的貨運價格平均比州際貨運高40%左右。直到1995年，隨著《州際商務委員會終止法案》的出臺，州內汽車貨運的經濟管制政策也被取消。

在這一階段，行業發展的特點主要體現為以下幾個方面：

首先，大量企業的進入促進競爭機制的形成。放松管制使得新企業更容易進入道路運輸市場。1977年到1982年，按通貨膨脹調整后的實際價格計算，卡車運輸的費率下降了約25%，零擔承運人收取的費率下降了10%至20%。從1979年到1986年，每卡車的收入下降了22%。伴隨著價格下滑，卡車運輸企業的盈利能力也隨之降低。1978年，卡車運輸企業平均凈利率在3%左右，到1982年已經下降至1%以下。

但與此同時，放松管制也推動了成本的降低和效率的提高，激勵著運輸商不斷推出新的業務、拓展輻射范圍，企業組織形式往規模化、集約化方向發展。

伴隨著管制放松，行業競爭激烈，小型運輸企業破產率更高。經歷價格戰后，公路運輸行業的大型企業數量有所提升，一些零擔巨頭逐步開始形成。1993年，占據美國零擔行業份額較大的幾家公司為Yellow Freight System、Roadway Express和CF Motor Freight，前五大企業市占率合計約為50%，可見，此時美國零擔行業集中度已經較高。

同時，這些企業也開始積極拓展自身的轉運中心和業務覆蓋范圍，關注精細化的運營，以增加成本控制能力。1995年，CF Motor Freight（即后來的Consolidated Freightways）進行了網絡的重新設計，增設地區中心和轉運中心，大大提升了時效，將兩日及以內的交付率從42%提升至70%。

第二，運營模式從區域走向網絡運營，零擔和整車的混業經營逐漸走向分業經營。線路管制解除后，貨運企業開展大規模的擴大網絡覆蓋范圍，并終止了原有的整車運輸業務，專門經營公路零擔業務。承運人通過兼并、整合以尋求規模和范圍經濟，以實現在更大的范圍內競爭。那些規模較小、業務傳統的零擔、整車混業經營的運輸企業不是被淘汰出局，就是被兼并或收購，社會資本開始向大型零擔網絡公司匯集。

一項針對1977年941家營收百萬美金以上的大型公路運輸企業的研究顯示，專注于零擔或整車的企業，盈利能力表現略好于混業經營的運輸企業。龍頭公司形成遍布全美的零擔運輸網絡，有效整合零擔資源，并逐漸形成相對集中的市場結構。

第三，信息水平提升帶來物信分離，依托移動互聯的無車承運物流發展，加速帶動了零擔的網絡拓展。美國政府在放松對道路貨運行業管制的同時，為適應現代物流發展的需要，建立了針對貨運組織方的無車承運人的管理制度。通過制度的創新，鼓勵和引導貨運物流資源的集約整合。

零擔專線企業通過無車承運人實現了聯營合作，實現了零擔運輸網絡的快速擴張。無車承運人的管理制度設計，以及移動互聯網等信息技術的廣泛應用，使得零擔的貨源、運力、戰場等資源能夠以更高效、更低成本的方式聚集在一起，加快了零擔網絡化發展的步伐。

2.3 全面整合時期（21世紀至今）

在去工業化的大趨勢下，美國傳統的制造業進一步向海外轉移，以信息、科技、生物、醫藥等為主的高新技術產業進一步獲得快速發展。從零擔運輸的角度來看，運輸的品類更加偏向高附加值和輕型化，對運輸時效、成本和增值服務的需求不斷提高。

進入21世紀，美國的經濟結構中服務業、高端制造業保持高速發展。2019年相比1999年，這些行業的實際產值增長超過60%。而制造業中，電子產品、汽車零部件、食品飲料及煙草等行業發展較好。這些行業的發展促進貨物運輸持續向著高貨值、輕量化的方向前進。2002年，美國貨運價值排名前十的貨品約占據了運輸總重的15%和總價值的60%。而2018年，價值排行前十名的貨物占據運輸總重的37%和總價值的58%。可見，高貨值產品占據運輸重量的份額有較大提升。

零擔行業在1990s末至2000s初迎來快遞企業進入后，行業頭部玩家迎來了一段整合期，該階段的市場結構主要表現為包裹運輸向零擔運輸領域延伸。

1998-2001年FedEx先后收購了Caliber System、American Freightways率先進入零擔行業；2002年，行業三大巨頭之一的Consolidated Freightways破產。2003-2004年，行業前三中的Yellow Freight System和Roadway Express兩家合并收購了USF，成立了YRC。2005年，UPS收購Overnite Transportation進入零擔行業。

行業逐漸從集中走向聯盟。實際上，包裹運輸企業向零擔運輸領域的延伸不過是整個公路貨運行業內部的大的競爭者之間進行聯盟的一種方式。由于承運人通常以低成本和確定的時間作為對運輸服務的要求，而不一定強調以何種運輸方式。各自運輸方式可以采取不同的組織形式，如不同的運輸方式之間的業務聯盟，例如整車運輸利用鐵路聯運；不同運輸方式承運人之間的兼并或收購等等。

2010年后，零擔市場基本形成了穩定的壟斷競爭格局，頭部的玩家主要是FedEx Freight、ODFL、XPO Logistics及Estes Express Lines等約十家大型全國網絡零擔企業。近5-10年的時間里，行業集中度的提升已經很小，主要是這些玩家之間排名相互變動。

龍頭公司平均毛利率情況從2000年起經歷了升-降-升的趨勢。2000-2006年逐步攀升,從5%-6%攀升至9%左右，之后跳水式下滑，至2010年到達最低點約-7%。從2010年起又逐步攀升恢復至2006年9%左右的水平。可以明顯看到，不同公司之間毛利率方差水平有變大的趨勢。2007之前，這四家公司的毛利水平相差不大，但從2008-2010過后，ODFL幾乎一枝獨秀，FedEx保持在平均水準，而Yellow幾乎處于微利狀態。

復盤ODFL：

“并購/合作+成本效率優勢”

成就行業龍頭

3.1 ODFL公司基本情況概覽

Old Dominion Freight Line, Inc.（下文簡稱“ODFL”），成立于1934年，是美國零擔快運行業龍頭之一。公司主營業務包含：1）美國本土區域性、全國性以及長途的自營零擔貨運業務；2）時效業務；3）加拿大、墨西哥等海外的零擔貨運業務；4）集裝箱短駁、卡車經紀等其他業務。

2019年ODFL在美國零擔快運行業中零擔業務收入40.6億美元，排行第二位，僅次于排行第一位FedEx Freight的74.5億美元。更為難得的是，我們把時間拉長至約15年的范圍，ODFL的營收能力、盈利能力和總資產的成長表現也是非常優異的。2006-2020年，ODFL總資產、營收、凈利潤CAGR分別為12%、9%、17%，凈利率由6%增長至17%，可見ODFL長期保持著高速的增長。

同時ODFL在北美零擔貨運市場的占有率也有著顯著的提升。2002年ODFL在北美前25名零擔貨運玩家中市占率約為2.9%，但2019年這個數字約為10.2%，市占率提升明顯。

ODFL業績的優秀成長也吸引了市場的關注，為它股價與市值的增長提供了有力支持。截至2021年5月17日，從1991年10月24日初始上市時約歷經三十年，股價從13.5美元上漲至270.2美元，約為上市之初的20倍。

3.2 ODFL發展歷史復盤

回顧ODFL成立八十余年以來的發展歷史，公司歷經了大蕭條、世界大戰、聯邦政府的嚴格管制、卡車聯盟司機的罷工、美國經濟周期波動等危機。公司一路都在通過不斷的基礎設施建設與兼并收購進行資源整合，拓展自身運營的地理區域和鋪設的線路與網點密度，不斷提升自身的業務水平與服務質量。

第一階段（1934-1979年）：聯邦管制壓制ODFL發展，兼并收購獲取許可拓展區域性業務。1935-1956年，由于受到聯邦法律的管制，ODFL的業務僅僅限于弗吉尼亞州區域內的城市間運輸，公司發展相對較緩慢。1957-1979年，ODFL通過兼并收購周邊地區運營的一些卡車貨運公司，以獲得他們的營業路線許可，逐步將業務由弗吉尼亞州拓展至南北卡羅來納、亞特蘭大等周邊地區，車隊規模和末端網點進一步拓展。

第二階段（1980-1987年）：管制放寬引發價格戰，ODFL掙扎求存。隨著1980年聯邦政府對行業的管制放寬，卡車貨運公司可以自由地在全國進行業務拓展。然而，管制的寬松也意味著激烈的競爭與價格的下跌，ODFL也隨之大幅降價，但它的成本控制能力不及更大規模的公司，加之擴張業務帶來的更大投入，公司在1980-1987年幾度面臨著收入的下滑乃至虧損。對于這場危機，ODFL積極應對，進一步擴大營銷力量，同時整合賣出之前收購的一些不盈利的公司，裁撤大量員工，提升內部管理相率、降低成本。

第三階段（1988-2009年）：宏觀經濟幾度下行，ODFL頂住壓力，逐步拓展業務并精細化運營。這段時期，美國經濟較為動蕩，1990-1991年、1995年的經濟增速放緩、通脹與油價提升讓ODFL經營面臨壓力，但這期間公司并沒有停止地域擴張與服務優化的腳步，持續投入轉運中心、人員與信息化系統，并進一步大舉收購其他公司擴張業務。

第四階段（2010年至今）：主營業務精益求精，業務類別多元化拓展，海外業務高速發展。2009年過后，ODFL在美國本土業務發展較為完備，公司期望尋求新的增長點，將目光投向了海外業務與業務多元化，在亞洲、加拿大與歐洲等地區建立本土或與美國往返的業務分支，尋求貨量增長，并多元化地開拓了集裝箱短駁、跨境時效貨運。

同時，ODFL進一步提升轉運中心數目與準時送達率，降低貨物索賠率。截至2021年一季度，公司擁有約20000名全職員工，覆蓋全美48個州的約250個網點，以及超過9000臺牽引車和超過36000臺拖車。

3.3 ODFL成功關鍵因素：網絡+技術+成本效率

ODFL上市以來直至21世紀初，公司盈利能力表現一般，2001年相比于1992年營業利潤率、凈利率與營收增速表現甚至出現下滑。但公司2001年后進入高速發展期，營業利潤和凈利潤2001-2019年CAGR達21%、24%。

1）ODFL運營網絡密度與結構：與行業需求保持高度一致。

在經濟地理方面，美國經濟的繁榮地帶主要分布在國土的兩側，即東、西海岸地帶，尤其是這些地區的一些大城市，如東海岸的紐約、波士頓和西海岸的洛杉磯、舊金山、西雅圖等。中部地區人口分布較少，經濟活動較弱。故而，經濟發展優勢地帶的東西分區和分區間較遠的距離使得連接這些片區的零擔線路具有穩定的貨運需求，也使得美國的零擔專線有足夠的空間成長壯大。

地理形態和長距離貨運的高需求空間，與零擔貨運的全網型快運模式相契合，為ODFL的增長提供必要空間。在ODFL的發展前中期，公司一直在積極投產轉運中心、兼并收購，拓展服務范圍。

即使在公司經營較為困難、經濟發展緩慢乃至出現危機時，也沒有停止投產擴張的腳步。從公司在1950s、1980s、1990s和2010s的四張反映其運營網絡、網點覆蓋的地圖就可看出，公司覆蓋的地域范圍逐步擴張，且轉運中心密度增加。發展前中期，ODFL并未進入行業龍頭之列，直至2002年，公司擁有的市場份額也僅僅在3%左右。

除了拓展服務范圍外，轉運中心建設、運輸網絡的完善與更加細密的網點提升了ODFL的服務質量與時效，高質量的服務為ODFL帶來了更高的議價能力。實際上，時至今日，ODFL的重資產投入至今依然在持續。

公司采用的模式主要為自有。截至2020年末，公司運營的244個轉運中心中約89%為自有，其余為租賃，同時公司擁有超過9000輛牽引車，并運營這42個車隊維護中心。根據年報數據，公司資本開支主要用于土地購置與建設和運輸車輛的購置。14年固定資產CAGR約12%，維持高增。2021年一季度，公司擁有約20000名全職員工，其中有約1/2為的卡車司機和約1/4的銷售及辦公人員。

持續的重資產投入與團隊建設賦能了ODFL完善的運輸網絡與優質的服務，公司運輸網絡遍布全美，近10年在全美各個地區市占率均有提升。同時，公司準點率與貨物索賠率持續下降，2020年準點率達99%，貨物索賠率達0.1%。

2）精細化運營節省成本，科技賦能ODFL持續發展。

我們對近年來的ODFL及其競爭者們的單位重量收入進行復盤，發現ODFL在2000年主要是走低價策略，且行業中價格最低的兩家ODFL、FedEx，市占率的提升也最為明顯，說明美國零擔行業的主要競爭因素之一依然是價格。

ODFL在保持低價競爭的同時，還能保證盈利能力持續上升，說明其優異的成本控制能力是成功的關鍵。優秀的成本控制能力來源于公司運營效率的提升。20世紀80年代后期，ODFL開始關注自身運營效率，改變粗放的管理策略，轉向精細化運營，提升自身的成本控制能力。公司成本費用率逐步下降，從1988年的96%下降至2020年的77%。

我們進一步對ODFL和FedEx Freight從1992年至今的成本收入率指標做討論。從1992年至今，ODFL的營業利潤率提高了接近20pcts，其中“購買的交通運輸費”占收入結構的下降效果明顯。對比來看，FedEx Freight的營業利潤率變動不大，與“購買的交通運輸費”和“公司間費用”占營業收入的增長密不可分。

對于“購買的交通運輸費”的優化，預計和公司專營自有大車隊、合理的轉運中心建設和路線優化以及裁撤冗余的員工、培訓司機節省油耗等精細化運營等，后期ODFL投入信息化系統與電子設備、提升人員培訓等進行精細化運營。

3）數據積累與研發投入也為公司定價策略與服務質量提升起到重要作用。

公路貨運監管時代對定價監管的歷史遺留至今對美國零擔行業的發展造成深遠的負面影響，造成了如今行業定價方式的落后與混亂。

早在監管時期，汽車承運人費率局就參照國家汽車貨運分類（NMFC）體系，對公路貨運企業收取的運費根據貨種、路線等進行統一定價，以實現行業運價控制。然而，在監管放松后，這套行業定價系統卻沒有進行改進，承運人們依舊以其作為定價的基準，但這套落后系統使得他們不得不在其規定的基礎費率上打折80%左右，以調整費用、適應當今的成本水平及競爭環境。可見，這套系統早已缺乏實用意義。

同時，這套定價系統繁瑣至極，根據全美超過40000個郵編、NMFC的18種貨物分類、9種貨重分類、不同承運人基礎費率的差異以及各種附加費用，導致了行業定價的繁瑣與不準確。這也促進了零擔行業貨運代理人以及技術服務商的崛起。

目前，行業也在進行定價變革方式的探索，比較常見的定價改進方式如使用FAK（Freight All Kinds），即找到一種參考，如密度或者重量，去簡化NMFC對貨品的分類，并基于此簡化分類進行定價。又比如DIM方法（Dimensional Pricing），即一種基于貨物空間占有和重量的、與快遞定價相似的方法。

早在上世紀80年代起，ODFL就開始進行公司內部系統的電子化，隨著總部與每個轉運中心電腦的配備與數據傳輸系統的形成，ODFL逐步實現了數據互聯、貨物實時追蹤與貨物狀態提示更新，并在依賴數據積累形成了自身的路線優化與定價系統。

ODFL的一位管理人員在一次與Truckinginfo網站的采訪中提及，公司在提升市場份額的同時保持著盈利能力，這其中的關鍵在于定價，ODFL通過多年的積累形成的數據庫支撐對于單一客戶、單條線路的細致的定價策略，并且公司堅持自身的定價而不輕易跟隨競爭對手。目前，ODFL使用了FAK和DIM方法，增加其定價的準確性和可靠性。可見，長期的數據積累與科技投入對于ODFL的成功有著重要作用。

美國快遞公司

向零擔快運行業拓展的路徑初探

4.1 Fedex進入快運領域：時機合適，兼并收購效果后整合效果好

美國的快遞巨頭們FedEx、UPS入局零擔其實采取的是一個漸進式的道路：先是推出一些大包裹業務Hundredweight/Multiweight Service（相當于我國的大件快遞/小票零擔），后來又直接收購了一些已經搭建好全國或區域網絡的零擔企業。FedEx、UPS進入零擔行業是在1990s末-2000s初，這個時候頭部零擔企業已經完成了網絡搭建，并且前五名合計擁有了超過50%的市占率。1990s的FedEx、UPS營收規模大概分別在150和300億美元。

FedEx和UPS都是通過兼并收購進入重貨領域。FedEx在1998年和2001年分別收購了Viking Freight（Caliber System Inc.子公司）和American Freightways兩家區域零擔公司，并將二者合并形成如今的FedEx Freight部門，以此正式踏入美國零擔行業。UPS在2005年跟隨FedEx的腳步買下了Overnite Transportation，即一家覆蓋全美的全國性零擔企業，也隨之進入這個行業。

早在收購這些零擔企業前，FedEx和UPS已經通過Multiweight和Hundredweight這樣以百磅計費的、單重一般在200-300kg以內的業務來承接一些小票零擔業務，搶奪零擔市場。當時的UPS的傳統優勢是其陸地包裹業務，在行業內幾乎是處于寡頭壟斷的地位，美國國內陸地包裹市場占有率約為80%。而FedEx的優勢業務是其航空件。故而，FedEx收購了Caliber System Inc.拓展陸地包裹業務和零擔業務，加強自身面對UPS的競爭力。

1990s末-2000s初時，美國零擔行業已經形成了穩定的頭部陣營，主要由Yellow、Roadway Express、Consolidated Freightways和Con-Way Freight這幾家構成。1997年，美國零擔行業規模大概是180億美元，由約250家企業構成，這四家企業市占率（按營收計）約為50%-60%，行業頭部企業毛利率在2%-3%左右。而1999年FedEx、UPS的毛利率在6.9%、14.7%。零擔行業在當時與快遞相比利潤還是比較微薄的。

而且，當時的頭部玩家已經完成全國網絡的搭建。舉例來看，1999年，Yellow Corp.擁有一個全國網絡和四個區域性網絡，全國網絡Yellow Freight擁有23400名員工、381個轉運中心、8600輛牽引車和36000輛掛車，服務覆蓋遍及全美。

可見，FedEx對于零擔行業的跨入是出于競爭、業務拓展考慮的戰略性舉措，加強面對UPS的競爭優勢和業務的多元化程度。基于當時零擔行業已經相對較高的集中度和重資產屬性，采用兼并收購的方式是更加快速有效的辦法。

通過收購跨入零擔行業后的5年時間里，FedEx零擔部門財務表現出色。2001-2005年，FedEx零擔業務保持高增，營收CAGR約為40%，毛利率由7%增至11%，對公司總體毛利率產生持續正向貢獻。UPS僅依靠自身的陸地運輸網絡無法提供相對大公斤段的零擔業務，故而UPS采取跟隨策略，在2005年通過收購Overnite Transportation也拓展了大票零擔業務。

4.2 UPS賣出零擔業務：零擔業務占比不高，資產協同性相對有限

UPS進入零擔行業的時間更晚。根據Journal of Commerce的數據，2006年FedEx Freight零擔行業市占率約為10.2%，而對應UPS Freight的營收情況，其市占率約為5.5%，約為FedEx的一半。此后，2006年至2020年，FedEx和UPS零擔業務營收CAGR分別為4.9%、3.5%。二者規模差距進一步拉大，同年UPS營收占FedEx比重從54%降至44%。可見，FedEx零擔業務比UPS發展相對更加成功。

2021年UPS宣布折價賣出其零擔業務。一方面，對于UPS來說，零擔業務占營收比例很小，且相對較多地拉低了公司的總體盈利能力。

2020年，根據SJ Consulting的數據，FedEx Freight、UPS Freight的市占率分別約為17%和7%，在行業內排名（按營收）分別為1和5。這樣的市占率已然不低，但對于UPS來說，零擔業務占公司總體營收的比例僅為3.7%。根據SJ Consulting的數據2020年UPS零擔毛利率估計約為1.2%，與公司總體9.1%的毛利水平相比低很多。我們計算若出售UPS Freight后，2020年UPS的總體毛利率可以上升至9.4%。

此外，賣出UPS Freight的零擔業務后，UPS還保有它的Hundredweight Service業務，運輸45-225kg的小票零擔貨物。這項業務針對無需物流托盤的小票重、多包裹的貨物，每個包裹配備單獨的標簽與跟蹤碼，并根據時效要求通過航空或公路的方式運輸。因此，即使賣出零擔業務，UPS還是依然可以使用它的其他網絡做更加賺錢的小票零擔運輸生意。

最后，UPS選擇出售其零擔業務與它的“工會基因”有著不可分割的關系。約80%的UPS Freight員工都是Teamsters工會成員，工會制度的企業員工薪酬福利支出更高，導致了更高的人力成本。2000年左右的頭部零擔企業，Yellow、Roadway Express、Consolidated Freightways這幾家都是工會制，而如今的頭部零擔企業FedEx、XPO和ODFL則全部都是非工會制的。

2020年，這些非工會制龍頭企業毛利率水平在5%-23%不等，平均為12%。遠高于工會制龍頭企業YRC Freight、UPS Freight、ABF Freight System毛利率的1%-5%，平均2.4%的水平。而且，零擔業務具有重資產特性，但UPS在零擔業務的資本投入方面可能有所欠缺，從FedEx供應鏈與貨運部門與FedEx貨運部門的資產規模同比變動來看（以2004為基準計算同比），FedEx對于貨運部門的投入比UPS更為積極。

美國零擔行業的發展

對我國快運企業的啟示

5.1 中美經濟地理與快運需求結構差異初探

對比中美，由于在地理形態上，中國的城市群分布呈現區域以中心城市為核心的特征，公路貨運表現為長途貨運和短途并重的形態（距離緊密性和分布高度的集中性所導致的結果）。

第二，信息化的快速發展、美國政府自上而下針對貨運組織方的無車承運人的制度設計，對美國零擔行業的網絡形態從點對點直達到軸輻中轉的轉變過程產生了重要影響。對比來看，在中國整個物流市場，快遞行業中，由于電商物流的商流對接電商平臺，菜鳥通過面單推廣和信息技術對路由規劃的優化對快遞行業的“物信分離”帶來一定的推動作用；但快運行業的信息化、網絡化仍在快速提升中。

第三，在美國，工商企業的物流活動社會化已成為發展趨勢。一方面，工商企業面對日益激烈的市場競爭，將其主要的精力集中于自身的核心業務上，而將原生產活動一部分的物流活動轉給提供社會性物流服務的經營者；另一方面，運輸業者也在不斷拓展經營領域，由單一的運輸服務向工商企業物流的全過程滲透，為工廠或商業部門提供產品和貨物的包裝、儲存、代發代銷等服務。

因此，從服務對象上，歐美零擔運輸主要以固定客戶為主，為制造業提供定制化、個性化的物流運輸服務。.而我國零擔運輸主要以零散的中小工業制造和商貿流通企業為主，主要提供標準化的運輸服務，產品差異化相對較小。從產品完整性來看，歐美國家能夠提供門到門的運輸服務，而我國大部分的零擔運輸企業目前主要滿足站到站的服務。

從這一角度看，我們認為，正如中國快遞行業通過加盟制這一商業模式的創新，創造了電商快遞高速增長的奇跡。電商大件的增長將催化部分來自“金字塔”上端的運輸需求流入中部的快運行業，隨著快運企業公斤數的上探和對小票業務的強化，電商大件有望助力快運企業實現高增。

因此。我們認為龍頭公司之間的競爭或許并非在直營或加盟等組織形態這一維度上展開，成本效率仍舊是中國快運行業龍頭公司比拼的關鍵因素。

5.2 美國快運龍頭對中國企業的可借鑒之處更多的在戰術層面

與美國相似，中國的零擔企業也主要分為全國網絡型、區域網絡型和專線型。

1）全國網絡型零擔企業在全國范圍內建設分撥中心、網點和運輸網絡，對網絡信息、路由設計、運輸能力等要求較高。全國網絡型，又可以進一步劃分為直營制快運網絡（以順豐快運和德邦股份為代表）和加盟制快運網絡（以安能快運為代表）。

2）區域網絡型零擔企業不具備布網全國的能力，因此選擇深耕省內網絡，網點下沉到縣鄉等三四級市場，可實現省內無盲點配送；缺點是難以觸及區域之外的貨源，如果需要發省外貨，通常需要尋找外部的合作方。典型企業有三志物流等。

網絡型服務的特點在于小批量、多批次、標準化，因為客戶多為零散貨客戶，小票零擔居多。

我們觀察到：近年來，以時效件起家的順豐正在通過直營制的快運網絡順豐快運和加盟制的快運網絡順心捷達進入快運行業。這與我們前文討論的FedEx和UPS通過兼并收購的方式進入快運行業的發展趨勢相是一致的。

而另一方面，由于進入快運行業的時間相對更晚，與UPS的原有資產協同性相對有限等因素，UPS選擇出售其零擔業務，或許是更加契合UPS公司戰略的選擇。

相對來說，考慮到：第一，中國快遞產品正趨于重件化，零擔產品趨于快運化，大票逐漸整車化，快遞和零擔市場的邊界在逐漸模糊，兩業融合是必然趨勢；第二，對快遞企業而言，由于快遞與零擔在運輸流程方面基本相同，加之其原有的快遞網絡和運力資源，快遞企業進入零擔行業的門檻較低；第三，競爭格局方面，直營制賽道，玩家主要為順豐快運和德邦股份，競爭格局相對溫和；加盟制快運和專線、區域性快運市場，競爭格局未定，我們看好順豐基于時效件業務進軍快運行業的戰略選擇，期待公司快運業務新的突破。

最后，ODFL的成功對中國快運行業的可借鑒之處，我們認為，更多的還是在戰術層面，包括：在貨量提升期間進行持續的網絡與運力的建設；通過技術投入、合適的網點布局等方式進行持續的成本管控和運營效率提升；在嚴控成本的同時，穩定提升服務質量等等