我們經常會看到一些很離譜的供應鏈運作策略，從供應鏈運作邏輯去看，這些策略實在有些瘋狂。不過，在我們對它發表高見之前，還是要仔細深究原因背景，尤其是那些老板明確堅持要實行的策略。大多數情況下，老板堅持的策略都是對的，極少部分是老板不懂供應鏈，更多情況是我們只懂業務不懂生意。 我舉三個例子：

例子一：快消品企業按單生產

快消品行業基本上都是MTS，按照庫存生產，根據銷售預測備貨，接客戶訂單給發貨，再生產補庫存。

是某家快消品卻是按照訂單生產：這家企業的產品有很強季節特性，秋冬季的銷售占全年八成，品種有二十來個SKU。企業采取訂單生產，那就需要經銷商提前下單，備冬季的貨。因為工廠產能有限，一般需要提前3-4個月開始備貨。

問題似乎很明顯，改進建議也很直接：建議適當擴大產能，改為按照庫存生產，這樣備貨可以集中，減少經銷商庫存也減少缺貨，通過更大產能減少自身庫存，從而實現整個供應鏈的優化。

對方供應鏈總監是個在可口可樂做過二十多年的德高望重的長者，剛來這個企業半年多，他倒也沒有說我幼稚之類的話，在正式交流之后，我們喝茶繼續聊，他談到企業為什么這么做。他自己最初也對公司這種做法不理解，建議改但是老板沒有同意，而他最后也被老板同化了。

原來該企業的產品在市場上很暢銷，經銷商毛利率很高，超過40%，所以市場上經常串貨。為了控制串貨，企業為每一個經銷商的產品打了一個標識碼，這樣二十個SKU就變成了二千過SKU，品種很多沒法備貨，這就必須按單生產了。這樣做的好處是：銷售可以徹底防止串貨，更好管理市場；經銷商承擔備貨的資金和場地，公司可以實現零庫存，并且用更低產能滿足年度需求。

 這個模式能夠存在，是因為該產品較高的毛利率，經銷商愿意花資金去囤貨，如果毛利率不再高，那么這個模式勢必要瓦解。這個案例給我的啟發就是：理解供應鏈，首先要理解生意。

例子二：不計代價滿足客戶需求

近期在北京做線下研討時候，有一家企業的計劃負責人來參加。他談到他們為了滿足客戶的變態需求，簡直是不計后果，讓他這個計劃負責人很是頭疼。舉例來說：對客戶需求正常的響應周期五天，并且不包含異地物流時間，客戶問兩天是否可以送來？結果他們緊急加班最后自己派人開車送去了。老板給他們有指示：要不計代價滿足這個客戶的需求。

再怎么客戶導向總的有個限度吧，客戶不能慣壞了，老板難道不算經濟賬，其實不然，老板算的是生意帳。我問計劃部長：你們是不是毛利很高，市場地位很強勢？他說是，我們毛利率很高，市場占有率在80%左右。

我一聽明白了，你們老板肯定是全心全意鎖定客戶，不給對手任何機會，因為毛利高，企業也承擔得起。他說老板的想法就是如此，該客戶是大客戶，他們在異地對這個客戶的響應必須超過當地潛在供應商的反應速度和技術水平，老板不希望這個客戶的供應商名單上出現第二個名字（他這個品類），因此對客戶的需求必須極速響應，務必全面滿足。

·例子三：瘋狂的計劃邏輯

 最近群內討論，有一位做計劃的群友談他們公司的計劃策略：公司與銷售人員共同制定銷售目標，銷售人員達不成目標就下課，但是銷售提出需求要貨后端沒有，計劃人員就下課。第一次聽到這樣瘋狂的策略。

一般情況下，銷售目標都會高于市場需求，是跳起來才能夠得著的目標。在這種策略下，計劃人員肯定要按照銷售的預測進行備貨，這就會導致很大的庫存風險。對于計劃員來說，把銷售預測全部排產是最合理的選擇。他們在實際執行中，就出現過一些風險，“公司開掉了幾個銷售員，他們提出了很高的目標，我們備了貨最后沒有實現銷售”。

  該群友提到競爭對手——一個國際大公司——采取了比較彈性的供應鏈策略，滾動多周預測需求，對ABC品類采取不同的備貨策略。符合我總結的優秀供應鏈管理水準的策略。但是市場表現每況愈下。

大家都覺得這個業務邏輯風險太大，估計是老板對供應鏈理解有偏差，建議趕緊調整策略。

不過這位計劃群友后來提供的信息說：“國際知名大公司搞不過我們，快不行了。大家要買股票的話，買我們公司的股票肯定沒錯。”我看是他們公司業務發展非常快，在市場快速增長情況下，供應鏈策略就可能出現一些瘋狂的策略。我認為老板的策略是可以理解的，在市場快速上升情況下，這樣做有一些風險，但是機會大于風險，全在于老板的判斷。如果市場下滑，則需要及時調整。

我的書《掘金供應鏈》中的案例也是類似情況：銷售預測是公司決策會議確定的，公司定很高的目標，一邊生產出來，一邊做好銷售準備。他們把主生產計劃職能放在戰略部門，就是由總經理直接指揮，聽命于總經理。他們每年都會制定讓銷售和供應鏈都覺得太高的目標，但是最后都實現了。從供應鏈角度看這樣操作也許不對，但是從生意角度，由老板去感知生意，他根據自己的感受來制定供應鏈策略，可能會制定更符合市場的供應鏈策略。

如果咨詢顧問、經理人、計劃員沒有從生意角度理解供應鏈策略，反而覺得老板弱智，就可能犯大錯誤。

沒有一個老板對供應鏈理解是弱智的，他們的一些直觀感覺甚至代表最前沿的觀點。如最近與一個3個億零售額的老板交流，在明白供應鏈是啥之后，他說：“供應鏈管理核心就是管理時間！”，能夠提出這樣觀點的人絕非是供應鏈外行，而是行家里手。一般老板弱的可能是：供應鏈優化和變革比較復雜，他們沒有那么多的時間去駕馭，需要更專業的人來幫忙，僅此而已。