前言

在過去的一個時間期內，很多大佬、行業明星都在說：“合同物流迎來了黃金期十年”，而且特別加注了期限十年，瞬間合同物流領域變得火熱起來，但是一場突如其來的疫情，讓這個黃金期十年的領域變的更加不可預測。合同物流的特殊性在于服務的上游，連接下游，角色更像一個中臺與橋梁，通過這個核心的中臺做上下游鏈接與協同。

在過去的兩年時間，可以看到行業在悄然洗牌，冰火兩重天的景象再現，一邊是有錢有勢的進行行業整合，收購重組，做產業延伸，助力自身產業生態更強更厚；一邊無錢無勢的堅守本分，努力生存，努力期待能夠成為黃金期中的一份子。

合同物流的格局簡單看三層足矣，第一層基本頭部企業集聚，中字頭+曾經輝煌的外資背景，大部分的頭部企業級客戶密集度相對集中在第一層；第二層基本屬于企業屬性合同物流，自帶企業屬性流量，以自身企業服務為發展戰略，同時做上下游生態布局，控渠道，建核心企業平臺優勢；第三層就是服務需求、滿足需求，完全獨立市場化的第三方角色，大部分依托行業或是單一企業，如3C電子類、汽車產業客戶、酒類與快消類等企業，客戶波動性較大，成本下行壓力巨大，單一驅動發展。

合同物流以最貼近鏈主端而聞名，知道、懂得并且能夠提供7×24小時的個性化、專屬化服務，具有很強撮合、整合、融合能力，善于運用更加符合鏈主氣質的方式去解決最需求的問題，擅長問題事情的綜合解決方案，并且有些是天然帶來的。所以，合同物流應該定義為最懂鏈主心思，最明白鏈主需求，最擅長協助鏈主，而后彼此成長。

一問：合同物流核心護城河有沒有

從業經歷告訴我護城河需要自身構建，倚仗給與不如自己構建，要么就是資源壟斷型的合同物流，要么就是技術驅動型的合同物流，這兩種在行業中可以列舉很多。

很多人認為合同物流只存在于狹隘的范圍內，其實不然，合同物流企業無處不在，移動通信、醫藥健康、快消、食品、汽車工業……這些行業的合同物流企業比比皆是，那護城河有沒有，唯一有的就是企業屬性，但是殘酷的就是要不斷接受自身業務的質詢，還不如外部的殘酷競爭，無怪乎穩定。

二問：合同物流為什么長不大

筆者也曾糾結，并且也曾經美好的想象過，但是發現做大的壓力很大，尤其是依托自身業務的主領域擴展。

原以為可以讓自身最好的能力賦能行業，但這簡直就是天方夜譚，同行業的冤家理念依然根深蒂固，而且相對壟斷的更難合作，只有跨界，走出去，尋找自己的能覆蓋或優勢互補的行業發展，或許才是王道，要么就是上游整合，下游才能有效的長大。

三問：合同物流為什么只能在細分產業中

筆者從業最深的兩個典型的合同物流都是在細分領域中，慢慢發現好像合同物流的領域都是在細分產業中，如果按照產品分類，發現合同物流的產品與當下的快遞、快運有著本質的區別，再后來發現細分領域中的諸多物流場景還真不是叫物流企業就能解決的，只有深耕、專注，才能實現在細分產業中的定位，精準找到自己。

四問：合同物流降本增效的路徑在哪里

記憶很深的一次招投標是參加某酒類的國內運輸，從辦公室到招標議價現場，心里的降本百分比大約在2-5%，可是一進到辦公室，嚇人了，一開口就是10%以下的議價。

還好講道理的一點是：請問在過去的一年服務中，貴司為我們的運營做過哪些解決方案，基本邏輯就是流程優化、運營規劃、路由設計、資源整合、運力升級，這一個下來，議價的氛圍緩和起來，路徑趨勢明顯。

在運作中不斷思考很重要，有一次參加行業的會議，一家典型的合同物流企業，用自身包材優化的方案為貨主實現流通包材降本15-30%，這就是路徑。

所以，合同物流降本不能簡單定義為持續的招標、持續的壓低公路運價，不要忘了，質量與安全與服務同等重要。

五問：合同物流格局如何放大擁抱社會化

經歷過最為痛苦的案例在2016年，從北京到上海的一輛溫控車輛完成任務后準備返程，由于沒有自身的資源滿足，因此尋找了一家同行業同屬性的企業，但最終沒有實現，車輛只能放空，理由很簡單，彼此有競爭關系，有末端的商業秘密。

尋找社會化的業務又擔心企業的屬性與結款麻煩，更擔心貨源與自身的要求有違背安全與質量，最后放空。企業的合同物流很尷尬，向往社會化，又擔心社會化后難以管理，自身定位左右搖擺。不松開禁錮的雙臂，怎能擁抱社會化，不接受市場的洗禮，怎能茁壯成長。

六問：合同物流為何難以用規模化帶動效益

有一個很好的朋友，社會化的合同物流企業，完全的獨立第三方企業，在發展中經歷了幾個階段，在10億元左右的時候，日子過得很舒服，企業也很自在，利潤也不錯，由于需求收入增量，業務增長速度也很快，20億的時候尷尬的事情出現了，規模化起來了，效益開始下滑。怎么能實現合同物流規模化的同時，效益也能實現不錯的回報，這是當下很多企業梳理客戶的關鍵所在。

七問：合同物流黃金十年的定義是動力還是浮躁

其實，在沒有十年這個論調之前，行業也是在穩步發展，有了這個論調，行業也沒啥激動的表現，無怪乎幾家巨無霸開始進行資本運作，進行企業的兼并重組，水漲船高，很多合同物流企業也隨著這邊的行情在看漲。

那么，十年的期限怎么算出來的，估計專家也講不清楚，只能從產業發展或是自己領域看問題。但是換一個角度，合同物流的重要性到是不言而喻的，作為企業端最為緊密的服務外包商，對于市場的導向作用還是有的，其核心的價值對于行業提升以及資源融合具有一定的引領作用。

這個十年不是那首《十年》。

八問：合同物流生存空間的天花板如何打破

曾經筆者也有一個夢想，在內部業務與外部業務的比例上能不能實現30%：70%，往往自身的天花板需要打破，從內而外是生命，由外而內是產品，由內而外需要是真正的擺正自身的位置，因為往往出現的結局是混亂，是革命之前自己轟然倒下的結果。

由外而內更殘酷，因為技不如人的結局就是退出而后消亡。怎么能協同好、組織好資源，把禁錮自身空間的天花板打破需要的不僅是勇氣，更主要的是戰略、是格局、是自身對于未來的定位與謀定。那種小日子過得不錯還可以繼續這樣等安逸的言論，也就是井底之蛙，那份天地而已。

九問：合同物流資金周轉率如何決定運營效率

合同物流企業中有一個效率就是資金周轉率，這個效率不容小視。行業有牛的大咖，一年結一次費用，年初按照上一年度的費用，鏈主支付一定比例，而后不付了，一直到年底清算，一般擁有這樣資金周轉率的企業都是及特殊的，大部分企業都是2.5次，少的一年2次，牛的也有一年4次，更慘了的還有承兌的方式出現。

所以，在降本的時代里，資金周轉率在一定程度上決定了運營效率，家大業大的不在乎，但是小家小業的必須要認真的思考資金效率與運營效率的關系。

曾經經歷過案例一年結算兩次，企業的現金流壓力過緊，試想下，此時的運營效率想提升，怎么提升，擔心更多的是繃緊的現金流一旦出現斷裂，倒下的危險性就加大了。

十問：合同物流作為產業鏈中的服務鏈，如何發揮其核心企業價值

筆者在曾經的職業發展與經歷中一直認為，合同物流屬于典型平臺經濟的中間層，更是物流數字化基礎設施之一，因為合同物流企業作為連接上游用戶與企業、資源的橋梁，對于產業生態發展與安全溯源都具有核心作用。

在用戶層面，穩定的平臺運維也就是合同物流企業的能力是可以讓技術普及，滿足自身發展的需要。

在企業層面，打通產業鏈堵點與痛點，助力企業端快速響應，彼此成長，助力產業轉型升級，形成良性生態，協同鏈主企業提供數字化轉型和產業鏈升級的載體。

這是一個最佳的載體，也是發揮其最大價值的所在，一邊干活的同時也要去思考更深的產業價值。

結語

筆者很清晰的記得，第一次與合同物流打交道還是在1999年，進入這個行業與運動服裝巨頭耐克的合同物流企業交流，如果沒有記錯當時的倉庫好像是在松江區。而后的十幾年的物流經歷中，也經歷了很多，如安吉整車物流板塊，新杰物流當年的熊貓電子等，再到自身經歷的東家——國藥物流、普天物流都是典型的合同物流企業。

合同物流企業的典型特征明顯，競爭中的市場格局受到壓力相對較大，自身企業的屬性決定了行業的份額。

曾幾何時，合同物流作為當時外商企業進入國內的輔助首選風光一時；曾幾何時，合同物流作為具有行業技術含量而被多少人仰視；曾幾何時，合同物流作為廣大物流企業的客戶，如單一型的專線企業，在今天很多物流企業的貨源主體依舊是來源于合同物流企業。

而今再看其實家家的差距都不大，行業沒有拉開本質的距離，即使有差距也只是在領域內或是企業屬性所決定。