作者 | 翟文婷

來源 | 中國企業(yè)家雜志

王剛 攝影：費子

10位直接參與合并的創(chuàng)始人、股東，深度還原貨車幫與運滿滿走到一起背后的故事。

又是一次合并。

三個月，二十多位股東，兩家10億美金級別的獨角獸公司運滿滿與貨車幫11月27日宣布聯(lián)姻。

在經(jīng)歷2015年幾個互聯(lián)網(wǎng)大合并的浪潮之后，沒人對此感到驚訝或意外。似乎兩家核心業(yè)務(wù)類似的公司，在經(jīng)過一段時間競爭、資本輸血、對抗之后，必然走向握手言和。

這次有所不同。滴滴快的、美團點評以及58趕集的案例，都是一方團隊主導(dǎo)另一方退出的解決方案。貨車幫和運滿滿的結(jié)合卻沒有哪個團隊出局，雙方管理層都被保全，是行業(yè)先例。

更重要的是，之前中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里，消費互聯(lián)網(wǎng)巨頭層出不窮，但產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)群體性缺失。現(xiàn)在兩家公司走到了一起，不僅萬億級的物流行業(yè)格局即將被改寫，未來或?qū)⒋蛟斐鲋袊a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭。

這場談判也改變了天使投資人王剛的生活軌跡，他將出任合并后新公司的董事長兼CEO。這是王剛真正意義上，第一次正式擔(dān)任CEO。

在此之前，人們對他身份最廣泛的認(rèn)知是滴滴、ofo等明星項目的天使投資人，曾是阿里中供鐵軍的核心人物之一。誰也沒想到，有一天他會親自執(zhí)掌一家公司。畢竟投資人習(xí)慣了輔佐創(chuàng)始人，在他之前也只有雷軍、蔡文勝等少數(shù)投資人與企業(yè)的命運深度捆綁。

一定程度上，這場交易就是王剛發(fā)起的，他全程參與整個談判。但因為合并太復(fù)雜，牽扯股東利益太多，加上各種情緒碰撞、主角輪換，談判一度陷入絕境。就在這時候，他從幕后被推到前臺。

雙方正式簽訂協(xié)議后的那個周末（11月26日），《中國企業(yè)家》在杭州見到王剛。從他臉上看不到耗時三月談判的疲勞感，也沒有對即將被改變的人生軌跡的忌憚，相反整個人都很平靜。在開始講述合并背后的故事前，他給自己要了杯加冰的可樂。

王剛屬于創(chuàng)投圈最不活躍的投資人之一，不怎么拋頭露面，卻總能在出手時被廣泛關(guān)注。今年5月份他曾告訴《中國企業(yè)家》，正把主要精力放在研究禪宗與中國傳統(tǒng)文化。他隱約感到，自己后面的發(fā)展道路會經(jīng)歷從做多到做少、從做實到做虛、最后做虛到做無的一個過程。

合并對于他而言，到底意味著什么？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的超級獨角獸是怎樣誕生的？《中國企業(yè)家》獨家采訪了數(shù)十位參與此次交易的核心股東和管理層，講述背后的故事。

緣起

今年7月，王剛在國外度假時接到今日資本創(chuàng)始人徐新的電話，閑聊之余，這位投資女王說，你投資的運滿滿跟貨車幫應(yīng)該合并啊，兩家燒錢下去沒有意義。

這個提議啟發(fā)了王剛，也得到了運滿滿創(chuàng)始人兼CEO張暉的響應(yīng)，王剛隨即聯(lián)系貨車幫早期投資人、元生資本創(chuàng)始合伙人彭志堅。兩人在電話里都表露出興趣。王剛改變行程提前回國，在北京與彭志堅正式商量合并。他倆一致認(rèn)為，動作必須快，時間不等人。

在了解張暉的人看來，他是能做大事的人。攝影：郭紜紀(jì)

8月初，深圳。在麗思卡爾頓酒店，張暉和王剛見到了時任貨車幫CEO的唐天廣、CFO張遠(yuǎn)聲以及彭志堅。這是雙方第一次真正意義上的破冰。

后來，貨車幫總裁羅鵬從唐天廣手里接過CEO的職位，成為談判主要參與者之一。他是貨車幫第三任首席執(zhí)行官，最早是創(chuàng)始人戴文建。

羅鵬告訴自己，如果不盡快變成唯一，最終不是輸給對手，而是輸給時間。攝影：鄧攀

紅杉資本中國基金合伙人郭山汕最初看車貨匹配時，這個賽道差不多有60多家公司。這個看起來不那么性感甚至有些野路子的行業(yè)，有種遍地黃金的即視感。中國社會物流總費用2016年增長到11.1萬億，已經(jīng)超過美國，成為全球最大的物流市場。其中中國公路運輸?shù)氖袌鲆?guī)模約8萬億，除倉儲、管理費用外，運輸費用大約在4萬億~5萬億。這是一個極其原生態(tài)的行業(yè)。信息不對稱、個體經(jīng)營，整體環(huán)境散、亂，被互聯(lián)網(wǎng)改造的空間極大，創(chuàng)業(yè)者蜂擁而至。

到了2017年，第一集團中只剩下了貨車幫和運滿滿兩家，但誰也打不死誰。兩家企業(yè)的卡車司機用戶均達(dá)到了500萬量級，平臺貨主超過100萬家，將其他競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后，形成了極高的競爭壁壘。

每家背后都站著數(shù)十位金主。貨車幫陣營是騰訊、百度、國際金融公司(IFC)、全明星基金、高瓴資本、鐘鼎創(chuàng)投、DCM、元生資本，運滿滿的支持者是光速、紅杉、襄禾資本、GGV、云鋒基金、華人文化等。潛在投資人還會將這個名單不斷拉長。

焦灼的對峙似曾相識，讓人聯(lián)想到2015年那幾場著名的互聯(lián)網(wǎng)大合并。

羅鵬認(rèn)為，行業(yè)提升和業(yè)務(wù)發(fā)展的空間巨大，但競爭對抗讓雙方都很難真正專注于為用戶創(chuàng)造價值。張暉也告訴《中國企業(yè)家》，“兩家公司誰是老大老二并不明顯，都沒有彈盡糧絕，理論上不符合傳統(tǒng)合并的條件。”他們有一個共同的判斷，一年之內(nèi)勝負(fù)難現(xiàn)，合并是遲早的事。

原因在于行業(yè)壁壘不容易被打破，司機和貨主一旦選擇了某個平臺，難有理由再做切換。單價動輒幾萬塊的生意，沒法使用補貼手段，兩家公司誰都不敢收錢，全部免費。雙方無數(shù)次試圖進攻彼此的領(lǐng)地，均無功而返。

久攻不下，團隊心浮氣躁，過激的反應(yīng)導(dǎo)致雙方技術(shù)手段變形。可如果立刻放棄戰(zhàn)斗，上前擁抱對手，這個動作有點突然，還有點別扭。

眼前的棋局是這樣的：貨車幫完成了全國市場的布局，具有廣度優(yōu)勢，團隊深諳物流行業(yè)，增值業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，對構(gòu)建物流產(chǎn)業(yè)鏈和基礎(chǔ)設(shè)施很有感覺。運滿滿則擅長互聯(lián)網(wǎng)運營及地推，在華東及周邊區(qū)域無人能敵，具有深度優(yōu)勢。兩家公司業(yè)務(wù)并不完全重疊，一定程度上有互補的可能，存在合并的基礎(chǔ)。

張暉和羅鵬還有個共同的隱憂，技術(shù)不斷變遷，人工智能崛起，大數(shù)據(jù)被充分挖掘，兩家公司卻在火拼，誰敢保證不會有第三者突然殺進來從中漁利？

羅鵬告訴自己，“如果不盡快變成行業(yè)唯一，最終不是輸給對手，而是輸給時間。”

張暉也清楚一點，靠資本輸血繼續(xù)打仗，意味著所有人的股份會被不斷稀釋。對投資人而言，這是一場毫無意義的消耗戰(zhàn)。時間不斷被拉長，對團隊的消耗也是無謂的。

“兩家公司分別再融幾億美金，股東大比例稀釋股份，雙方打得奄奄一息，那時候再談合并的意義何在？那是一場沒有意義的消耗戰(zhàn)。”王剛說，沒打到山窮水盡的合并恰恰需要的是智慧和對對方帶著包容的信任。

郭山汕強調(diào)，此次合并一個明顯特點是，彼此是有選項的，是在主動尋求最大的發(fā)展空間。

為什么過去的互聯(lián)網(wǎng)世界，單個公司可以通過群戰(zhàn)、對抗擊垮對手建立壓倒性優(yōu)勢，現(xiàn)在卻要通過加法實現(xiàn)？

王剛的觀點是，合并是在以時間換取空間，繼續(xù)對戰(zhàn)也可以，也許十年能夠分出勝負(fù)，但沒有必要。與其消耗時間，不如大家一起搞建設(shè)。

戰(zhàn)場尚未成為焦土，所有人的理性分析決定，合并應(yīng)該就在當(dāng)下。

運滿滿的早期投資人、光速資本合伙人韓彥在接受《中國企業(yè)家》采訪時稱，“真正的競爭對手是行業(yè)傳統(tǒng)玩家，解決行業(yè)真命題需要兩家合力改變。所有人都知道，終局是合作大于競爭。”

6月份，百度投資貨車幫完成交割。而百度資本管理合伙人武文潔從今年年初考察兩家公司時就明白，合并是大概率事件。只是她不知何時被觸發(fā)，以何種方式結(jié)合。5個月后，兩家公司完成合并。

談判

這場歷時三個月的談判，輾轉(zhuǎn)深圳、杭州、成都、貴陽、上海、北京等地。沒有中立角色居間協(xié)調(diào)，全程CEO對CEO、股東對股東式的溝通。

價格不是難點，根據(jù)當(dāng)時市場價格給出一個公允數(shù)字，雙方在新公司各占多少比例一開始就確定，沒人有異議。這個數(shù)字直到簽訂協(xié)議的那一刻都沒有變化。分歧在于，合并后由誰擔(dān)任CEO？這是整個交易的唯一核心問題。

王剛曾提出了一版方案，張暉擔(dān)任CEO，同時就兩邊核心管理層的訴求做出比較平衡的處理。但方案未被接受。

貨車幫不愿輕易放棄管理權(quán)，張暉當(dāng)時的心態(tài)也很明確，“如果我不是CEO，根本就沒必要談下去。”兩邊都是獨角獸，這場交易對雙方、行業(yè)和社會影響都很大，簽訂協(xié)議是最簡單的一步，合并后誰是更適合的領(lǐng)軍人物，雙方互不讓步。

談判進入死胡同，無法破冰。此時，貨車幫高層人事變動導(dǎo)致洽談就此被擱置，并且此后一個多月沒有實質(zhì)性進展。

隨后，羅鵬代替唐天廣接任貨車幫CEO。就任后，他與王剛有過一次長談，這個市場未來巨大的空間、成為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)國家級平臺的機會更感染了王剛。羅鵬則說，“我也近距離感受到了王剛的眼光、胸懷與遠(yuǎn)見。”

王剛與張暉在三個月中全權(quán)代表運滿滿的股東負(fù)責(zé)談判，貨車幫則以羅鵬和騰訊投資執(zhí)行合伙人李朝暉為主。王剛評價李：客觀、公正、規(guī)范。

期間出現(xiàn)一個插曲。老虎基金聽聞兩家在聯(lián)姻后，積極示好，意圖在落錘前擠進一家，拿下兩家最佳。貨車幫在談判期內(nèi)關(guān)閉了投資窗口，運滿滿最后接受了老虎基金的注資。

運滿滿股東之間也曾有爭議，擔(dān)心這會破壞友好氣氛。襄禾資本創(chuàng)始合伙人湯和松的態(tài)度很明確，“一顆紅心，兩手準(zhǔn)備。懸崖邊上應(yīng)該給自己綁上安全帶。”

至于拿老虎基金的錢，王剛談到，“我當(dāng)時擔(dān)心拿錢會破壞本來就脆弱的信任關(guān)系，最后一個點頭同意，但當(dāng)時運滿滿的資金比對方少很多，和談暫時因為CEO的人選問題達(dá)不成共識，大家對能否合并成功都沒有把握，當(dāng)時也是沒有辦法的辦法”。但他也強調(diào)，如果繼續(xù)合并他們不會提高估值，保持原比例不動，“我們的管理層和股東自己承擔(dān)損失”。

貨車幫一位股東告訴《中國企業(yè)家》，“老虎基金很聰明，兩家都想進，貨車幫資金充沛并且堅持合并談判期間不融資的承諾，拒絕了，對方拿了。要說我們完全沒有情緒，也是假的，好在并沒有影響雙方后來的進展。談判就是動態(tài)演變，最后我們也看到了王剛和張暉站出來承擔(dān)后果，他們表現(xiàn)出負(fù)責(zé)任的態(tài)度我還是認(rèn)可的。”

整個交易并非原地旋轉(zhuǎn)，至少管理層關(guān)系正在向好。

有次在貴陽，羅鵬和張暉飯后約在酒店大堂喝酒，微醺，張暉說了句話讓羅鵬一直記到現(xiàn)在，“兄弟，之前我們彼此都把對方妖魔化了。”一頓大酒，似有恩怨誤解都成往事的味道。

后來的一次見面，張暉、羅鵬和貨車幫另一位創(chuàng)始人劉顯付還去吃了貴陽當(dāng)?shù)氐奶厣耍麄兞倪^去的職業(yè)經(jīng)歷，以及那些容易讓人產(chǎn)生共鳴的記憶。羅鵬說，“人只有這樣才會建立認(rèn)同和理解。我不相信可以基于一個冷冰冰的契約大家就能走到一起。”

談判進展至此，合并是雙方的共識，只是始終沒有找到一個平衡點。有人提議請王剛出任合并后新集團公司CEO，同時保留雙方管理層團隊。在談判過程中，王剛公允的處理問題方式和對業(yè)務(wù)的熟悉贏得了雙方共同的尊重。甚至很多時候，王剛在幫助協(xié)調(diào)貨車幫股東和管理層的關(guān)系。這一方案，讓眼看崩裂的談判重現(xiàn)希望。

當(dāng)時的情況下，這可能是最好的一個選擇。把董事會做實，形成新的核心，讓親歷滴滴整個發(fā)展過程的王剛來主持大局，所有人眼中，他似乎是不二人選。只是他們不確定，王剛個人意愿如何。

王剛屬于創(chuàng)投圈最不活躍的投資人之一，不怎么拋頭露面，卻總能在出手時被廣泛關(guān)注。攝影：費子

這個架構(gòu)在此前的合并案中從未出現(xiàn)。不論是滴滴快的、美團點評還是58趕集，為穩(wěn)軍心會短時間保留兩個聯(lián)席CEO，很快另一方徹底退出。天使投資人跳進來親自拉車更是前所未有。

湯和松曾在百度時經(jīng)歷了愛奇藝并購PPS、控股投資去哪兒等案子，在他看來，運滿滿和貨車幫交易最大的特點就是建立了全新的管理層模式，他將其命名為雙屋頂結(jié)構(gòu)整合。“原本的管理層沒有動，做了分工調(diào)整。在此基礎(chǔ)上加屋頂，帶個閣樓，提供新業(yè)務(wù)運作、投融資等功能，這個角色就是王剛。”

“在阿里的運營背景，投資人的經(jīng)驗，大家信服王剛的權(quán)威。這讓事情成功一半。”武文潔說。

此外，滴滴從0到1以及后來與快的合并，甚至至今的一些重要戰(zhàn)略，王剛都與程維深度溝通。這也是雙方股東和管理層非常看重的一點，合并后新公司會有很多地方可以借鑒。

雙方核心股東在接受采訪時都認(rèn)為，也許這不是最優(yōu)解，但在當(dāng)時情況是最可行的、讓所有人比較舒服的、面向未來的一個路徑。

彭志堅則評價王剛，有戰(zhàn)略眼光和運營經(jīng)驗，具備深度思考能力和領(lǐng)導(dǎo)力，情商高，“最后保留兩邊的團隊，讓王剛組局是最合適的。”

合并后的新公司有9個董事會席位，除王剛外，雙方各兩個席位，投資方則有騰訊、中投、紅杉和光速。幾家機構(gòu)持股比例相當(dāng)。

據(jù)說，馬化騰曾親自過問兩家公司的合并事宜，他給貨車幫第一任CEO戴文建打電話，“王剛這人怎么樣？”在得到肯定的回答后，他才放心。

修行

當(dāng)所有人把目光聚焦在王剛身上時，他的第一反應(yīng)是，“我要想一想”。

這位天使因為投出了滴滴、ofo等明星公司而名聲在外。他長期待在杭州，遠(yuǎn)離雜音和浮躁，又接近互聯(lián)網(wǎng)中心，這是他最舒服的狀態(tài)。這一年王剛都在研究禪宗，沒怎么在公開場合露面。兩家獨角獸合并后卻要他出任CEO，能想象到外界的不解，“王剛瘋了嗎？”

在羅鵬眼中，投資人王剛處于相對超脫的狀態(tài)，一旦入局，他的人生也許會被改變。

王剛幾乎與貨車幫所有合伙人和股東一對一溝通過，所有人在想什么，他都清楚。他意識到，當(dāng)時的情況只有自己能解局。“所有股東都希望你出來，如果拒絕，顯得太自我。入世修行才是最好的檢驗標(biāo)準(zhǔn)”。而且人生最重要的不是打一堆小牌，而是把關(guān)鍵的三四把打好。勇于挑戰(zhàn)新的牌桌，不沉迷于過去，挑戰(zhàn)自己認(rèn)知的邊界。

只是他有個條件，張暉必須心甘情愿地接受，甚至是帶著期待地接受這個安排。“張暉必須對結(jié)果滿意。他不入局，我肯定不入局，我入局的核心價值是讓他們有飽滿的狀態(tài)，否則就是雙輸。”張暉作為創(chuàng)始人一手將運滿滿從0做到1，對公司傾注了太多情感。

這個故事能否繼續(xù)的關(guān)鍵又落到張暉身上。張暉坦承，每個人都在跟自己談判。他無數(shù)次想過放棄，還有人鼓動他，不如接著打。

也正是與王剛的過往交集讓張暉認(rèn)真思考現(xiàn)有方案，他相信王剛，換作其他人也許他可能全身而退。“如果我不接受這個方案，雙方合不成，錯過時間窗口怎么辦？以后還會面臨這個問題。而我退半步，就為行業(yè)、為所有人贏得更大的空間”。

“設(shè)身處地地想，這對張暉的挑戰(zhàn)是挺大的，雖然我們曾經(jīng)共事過，但是畢竟是他一手創(chuàng)辦打造了運滿滿這個平臺，和團隊一起有著巨大的付出。能接受新人入局，甚至來領(lǐng)導(dǎo)公司，這是需要更大的胸懷和理智。”王剛說。

他了解張暉，一個能量十足的創(chuàng)業(yè)者，自成管理體系，懂得傳遞壓力也能夠傾聽，洞察人性，為兄弟們著想。

那段時間，湯和松的電話響起，多半是張暉和王剛打來的。經(jīng)常一聊就是幾十分鐘，不斷做合與不合的沙盤推演。他眼中的張暉是能做大事的人，初次接觸容易讓人產(chǎn)生距離感，需要長時間磨合才會真正了解他，但他更愿意站在更高角度看問題。過程中，因為曾經(jīng)的上下級關(guān)系，張暉不方便跟王剛說的話，也是湯和松代為轉(zhuǎn)達(dá)。鑒于湯之前的投資并購經(jīng)驗，王剛也與他溝通頻繁。

站在未來看現(xiàn)在，這是個不錯的局面，張暉這樣告訴自己。在杭州王剛家中，兩人最終形成共識。張暉說，“這是創(chuàng)造性的一個方案，可以保留更多有生力量，釋放更多人的激情。”

這也不是讓所有單個股東利益最大化的一個交易。有人為此改變生活方式，有人讓出權(quán)力。此前雙方公司各有10個董事會席位，合并后自然都想保留，但總要有人為大局考慮做出犧牲。

王剛告訴張暉和羅鵬，他會最大化地授權(quán)，給大家足夠的空間，他的核心價值是從未來和整個大局著手做增量。

合并的另一個關(guān)鍵人物是羅鵬，他曾經(jīng)帶領(lǐng)貨車幫地推團隊推動了貨車幫在全國的布局。與羅鵬接觸，王剛則感受到此人情商高，善于合作，溫和又不失原則，有大局觀，思慮深遠(yuǎn)。羅鵬與張暉兩人都是工作狂，沒有任何業(yè)余愛好。

王剛自陳，他的任務(wù)是保證這是三個緊密咬合的齒輪，而非各自單轉(zhuǎn)。大家能力模型完全不同，非常互補，又擁有同樣的價值觀，希望未來任何一人在公開場合講的話都可以代表另外兩人，這是一個不可分割的整體。

談判臨近尾聲，就差管理層分工。三人在杭州中國院子的一間茶房基本敲定公司治理結(jié)果。合并的大局基本敲定。

融合

車貨匹配行業(yè)比王剛想象中要更復(fù)雜，比滴滴做的車人匹配難度更大。線下傳統(tǒng)物流園區(qū)魚龍混雜，車主、貨主、車黃牛、貨黃牛太多玩家交織。

貨車幫第一任CEO戴文建曾在一個月內(nèi)打通西北七省的線上車貨信息網(wǎng)絡(luò)，代價是被砸壞了好幾輛車，他坐著悍馬親自在前面指揮。他經(jīng)常說，沒有武力值干不了這一行。早期有投資人了解貨車幫的模式后搖頭，“你做的不性感”。他思考如何才能性感起來？內(nèi)部討論一天，決定“繼續(xù)不要性感”。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)終究要回歸行業(yè)屬性。

這個行業(yè)真正的線上交易平臺化還沒開始，兩家公司都在深耕信息服務(wù)層面。合并后的新公司試圖撬開板結(jié)，哪怕擠出一道縫隙。

兩家公司原本的基因并不完全一樣，在線上運營、信息匹配能力、線下物流園區(qū)、卡車增值服務(wù)等領(lǐng)域各有優(yōu)勢。整合過程中，他們希望最大程度降低損耗。

宣布合并的第一周，他們在北京又開了一次為期三天的戰(zhàn)略會，就未來的方向達(dá)成共識，直接進入最難的深水區(qū)的整合業(yè)務(wù)。王剛說，進展比他們預(yù)想中要快。在劃分業(yè)務(wù)領(lǐng)地和職權(quán)范圍時，他們沒有遵循區(qū)域原則，而是基于當(dāng)下和未來的業(yè)務(wù)做出分工，他的原則是力爭讓每個人都做全國性市場。

羅鵬和張暉在子公司有非常大的管理自主權(quán)。彼此既有獨立性，業(yè)務(wù)上互相依賴，雙方都有一定的未來業(yè)務(wù)的試錯空間。如果有一天徹底實現(xiàn)平臺交易閉環(huán)，他們保守估計公司估值將在200億美金。

最令他們期待的是，新公司站在了引領(lǐng)行業(yè)創(chuàng)新的一個高點。他們現(xiàn)在手握一張真正意義上的全國物流網(wǎng)絡(luò)，沉淀了最海量的貨運數(shù)據(jù)。用他們的話說，未來這個平臺要靠數(shù)據(jù)生存。基于此，他們也可以真正思考如何解決貨車空駛率高的問題，積極參與國家“一帶一路”戰(zhàn)略，甚至在無人卡車、新能源貨車等新興領(lǐng)域做更多賦能工作。

在王剛看來，原來雙方處于交火狀態(tài)，不可能做有秩序的設(shè)想，握手之后終于可以像建設(shè)國家一樣構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施。而且合并不是終點，競爭沒有真空狀態(tài)，企業(yè)要做的就是不斷自我升級應(yīng)對各種未知的挑戰(zhàn)。

“公司戰(zhàn)略制定，核心人才引進，投融資，文化建設(shè)這是我相對應(yīng)該做的。”王剛說。新公司取名“滿幫”，貨車幫及運滿滿雙方不拘泥名稱前后，都接受這個名字，寓意真心實意地幫助別人。滿幫既是對原有兩個品牌的基因延續(xù)，也是對將來開展新業(yè)務(wù)的考慮。

羅鵬認(rèn)為，既然王剛親自跳進來執(zhí)掌這家公司，就不會是一個象征或扮演吉祥物的角色，那樣注定原來的公司還是兩張皮，“三駕馬車比雙子星要更平穩(wěn)”。

王剛給自己的要求是，未來三到四年會把主要精力放在滿幫，希望能跟張暉和羅鵬一起把公司帶到一個新的高度。“做好當(dāng)下，不畏將來！”

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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