作者 | 非紅

來源 | 物流沙龍

萬事開頭難，然后中途難，最后收尾難。這不是隨意的調侃，而是很多人對變革推行的看法。

所有的變革，都意味著對人們慣常行為的挑戰，沒什么人喜歡被挑戰的感覺，因此，變革往往是非到萬不得已時都不想去發起。

物流業的競爭日益激烈，服務要求越來越高，價格卻一路走低，成本控制不當就虧本，開源受阻、使勁節流把員工的積極性都打壓了，再壓縮成本的話服務能不能保證不清楚，只知道人都要走光了……這邊苦于工人難留難管，那邊無人倉庫、無人駕駛貨車卻已經發起沖擊，傳統物流不變不行了。

誰也不想坐以待斃，都希望主動能適應變化以求生存。目前企業采取的多是學習精益物流管理，從管理經營的改善中要效益。精益物流方法很好，它對于內部管理本身已經比較扎實的公司來說是錦上添花，而對于傳統物流領域里大多數中小企業卻難以做到雪中送炭，原因正如《變革機會何在》中總結的三方面：高層對精益物流的認知不足、中層對推行精益管理的無力、底層對實行過程的抵觸。

因此，非紅認為傳統物流的中小企業并不適合照搬規范大企業的精益管理，而要利用自身較為靈活的特性，先掌握變革的造血能力，讓公司煥發蓬勃的生命力，做強再做大后，去持續改善和精細管理才有堅實的基礎。

變革的機會有很多，從類別上可以分成技術變革、模式變革、流程變革和組織變革，看上去感覺很籠統，其實具體的機會就存在于每個企業當前碰到的問題中，在《有差距就有機會》文中我們談到了追求理想型、防范風險型、恢復原狀型三種問題，每種問題與期待狀況之間的差距（Gap）就是變革發起的機會。

識別出問題并用文中的分析方法找到根本原因，再結合以上四種變革的應用，就能快速走出困局。當然，破局之路不容易走，不變是等死，變革不力卻是找死。變革推行的阻力很大，其中最主要的三個因素是：沒人、沒錢、不批。

變革必須由人去推行，請外部咨詢公司的人來操刀在傳統物流領域的中小企業來看來是高端大氣、不接地氣，而自己內部似乎又缺乏合適的人才能夠擔此大任。其實并非內部無人，只是沒有發掘出人的潛力而已。

對此，非紅建議不采用外部咨詢公司這種輸血的方式，而要從內部選拔，最好是與這個變革機會相關的運作管理人員。選拔的條件不是學歷，不是背景，也不需要變革管理的技能（這些套路非紅會在后面各篇詳細傳授），只要盯著以下三個圈：

在上圖三個方面中，強烈想把事情做好的意愿是保證變革項目成功的首要條件；相應的運作經驗能讓變革少走彎路，直切要害；如果項目難度較大，需要連續數月加班加點，也面臨著巨大的壓力，那么充沛的體力才能使變革過程不掉鏈子。

具備三個圈重合的“1”型人才，自然是首選，當然“2”、“3”、“4”型的候選人也要排序，結合團隊來看，至少整個變革核心團隊是沒有短板的、潛力巨大的。衡量變革團隊整體的能力包含以下五個方面：

只有當五個維度的能力在變革核心團隊中都有核心人員具備時，才會使1+1大于2。能力互補，整體實力才強大，能應對變革過程中的內外難題，并且在推行變革過程中實現企業自身的造血功能。

把這些人組織在一起，而他們并非脫離原有崗位去全職推行變革，只是階段性地完成使命的話，必須明確職責，相互之間的合作才不會變成一盤散沙、一團亂麻。

在《誰的孩子誰抱》文中，我們清晰定義了“誰”誰是變革所有者、誰是變革推動者、每個工作組由誰負責、誰組成支持團隊、誰組成指導團隊、變革委員會中應該要有誰……也把變革產生的工作量或職責比喻為“孩子”，因邊界擴張、跨領域合作而變出的一些模糊地帶先要界定出來，防止大家都不愿意去承擔這部分責任，即使做了也都認為本不該由自己干的情況；之后還講解了五種“抱”的姿勢執行、負責、支持、咨詢、知會，讓群體中各團隊清楚各自的職責、讓每個團隊的責任人擁有相對應的權限。

挑選出核心團隊的精兵強將，指定了各個工作組的職能，接下來要開展工作最先可能會遇到的挑戰，莫過于人手不足。按我們前面對變革人才的高要求，肯定不會找公司內“閑”的人來推行變革，而有能力的人一般都是更忙的，要補充變革期的人力資源，就得有科學方法。

在《圈人，來的是手還是腦》中，我們對變革的工作量進行細分，分解下來要干的事情有些是靠工作量堆出來的，必須加人手；而有些則沒必要套牢個人來天天做變革工作，僅在需要時占用他們的部分腦力資源足矣。然后通過詳細測算、優化組合及并行等具體方法讓人力資源需求盡可能均衡，最后通過計劃性、前瞻性、嚴肅性的用人需求表讓資源擁有者如人事部、或部門經理提前知曉，好按期抽調、甚至招聘到位，變革“沒人”的問題就能基本解決了。

變革往往也涉及到資金，人們通常說的“沒錢”其實不是真沒錢，而是讓老板、管理層掏錢的理由不充分。在《投資，要計回報》中，非紅用了一個具體的例子將投資和回報的整個過程計算了一遍，讓老板關心的現金流（cash flow）、折現率（discount rate）、凈現值(NPV)和內部回報率(IRR)清晰地展示出來，在變革發起階段就清楚項目投資回報率能否達到公司預期；達到預計運作目標和回報率的前提下，所投資最少的金額是多少；投資額有限的情況下，把資產升級到什么水平最有利于物流運作提升……

花錢的動力回報明確了，投資拉動作為一個重要的外力，就能讓運作轉得更快更好。找到一個可實施的變革項目，而且投資回報計算的結果符合公司的要求，但由于沒有來得及在年度預算時將變革實施的預算放進去，是否就只能等了呢？非也。

在《找錢，不能靠忽悠》中，我們將變革的項目實實在在地從運作層面梳理，由操作方案分解成預算部分的數量，再轉換成金額，并在提交清晰的預算給老板時讓他擁有幾種方案的選擇權，這樣所需資金自然會“聰明地”找到這個好項目，實現變革的目標。

人有了，錢有了，變革項目還經常被“斃”掉，會是什么原因呢？其實無外乎風險失控、決策失誤的顧慮。

物流變革在從舊到新轉變的過程會產生很多不確定性，意料之外的驚喜很少見，而猝不及防的風險更常見。很多人在推行變革時能夠意識到風險，卻并沒有足夠重視，因此在期間不斷地被動接受挑戰，甚至最終被不可控的風險挑下馬來，最終變革失敗。在《抓住恐怖片里的鬼》文中，我們其實能夠運作集體智慧把變革中的“鬼”風險按兩個最重要的維度發生的概率和影響的程度去識別出來。

在識別風險的定性框架內，經過進一步細分，就能變成量化風險等級的區域歸類矩陣。再按照兩個維度計算出的分數，將識別出的各種風險評估進上圖對應的風險區域中。并能夠根據風險等級由高到低排序，依次制定對應的控制措施，將全部風險鎖進籠子里，風險就不會在變革過程中突然冒出、失控了。

實施一項變革，同時也意味著走上了一條之前從未踏過的路，公司原有的標準和流程并不能完全覆蓋到變革的內容，因此可能會在每一個節點關口都面臨著往哪個方向走的問題，也就是涉及大量的決策需要制定，根據決策才邁得開下一個步子。公司現有的管理流程和決策方式往往難以應對變革的需求，容易暴露出如效率低、權限和能力不夠、小部門之間的推諉等缺點，或者領導擔心決策失誤而延遲或不做決策，從而影響變革進程。

在《中央集權，還是分散決策》中，非紅提出要打造的變革決策系統關鍵不在于集中還是分散，而在于事前還是事后。如果每次都走到岔路口時才去做決策，那么無論集中還是分散決策都會很吃力，因為誰都不擅長做緊急、非常規的決策；而提前識別出待決策內容，制定變革項目決策表，讓決策相關人提前做好充分準備，設計出合適的決策方式，一旦表中的事情發生時，才能據此快速做出有利于變革推進的正確決策。

變革必然是不斷變化的，而管理變革絕對不能靠隨機應變。凡事預則立，不預則廢，變革亦是如此，這也是為什么非紅在似火物流變革的40篇長文中，僅僅變革發起階段就花了10篇的筆墨。

每一個變革項目都如一粒種子，土壤肥沃了，種子自然就能發芽、成長。變革階段要做的就是改良土壤，讓變革人才能夠涌現、資金可以拉動、風控和決策足以支持。所有的變革都逃不過開頭難的困境，但我們做足了充分的準備、完全的應對時，就不再會從開頭一路難到結尾，而是開頭難、中途穩、收尾實。

一起來走非紅的變革之旅吧。

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