■  撰文  |  李 華

上海商業巨艦——百聯集團推出了全新戰略“一核三柱”，以商業零售為核心，以商業金融、商業資產、商業投資為支柱來驅動商業零售發展。

這個戰略很清晰，似乎也比較契合百聯集團的發展現狀。

零售是現金流行業，但是門檻低導致利潤非常薄，因此，如果商業零售業務只是單單依賴交易末端的進銷差價所產生的微博利潤，來找規模化發展道路，其實是非常難的。難在沒有足夠利潤就無法積累資本支撐規模化擴張。

而零售又需要規模，如果沒有足夠規模，很難談成本效率有多好。

百聯集團的“一核三柱”戰略所展現的規模化路徑，就是在零售末端的進銷差價模型之外，找尋新的利潤及資本積累來源，再反哺商業零售業務，升級商業零售業務能力。

商業金融是要盤活零售業務的現金流，通過現金流再投資獲得更大回報。比如，像沃爾瑪等全球零售巨頭，高峰的時候，現金流再投資貢獻的利潤占到了其利潤總盤的近一半。

商業資產是將百聯集團掌握的主要位于一線城市上海的核心商圈位置的百萬平米級門店物業資產，進行資本化、證券化融資與積累，進一步強化既有渠道價值。背后則是要建立一套強大的商業零售業務的運營整合能力，這套能力要能提升商業資產，不管是存量資產，還是收購來的商業資產的利潤效率及市場回報率。

商業投資體現的是整合能力，要將百聯集團的金融、零售、商業地產等業務線串起來，構建出百聯集團的線上線下商業生態。

這一套看起來比較契合百聯集團的現狀，國企背景的資源優勢與整合能力、深耕上海所帶來的領先全國商業的“先導”優勢與運營理念，可以讓百聯“抓大放小”構建出一個創新生態。

投資創新能力更強的中小企業來做創新，并為它們提供成長渠道，以及融資、增值、變現的平臺，共建一個商業生態。

《商業觀察家》近期小范圍采訪了百聯集團董事長葉永明，葉永明對百聯集團的“一核三柱”品牌戰略升級，也做了詳細解答。

他認為，百聯應該要有一個產業生態。

（以下內容根據商觀主觀理解所整理）

一

十四五

到了“十四五”布局的時候，我們在想一個問題，商業一定是我們的核心，但是（需要）用什么來助力于商業發展？用什么來驅動商業？

我們（決定）布局“一核三柱”：以商業零售為核心，以商業金融、商業資產、商業投資為支柱的全新戰略。

商業有一個本質特點，它是零售業，即買即付，有非常好的現金流。這個現金流放在銀行，存在自己的賬戶上，怎樣讓它有更好的增值？

那就是金融。

十三五期間，我們就考慮如何把我們商業金融非常好的優勢通過產業去提升，所以，在上海市委市政府的支持下，（我們將）上海證券融入了百聯。百聯104億元控其50%的股權，成為上海證券第一大股東。

上海證券的定位是什么？怎么和商業連接起來？

它是一個中小型券商，作為一個中小型券商，它必須走差異化道路，就是我們說的（做）財富管理型的特色券商。

財富管理是一個320萬億的市場，今后是超過兩位數（增長）的市場。

我們定位在這樣一個市場上，不僅為消費者提供理財、個人資產的增值，我們也可以為企業、機構提供這樣的（服務），當然，也可以提升我們自身的現金價值。

過去，百聯集團有財務公司，財務公司過去是結算中心，可以做到比活期利率還要高的資本收益。

它的收益穩定，但有一定的限度，它可能比銀行的金融工具少很多。過去財務公司（主要功能）就是集中、集成降低財務成本。

（現在）我們則可以通過上海證券做固收類產品的投資，這樣比財務公司（收益）還要好的。我們的現金流，富余現金流的一定比例（走）財務公司、銀行，這是穩定的收益。我們還可以去做有一定風險的投資，比如說做理財產品。

（未來）我們是這樣的：有不同的投資。（比如）戰略的投資，（還比如）股票，兩級市場的投資（比例相對少一點）。來綜合獲取銀行（現金流再投資）的收益，這是金融的功能。

二

商業資產

（一核三柱戰略的）第二塊是商業地產。

百聯商業地產資源非常豐富，但它是固定資產，（所以）要考慮怎么把它盤活。

（我們有）購物中心、百貨、奧特萊斯等業態，這些資產都是自持的資產（門店物業等）。（那么自持）重資產，我們的資產負債率就要比人家高了。

（所以）我們要把這個資產變成資本，如果資產變成資本，（再）把這個資本去做證券化（融資），就是現在說的通過reits，CNBS融資。融完后不僅僅是流動資金，還可以做股權投資，可以是短期也可以是長期。

過去我們的存量資產是低附加值的，我們是房屋的擁有者，最好資產的擁有者。但是它（對應）的股價是很低的。

如果我們（商業地產）有好的設計，好的創意，好的招商，當然還有工程能力、招商能力、運營能力和市場服務能力。如果我們把這樣的能力建立起來，現在300萬平方米的資產（商業物業），價值就起來了。

這個價值起來以后，資產變資本，資本再去實現證券化融資，盤出的資產從會計報表上是增加了權益。

（過去）賬面上一塊錢的資產就是一塊錢，每年要折舊，有的折舊折到現在已經沒有了。但是如果（做資產資本化）按照市場的價值評估（門店物業的地產價值是升值的），以后就是市場的價值，只要產出達到市場價值的回報率，就有錢和人投我們的資產。

這個結果是什么呢？

我們的資產，我們的權益，或者我們的凈資產增加了，增加了以后我們的負債率下降了。如果我們做CNBS不計負債率，因為是資產去做融資，那么又拿到了融資，又增加了資產，增加了權益，負債率又降低。

（這一塊）誰幫我做？上海證券幫我們做，它可以做資管業務。

（目前，）商業資產（業務）還是在籌劃。一個是存量資產，另一個是從實業發展，還有是通過產融發展，比如，我們有一個開發基金，我們可以收購兼并（商業資產）。

我們為什么要自己造？(如果自己做)從招拍掛、拿地也好，要很長的時間，也是很高的投入。現在這個市場我們完全可以收購，收購后我們再來改造提升，用社會化的資本一起做。

現在的中國商業，房地產商主要關注的是房地產，（但像商業地產）尤其是購物中心，他們不會做的，有很多機會。

今后用資本的力量做（商業）地產板塊，存量改造也好，并購也好，去發展社區型的商業等。

（商業地產）發展成熟以后，上市公司可以把它收購，基金實現退出，（這樣）上市公司主業也得到了發展。這是我們商業地產和商業零售的關系，（以及）和上海證券金融（業務）的關系。

三

商業投資

（第三個支柱）是我們的投資業務。

投資主要是做幾方面的投資，第一方面就是戰略性投資。為了做強我們的品牌，或者我們的供應鏈，或者我們的業態，我們去做一些戰略性投資。

比如說我們會為了某一類商品，投資它，助力它發展。像上海崇明很多農產品很好，但是沒有產業化，（那）我們參與投資，與政府一起投，與其他企業一起投。以你們為主，因為我們不懂農業，我們是要助力你們的產業做大、去發展。這是我們的第一類投資。

第二類投資，我們去實現產業的發展、并購。最近我們把諸暨的一家零售商收購了。（此類）收購不僅僅是錢的問題，關鍵還有整合的問題。如果沒有自己的整合能力，或者沒有自己的核心優勢的話，收購以后很難贏得發展。

這個整合能力是你管理體系的整合，包括你的財務體系、人力資源體系、營銷運營體系、市場營銷體系整合。當然，這個整合還是要追求打造一個企業共同戰略和價值觀。

我們做并購，一定是要先確定好一個方向，但是現在傳統的企業要做（并購的）短板是整合能力。當然我們的整合能力也是可以通過并購、市場化的并購來建立我們的整合能力。

第三類投資是財務性投資，因為需要平衡。做戰略投資，或者說戰略投資的投資收益（回報）可能需要有一個階段，并購也需要能夠賺錢來平衡它。

（商業投資）這個板塊，有早期的投資、中期的投資，有到退出期的（投資），也有做財務性的投資來平衡它的財務。這樣的話，我也是助力產業的發展。所以說我們的商業投資板塊主要是做產業投資，戰略投資也好，產業投資也好，主要是圍繞產業投資，還有就是財務投資。財務投資（也）主要是助力我們的零售業務板塊發展。

四

創新

商業零售的創新，我們主要是在做終端模式創新，還有商品的創新，主要是這兩端。

商業零售鏈路很短，終端模式主要通過商品品類結構（調整）來適應人群的需求。

比如說我們的便利店，過去的便利店和現在逸刻便利店有非常大的差別，業態發生了變化。

逸刻把我們的鮮食、烘焙、咖吧（模塊化集成），圍繞現在年輕商務人群需求（來做）。

7-11則主要是工廠生產的標準化產品，比如關東煮、茶葉蛋，肯定和現代這一代人的消費是有距離的。現在這代年輕人可能希望喝杯咖啡，弄一個面包，來一杯果汁，中午不希望是一份盒飯，希望是輕食輕飲，我們圍繞這樣的需求打造。

這些人群下班回家，可能需要中央廚房加工的（方便）菜，回去以后可以燒，（可能希望在）線上購買，因為他們的時間是有限的，他們不希望排隊，也不希望（花時間）挑選，反正你給我的商品都是比較好的，價格高一點無所謂，但是就要便捷，線上可以下單，拿了以后就走，（所以，）包括現在的逸刻早餐工程就是這樣（做的）。這就需要做終端模式創新。

還比如我們做的買手店也是經營模式的創新。買手制就是眼光，一定要知道消費人群是誰，他們需要什么樣的產品。歐洲兩季的采購，下一季要下單的話，一定買來以后是消費者需要的，這是終端模式的創新。

（但）創新也沒有這么容易。百聯做了很多創新，有失敗的。

我們也不想所有的項目都是用燒錢的模式來做，可能也不是我們的擅長。（因為）資本就是博弈的。

我們也有走彎路，也有不成功的（案例）。

比如說，我們2016年做的RISO（類盒馬）不成功。當時我到金橋去看一圈盒馬，就在想這有什么難的，我們也去做一個RISO，用市場化的機制和團隊，讓他們去做。

過去，傳統的商業開店（邏輯）是什么？先開店再建供應鏈。

錯了。

比如ALDI，三年前，我和它的CEO在德國聊了聊。他們是先做供應鏈，再去做終端模式，這（跟中國）完全是不一樣的。

ALDI到中國開店，待了三年。（負責人）一個人找了一個秘書（在中國待了三年），三年都在看供應鏈。

還比如Eataly，這個店主要打意大利的六大核心產品，紅酒、火腿、面包等。

Eataly的創始人奧斯卡之前是做家電的（小家電），就像中國的國美那樣，在意大利家電市場占到70%的市場，后來退出。退出以后，他把賺來的錢收購食品企業，收購的都是當地有特色的小企業，這和ALDI一樣，Eataly有十大莊園。

經過這樣去打造，（建立供應鏈能力）它（才能）推行慢食文化，就是吃原始的，保持原味的。

所以，我們現在的創新先要做強在供應鏈上，有什么樣的供應鏈，再去做什么樣的店。

（整體來說，）創新一定是有風險的，百聯要怎么做？

首先我們要定義創新業務的核心要素，核心要素是什么？我們先要在這個項目立項以前研究清楚。（過去）有的時候是沒有想明白，沒有想清楚就拉起來做店，三個月開一個，五個月開一個。

比如說核心要素，關鍵發展要素、創新主要的亮點、核心能力的差異、核心團隊的要求，第一階段要想好。

第二階段要做創新業務的規劃，核心崗位的人要到位。核心的商業模式是什么，財務模式是什么。

大概在上海企業里面，我寫過一篇文章，我們在項目的發展階段如何決策，階段性怎么樣跟蹤，怎么樣推進，我們有一套創新的體系。

接下來是第三個階段，孵化、孵化以后評價、評價以后糾偏，模式要跑通。

現在我們逸刻在做的就是，一個一個模塊跑通，跑不通不行。

五

數字化

我是百聯數字化的經歷者，也是創始人。

數字化最大的困難，第一個是數字化的理念，什么是數字化？

第二，我們的數字化人才，數字化的人。

第三，數字化的技術。這些是我們面臨的最大困難。

到今天我們已經建立了數字化的理念、數字化的團隊和數字化的技術，但是數字化是不斷在發展，發展太快。數字化的理念怎么樣與時俱進，這個挑戰是不斷的。

百聯未來數字化工作可能還是要以人為本，我們做了一個百聯愛學的數字化培訓平臺，對全員在線上培訓。現在超市已經實現門店數字化，要教會這批人都要有數字化經營的能力。

理念、思維、技術、能力，可能比較重要的是以人為本來做。

我最近也在思考，也在做調研。究竟什么才是百聯的數字化，數字化能幫助我們解決什么問題。

過去我們做的數字化是解決了（自有）平臺（做了i百聯等），解決了商業線上渠道，一個平臺電商。

我們有了這個平臺，怎么把平臺的銷售、銷量提升，我們就要了解消費者，給消費者畫像，了解消費者的需求，（供給適配）消費者的產品。讓產品能夠滿足各個城市的需要，（消費者）只要想到的我馬上就有，是這樣的想法。

（那對于未來，）作為實體零售企業，數字化能幫百聯解決的最終問題是什么？

我們首先是想，今后我們的數字化打造是不是能夠解決我們的增長與發展的問題。

第二，是不是應該解決我們質量和效率的問題。

我們的數字化如果是定位要做成什么事，（那）就是增長、發展。同時，要提高我們的商品品質、質量和效率。

（所以）我們必須考慮我們的盈利（模型）。（包括）商品豐富度，消費者觸達。要有網紅品才能觸達，才能形成銷售規模，才能驅動你的增長。這就需要我們形成我們的數字化生態。

過去到現在為止，一直是互聯網平臺引領數字化變革，這些革命創生了好多技術、模式。

但下一站誰發起，我認為未來的數字化一定是線下（引領）。線下的數字化技術、數字化體驗是不是會創造今后的數字化革命？

我感覺今后的互聯網數字化革命，應該由線下發起。

線上的（數字化）體驗，就是個屏幕，現在這個屏再大，（數字化內容）也只是在這個屏上體現。

那么，怎么樣讓消費者了解品牌的歷史、價值？現在有很多新品發布，怎么讓消費者體驗新品？

如果用VR（AR）技術（在線下）給你一個體驗，（那就可以）讓你看到背這個包是什么樣的。

今后可能在你的家里實現線下體驗，現在已經有了，（現在的VR眼鏡）都有菜單可以點，點意味著可以下單。你可以在家里（就實現去）拉斯維加斯看秀，同時，到拉斯維加斯的商店里面去下一個單買一個LV的包包，這沒有什么不可能。

還比如說你到飯店，在等菜的時候，可以讓你先感受一下，你點的這個牛排是怎么做的。我覺得這里面有很多數字化體驗。

（所以，可以）把年輕的線下技術，創新的技術集成起來。可以看到電子櫥窗、自動售貨柜、試衣間（等集成）。

（至于）購物中心、超市空間的數字化怎么打造，最近我們和一家企業在合作，在探索。

比如（即將開業的）杭州奧萊，這家是不是打造成一個數字化的奧萊，現在在研究，（我們）希望把這個作為一個（數字化）載體。

我們的想法就是，百聯本身是線下零售企業，如何發起一場線下的數字化革命。

當然我們也是和領先的這些技術企業、優秀的數字化企業聯合打造。

六

生態

商業就是一個生態，線下（數字化也）要有生態。我們現在說得更多的是互聯網生態，“十四五”（期間），百聯也應該有一個產業的生態，來助力核心主業發展。

首先要整合購物中心，比如說奧特萊斯，現有的生態是不是能夠整合起來，因為商家現在越來越開放，越來越知道互聯網。

百聯已經是全國的商業零售商，比如說我們百貨業態的奧特萊斯，現在已經有九家，基本每年增加一家，至少增加一家，我們就是全國布局。

我們已經走出長三角，今后我們也會往西南布局，包括我們的超市。我們的超市除了長三角以外，一定是全國進行布局。但是現在要走出去的話，首先要把已經有核心能力的這些業態先走出去，首先把家門口做強才有走出去的能力。

我們第一個走出去的就是奧萊，奧特萊斯繼續開，因為這是現在比較強勢的業態。

（購物中心里）除了餐飲這個生態以外，幼教，在我們里面所有的服務生態都會建。

從百聯商業零售業態來說，我們還有健康板塊，消費者除了購物的需要，還有健康的需要，健康需要的生態是什么？

我這次到騰訊去，騰訊有好多生態也是開放的。我們在生態上可能也可以合作，這次合作了一個游戲，五五購物節的《王者榮耀》（引入），在過程中和我們的市場推廣結合起來，這不就是我們的生態嗎？除了我們自己建，（還要）把現有的生態能夠整合起來。

要做的事很多，首先是理念，不僅僅是我，（要）以人為本，全員數字化。（再）通過技術、人才、員工，（包括）我們要提出一個數字化員工的培養，來實現我們的數字化工作。

七

TX

TX是一個非常好的模式，屬于策展型，TX運行以后，有一個非常好的增長。

我們正在規劃，一定是去發展TX的模式。

這個業態年輕消費群體非常接受，它是一個策展、做展的模式，兩周一變。同時，它又把藝術、文化結合起來，包括年輕人喜愛的電競、酒吧等元素。

這個模式肯定發展，但是這個模式不是一般人能夠做起來的，它需要極強的運營能力，（比如）招商策展，兩星期要策一場展，這個能力要求是很強的。（但）越難越不容易做，越是競爭力。

這個模式對位置是有要求的，我們也考慮走出去。走出上海，比如說到杭州、成都、深圳。（但）一定是用老的建筑來做，老的建筑有老的韻味，也是年輕人喜歡的韻味。

八

2021

（對于2021年市場的判斷，）中國GDP增長，預期今年可能會超過預期。一季度GDP增長超過18%。

消費零售行業，我一直看三條線，這三條線預示著消費市場到底好不好。

第一條線是家庭可支配收入，第二條線是社會零售總額，第三條線就是GDP。

過去這三條線（相比）基本差兩個百分點。家庭可支配收入高于社零兩個百分點，社零高于GDP兩個百分點。

當然現在（還要看）消費結構是怎樣的。從現在我們幾個業態來看，超市有它的特殊性，全中國的實體超市企業下降都很厲害。

供應鏈不強的超市企業，一定會受到很大的影響。但是我覺得還是要有信心，（要）加快建設我們自己的核心能力。這需要不斷去做，這也是百聯接下來要布局的重點，布局核心的供應鏈，剛才說的三個投資（方向），其實也是為供應鏈能力打造基礎，但不是一蹴而就。

相對來說，超市投入相對小，難的地方是它的供應鏈，（超市）標品被電商沖擊以后，關鍵就看生鮮，生鮮則是一個大生鮮的概念，（要考慮）怎么把大生鮮概念的供應鏈布起來。（但）這些不是傳統超市主要做的活，過去，（傳統超市主要）做的是洗化、紡織等東西。

對于大賣場來說，今后可以做一個社區型的社區中心，有很大的空間。一般是一萬平方米以上，兩萬平方米，可以做一個社區型的商業。

百聯的奧特萊斯定位在精品奧萊，中國的奧特萊斯是全世界最多的，一個地區五六家，購物中心也變成一個奧特萊斯，叫城市奧萊，但不是真正的奧萊。

國外真正的奧萊就是精品奧萊，看奢品、名品的比例，百聯的定位是精品奧萊，也堅持街區式的體驗。這是我們一定發展的。