[羅戈導讀]企業對員工的行為改善有KPI的牽引和考核，那么對企業的供應鏈，是不是也需要一套績效評價體系去牽引和改善呢？答案是毋庸置疑的。
經常聽到大家說要“供應鏈變革”、“供應鏈改善”，可就是不知道該如何下手，該從哪里改起？用什么方法改？這時候就需要一套供應鏈績效評價體系。俗話說“沒有衡量，就沒有改善”。企業對員工的行為改善有KPI的牽引和考核，那么對企業的供應鏈，是不是也需要一套績效評價體系去牽引和改善呢？答案是毋庸置疑的。
不同行業的企業、處于不同的發展階段、具有不同體量和業務規模的企業有不同的戰略目標，與之相應的供應鏈內核也不完全一樣，所以需要建立一套適合特定企業自身發展需要、既要符合企業中長期發展戰略又要兼顧企業短期業績和效益的績效評價體系，以此來衡量和評價企業的供應鏈管理水平和能力。
從目前的理論研究和管理實踐來看，供應鏈績效評價指標體系是多種多樣的，學術界和管理實踐并未達成共識，建立并形成一套大家都認可的標準化的指標體系。
最近剛閱讀了一篇文獻，是發表在國際期刊ELSEVIER ScienceDirect上，由印度學者 Jagan Mohan Reddy .K 等所著的《A review on supply chain performance measurement systems》，文中的一些觀點和發現還算比較新，是2019年發表的，我跟大家分享一下。
作者將供應鏈績效評價體系分為兩大類：一類是方法；另一類是技術。如下圖左圖所示：
方法類的包括：BSC平衡計分法、SCOR運營模型分析法、以層級為基礎的評價方法（比如分別從戰略、戰術、運營層面對供應鏈進行績效分析）、以流程為基礎的評價方法（比如從計劃、采購、生產、交付等供應鏈運營流程進行評價分析）。
技術類的包括：DEA數據包絡分析法、AHP層次分析法、情境仿真法。這幾種分析方法比較數學化、技術化，這里就不詳細講解了。
上圖右圖顯示，目前運用得最多的方法是BSC平衡計分法，其次是SCOR運營模型分析法，再次是AHP層次分析法，其它的依次是層級分析法、情境仿真法、流程法、DEA數據包絡分析法。
當然，還有其它一些技術方法，比如Delphi專家咨詢法、Benchmark標桿對照法等定性分析的方法。
今天的這個時代，比任何時代都顯得動蕩和不確定，所以大家說它是VUCA(Volatility易變性，Uncertainty不確定性，Complexity復雜性，Ambiguity模糊性）時代，供應鏈管理儼然是一種全球化的動態管理。
在內外部的供應鏈管理中，選擇什么樣的指標進行評價顯得特別重要。過去的績效評價，只強調單個企業在經營、運營層面的績效，不考慮從生態視角、從可持續發展這個更廣范的角度，對整個供應鏈生態網絡在經濟、環境、社會層面的三維評價體系。企業在供應鏈管理過程中，除了需要讓企業自身保持競爭力，讓產品的性價比更高、企業運營效率更高，還與外部社會、外部環境發生關系，所以對環境的影響、對社會的影響也是供應鏈管理需要考慮的部分。
目前企業常用的BSC平衡計分法、SCOR模型分析法、6Sigma 管理法等，還僅僅是停留在企業內部的運營層面，是基于供應鏈管理流程而設計出的一系列指標，也是比較局限的一種評價方法。
一、BSC平衡計分法
BSC平衡計分法：側重于從財務、客戶、內部流程、學習和成長這四個維度對績效進行評價。比如：
（一）、從企業的財務維度有這樣一些評價指標：
l 凈利潤率
l 資產回報率ROA
l 投資回報率ROI
l 凈利潤與生產力的比率
l 庫存成本（倉儲成本、原物料成本、半成品成本、運輸中和倉庫中物料或成品的成本、報廢成本、返工成本、破損、遺失成本等）
l 供應商的節約成本
l 單位小時的運營成本
l 生產成本
l 信息提取成本
l 實際與預算的差異比率
……
（二）、從客戶維度有這樣一些評價指標：
l 對客戶問詢時間的響應
l 客戶對產品價值認可的程度
l 產品和服務的范圍
l 下訂單的周期
l 交付的周期
l 產品交付的質量
l 產品交付的速度
l 客戶對成本的滿意度
l 服務的柔性和韌性
l 與客戶的伙伴關系
l 商務票據、單證交付的有效性
l 交付的可靠性
l 緊急訂單的響應能力
l 需求計劃發布的有效性
l 信息提取的成本
l 文檔交付的質量
l 物流運輸的可靠性
l 對不良品的處理效率和效果
l ……
（三）、從內部商務流程的角度有這樣一些指標：
l 全供應鏈流程的完整周期
l 現金流的周期
l 管理系統的柔韌性
l 供應商交期在行業中的領先性
l 供應商對不良品處置的效率和效果
l 需求計劃的準確度
l 產品開發周期
l 計劃流程周期
l 主生產計劃的有效性
l 產能的利用率
l 庫存的管控能力（來料、制程中、報廢、成品）
l 供應商產品的不良率
l 采購訂單周期的效率
l 產品交付的頻次控制
......
（四）、從創新和學習能力這個角度有這樣一些指標：
l 供應商對技術問題協助解決的能力
l 供應商對質量問題的處理和響應能力
l 供應商降本增效的能力
l 對產能的利用能力
l 訂單處理的方法是否先進
l 需求計劃的精準能力
l 新產品開發的能力和速度
l 采購對供應商伙伴關系的處理能力
l 對系統持續改進的能力
l 產品和服務的廣度和深度以及持續發展的能力
l 客戶對產品價值認可的能力和認知水平的提高
……
企業通過BSC平衡計分法構建這些指標時，需要與利益相關者（股東、經營者、員工、業務負責人、供應商、客戶等）達成共識，以便能更好地、有效地執行這些指標。案例調研顯示，企業在使用BSC平衡計分法時，常常會忽視公司的長期發展戰略，過于注重短期績效，建議謹慎使用。
二、SCOR模型法：
這是美國供應鏈管理協會創建的一種供應鏈運營參考模型，在我的《華為供應鏈管理》一書中有詳細描述。IBM和華為都曾經用過SCOR模型對供應鏈進行管理和評價。
圖片來源：apics.org/scor
如上圖所示：SCOR將供應鏈績效分為五個維度，分別是供應鏈的可靠性、柔性、響應度、成本管控和資產管理，從這五個維度列出一系列的指標對供應鏈績效進行改善。
三、6 Sigma法
6 Sigma法側重于通過對流程的管控和精益化管理，提高產品質量，提高客戶滿意度，減少浪費，改善流程的速度和效率，最終實現改善供應鏈的整體績效。在運用6 Sigma管理方法時，會用到一套叫做DMAIC的工具。
D: Define, 定義問題，界定問題
M: Measure, 衡量、評價
A：Analyze, 分析
I：Improve, 提高、改善
C: Control, 管理和控制
管理咨詢師、企業變革者可以學習使用DMAIC的方法論對企業進行輔導和績效的持續改善。
以上列出的這些方法，對于改善企業單個組織的供應鏈運營績效有一定的價值和意義，但供應鏈變革者或者外部咨詢顧問還是需要認真仔細研究企業特點，謹慎選擇和使用合適的供應鏈績效評價指標和體系。
企業在建立自己的供應鏈績效評價體系后，就要著手制定和執行落地方案，并定期跟蹤和評價。這里給供應鏈管理者或變革者提供一點小的貼士：
1、找到并識別出公司的供應鏈戰略和目標
2、找到合適的供應鏈績效評價指標
3、優先滿足核心企業的核心供應鏈策略
4、與利益相關者充分討論，達成共識
5、與供應鏈執行者充分溝通和解釋，更好的達成供應鏈績效管理的優化目標
我們做任何研究的目的其實就是為了改善，為了更好地為人類服務。希望以上介紹的供應鏈績效評價體系的指標和方法對大家有所幫助。
參考文獻：
A review on supply chainperformance measurement systems, Jogan Mohan Reddy.K, 2019
Implementing lean six sigma insupply chain management: Combining lean six sigma with process improvement, SourajSalah and Abdur Rahim, 2019
A review on supply chainperformance measures and metrics: 2000-2011, P.R.C. Gopal and Jitesh Thakkar,2012
Performance measurement ofsupply chain management: A balanced scorecard approach, Rajat Bhagwat and MilindKumar Sharma, 2007
作者簡介：
電子科技大學-里斯本大學學院管理學在讀博士
采購與供應鏈管理專家
曾任職于蘋果、華為、ABB及聯想等高科技企業，專職于采購戰略規劃、采購運營管理和供應商管理
曾獲蘋果公司優秀采購官Best Practice金獎
深圳華中科技大學研究院客座教授
培訓輔導過多家世界500強和中國100強的知名企業，如華為、阿里、中國電信、平安科技、富士康、歌爾聲學、立訊精密、裕同科技等
個人專著：《華為供應鏈管理》、《采購與供應鏈管理：蘋果、華為等供應鏈實踐者》、《中小企業釆購管理》、《中小企業供應商管理》
研究方向：采購與供應鏈管理、供應鏈績效評價體系、可持續發展的商業生態和供應鏈生態
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