前面講過，S&OP是一個行動流程，而非僅僅是一個會議，它有一系列設定好并遵循的步驟，用來解決沖突、進行決策、溝通并實施。

S&OP流程是供應鏈管理流程中非常重要的部分，實際應用的企業中，甚至將S&OP流程當成企業層面的一級流程，地位與供應鏈處于同一層。而S&OP流程的業務主管也往往是企業VP級或者更高級別主管負責。比如，在某品牌電腦制造公司，由主管營銷的高級副總裁擔任S&OP業務主管，他會親自主持S&OP的業務開展。

從下圖能夠解釋為何S&OP在企業經營管理中的舉足輕重的作用了。戰略規劃SP是確定公司未來3～5甚至10年的發展方向的，年度計劃BP看當前一年的各項業務、財務目標，而只有S&OP是承接戰略和年度執行目標的，通常關注18個月，并且由近及遠，計劃策略和決策規則不完全相同，對資源供給、需求滿足的平衡有大量的手段及時調整，糾錯。

通常S&OP計劃流程一個月正式運行一個循環，訂單頻率和生產周期接近一周的業務，可以在每周或者雙周進行審視，對局部計劃進行調整。

下圖舉例某企業的S&OP計劃流程，該企業S&OP流程運行相對平穩，計劃頻次除了例行每月正式決策平衡外，每周會審視計劃執行情況可能遇到什么瓶頸，需求突變如何應對，每日通過計劃系統自動分析例外信息，預欠料，給計劃員提供實時把脈的輔助作用。

根據大多數企業常用的S&OP計劃流程，主要活動定義如下：

1. 由各計委召集營銷計劃部、相應產品行銷部、相應產品的市場計劃主管等相關人員根據定發貨比例、銷售合同要貨比例、重點項目分析、風險與機會點等要素對要貨預測進行評審。

2. 產品行銷部制定月度的滾動要貨預測。月度的滾動計劃的輸出要求為跨度12個月按產品細分。并且前三月要貨預測要分出需求類型（已簽訂單、予留、凈預測），同時包含要貨預測的不確定性說明、風險和機會點、預測準確性等相關資料。

3. 生產計劃部門根據最新公布的要貨預測進行預排產，排產無約束預測計劃，發布無約束預測需求。

4. 根據采購回復的Supply Commit結果，生產計劃部門進行審視，預計缺料時間和短缺數量，作為計算供應能力的依據。

5. 生產計劃部門和采購部也可以根據上期可執行發貨計劃排產的約束物料supply commit，或者是業已短缺的物料的供應能力來估算產品未來3個月內的供應能力。

6. 生產計劃部門根據約束物料supply commit情況計算各產品的供應能力。

7. 各產品采購調度處公布未來3－6個月的分器件的采購供應形勢報告。

8. S&OP專員/訂單管理部公布上期可執行計劃的運作績效報告。

9. 制造部根據產能的利用情況識別約束產能、剩余產能，并提交報告給生產計劃部門。

10. 制造部根據期間質量問題報告、產品遺留問題報告、加工直通率曲線報告等數據評估新產品技術問題和新器件的供應情況得出新產品供貨風險及決策點。

S&OP會議參與人員：

一、S&OP預備會議需要以下人員參與：

• 計委主任/副主任——計劃決策人

• S&OP專員

• 市場計劃主管

• 研發物料計劃主管

• 訂單履行部主管

• 采購部主管

• 生產計劃主管

• 產品調度主管

二、S&OP領導層會議需要以下人員的參與：

v 計委主任/副主任——計劃決策人

v 市場預測主管/產品行銷總監

v 產品線總監/產品經理

v 供應鏈總監

v 采購總監/采購策略總監

v S&OP專員

v 會議啟動因素所涉及的相關部門主管

以上述流程為例，主要的角色及職責如下表：

本文所述流程和職責是所在企業應用的實踐總結，不同企業在使用時可以根據自身組織結構進行匹配，計劃的跨度也可以自行調整，一般建議1年或者至少6個月。