30家小潤發(fā)店，1個1萬平米、能覆蓋200家門店的生鮮倉投入運營，這是大潤發(fā)旗下社區(qū)生鮮小型超市業(yè)態(tài)——小潤發(fā)新生半年的成績單。

拓店目標(biāo)初成，小潤發(fā)事業(yè)部總經(jīng)理袁彬“口風(fēng)”仍顯謹(jǐn)慎。“門店是按計劃開出來了，整體發(fā)展應(yīng)該說還不錯，但我認(rèn)為（小潤發(fā)）盈利模式還不清晰，跟我理想值也還有一點距離。”

不過，對于2021年的擴(kuò)張計劃，袁彬告訴《商業(yè)觀察家》，2021年一是要加速門店拓展，年內(nèi)將以江蘇和安徽市場為重點，規(guī)模復(fù)制200家左右小潤發(fā)門店。二是要不斷調(diào)整門店，找到盈利模型，2021年五六月份左右會推出小潤發(fā)“二代店”。

而對于社區(qū)商業(yè)市場的另一大競爭者——社區(qū)團(tuán)購，袁彬認(rèn)為，社區(qū)團(tuán)購在標(biāo)品上可能有機(jī)會，但是在生鮮上面的機(jī)會不是很大。

區(qū)域密集布店

2020年7月中旬，小潤發(fā)在江蘇南通開出首店，到9月下旬，店數(shù)上翻到7家，至上周，升到30家。

這30家店鋪，除了1家開進(jìn)安徽馬鞍山市——小潤發(fā)規(guī)劃的第二個密集拓店區(qū)域市場，29家門店都扎堆在江蘇南通市——一個離上海僅120多公里的2.5線城市。

這顯示出小潤發(fā)的兩點訴求。

第一點，區(qū)域密集拓店布局。

袁彬在操盤“小潤發(fā)”之前，曾擔(dān)綱“盒小馬”的運營負(fù)責(zé)，是盒小馬首任CEO。就是在上周，高鑫零售公告大潤發(fā)以2550萬元收購阿里巴巴持有的盒小馬51%的股權(quán)，全資控股。

但小潤發(fā)和盒小馬存在明顯不同。

盒小馬最初在上海開出的兩家門店為盒馬小業(yè)態(tài)團(tuán)隊打造，現(xiàn)在變更為了盒馬mini店。大潤發(fā)團(tuán)隊則是在上海以外地區(qū)拓展運營“盒小馬”門店，兩個不同團(tuán)隊最初沿用盒小馬同一個品牌名來拓市場。

大潤發(fā)當(dāng)初做盒小馬定位是，做四、五線市場的消費升級，以及更貼近生活小區(qū)的新零售。因此，大潤發(fā)團(tuán)隊操盤的盒小馬將盒馬的活海鮮品類、堂食區(qū)、現(xiàn)場加工輕餐飲引入了門店，做了“低線小盒馬”。

隨后，大潤發(fā)團(tuán)隊又做了小潤發(fā)。

小潤發(fā)定位是做大潤發(fā)大賣場門店及中型超市門店的補(bǔ)充，主力店型200-700平米，選址社區(qū)為主，商品結(jié)構(gòu)要接地氣，有煙火氣，做的是滿足老百姓“一日三餐”所需。

小潤發(fā)的商品組合是60%的生鮮剛需商品，40%餐廚周邊商品，加上早點鋪、熟食檔，從早到晚。突出現(xiàn)場售賣。

在布局上，盒小馬似乎依循加盟者需求而行，門店開的不多，戰(zhàn)線卻拉的長，橫跨上海、安徽、江蘇、浙江、廣東等好幾個省，當(dāng)初的設(shè)想似乎是每個縣城都可以開一家加盟的盒小馬店。經(jīng)營面積則從五六百平米到一兩千平米都可以。

小潤發(fā)的布局則是集中一個城市，走打透區(qū)域，做區(qū)域密集布局路線。主力店型在200-700平米。

這是小潤發(fā)與盒小馬在最初發(fā)展定位布局上的差異。

不過，隨著大潤發(fā)對盒小馬的全資收購，盒小馬與小潤發(fā)未來也可能會有更多協(xié)同與融合。

袁彬透露，盒小馬現(xiàn)有店條件符合小潤發(fā)的，慢慢就翻牌成小潤發(fā)，不符合小潤發(fā)定位的門店則繼續(xù)以盒小馬商標(biāo)運營。

供應(yīng)鏈

第二點訴求，做強(qiáng)供應(yīng)鏈。

在門店尚在雙位數(shù)的起步階段，小潤發(fā)搶先在南通自營、改造出了一個能覆蓋200家門店的生鮮倉。這是大潤發(fā)體系內(nèi)第一個完全按照小型超市業(yè)態(tài)的冷鏈、倉儲、加工等需求量身定做的生鮮倉，倉儲面積達(dá)1萬平米左右，包括多溫層冷鏈倉儲，生鮮預(yù)包裝、粗加工等一個小型超市所需的“后臺”中心，實現(xiàn)生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)化、集采集配。

小潤發(fā)的首個生鮮倉，不單是完成商品的分撥、周轉(zhuǎn)、儲存，及一些生鮮商品的預(yù)包裝，更重要的是讓前端門店節(jié)省人力、做高毛利，及更好標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。

比如活魚當(dāng)天早上在倉內(nèi)殺好處理好，去鱗去腮去內(nèi)臟運到門店售賣，不需要門店操作了；肉按部位做分割，小潤發(fā)還賣處理好的雞鴨魚肉。加工中心有專業(yè)處理設(shè)備和專業(yè)加工人員，加工處理成小潤發(fā)貨架的“日日鮮”標(biāo)品，形成規(guī)模化集約化效應(yīng)。

袁彬認(rèn)為，社區(qū)生鮮小超不能直接復(fù)用中大超的模式，中大超的供應(yīng)鏈不一定適合”小超“，必須為“小超”定制一個供應(yīng)鏈。“小超更加需要精細(xì)化。”比如小超的配送是按量配送，一日多配，而不是大超的大框大箱去配送。社區(qū)生鮮小超門店寸土寸金，基本都沒有大倉庫或有多少儲存空間。

其次，小店門店的加工能力也相對受限，要靠后臺的生鮮倉來做加工。

“做社區(qū)生鮮小店、小超，一個很大的難點是大賣場本身是一個生鮮加工廠，而小店很難在門店現(xiàn)場做加工，只能靠后臺來做加工。”

實際上，越是小的門店，越需要一個強(qiáng)大的后臺。如果純粹從農(nóng)貿(mào)市場進(jìn)貨，沒有后臺強(qiáng)大的加工能力，處理生鮮的能力，是不行的。

正是意識到社區(qū)生鮮的重模式本質(zhì)，小潤發(fā)兵馬未動，糧草先行，早早將生鮮倉做了起來。

按照袁彬測算，在一個生鮮倉覆蓋的區(qū)域要有100家店鋪以上，才能讓社區(qū)生鮮小店進(jìn)入到一個良性循環(huán)，即不管是上游的供應(yīng)鏈，倉的加工規(guī)模，以及當(dāng)?shù)氐南M者認(rèn)知，各方面都會形成一個區(qū)域性盈利線。

“小潤發(fā)目前30家店，一部分店盈利了，但是大部分門店還沒有。因為生鮮是要有規(guī)模的。比如二三十家店，真正分到每一個品類的采購量還是很少的，那么，我們在上游取得的價格能力，以及在倉內(nèi)通過加工產(chǎn)生的溢價，這些就還沒有一個規(guī)模效益出來。現(xiàn)在還是在打基礎(chǔ)的過程、探索的過程。在規(guī)模沒有企及的情況下，應(yīng)該說社區(qū)生鮮小超還沒有明顯的、確定的盈利模型。”

未來

袁彬告訴《商業(yè)觀察家》，在2021年五六月份時，小潤發(fā)計劃推出第二代形象店，主要圍繞商品結(jié)構(gòu)展開，會在選品、布局、門店格局等方面做升級迭代。

在袁彬看來，隨著年輕人慢慢成長、中國社區(qū)市場的成熟，包裝類生鮮商品的趨勢會越發(fā)明顯，即熟食、粗加工、預(yù)加工、鹵菜類等包裝類、預(yù)制菜趨勢會比較明顯，小區(qū)家門口買菜的趨勢也會比較明顯。

“社區(qū)生鮮小型化的方向肯定是完全正確的。”袁彬認(rèn)為，只是中國消費習(xí)慣的改變可能有個過程，一個是品類消費主打，一個是時間培育，這些改變之后，在家門口購買食材會是未來消費的一個常態(tài)。

但需要規(guī)避的誤區(qū)是，袁彬認(rèn)為不能用“大超”的模式做社區(qū)生鮮小店。

社區(qū)生鮮“小超”關(guān)鍵在人效、坪效。社區(qū)生鮮小超的單平米造價成本比“大超”要高，但是小店的品類還是需要做得豐富。人工成本效率就關(guān)系到社區(qū)生鮮小超整個的成本管控。

從選址、租金、裝修、設(shè)備、員工等一系列成本管控，稍有疏忽，就難盈利。同時，大賣場分工清晰，小業(yè)態(tài)則需要“一專多能”。在標(biāo)準(zhǔn)化上，小超也是難中之難：標(biāo)準(zhǔn)要簡化，做到行之有效的標(biāo)準(zhǔn)落地。還要做好標(biāo)準(zhǔn)落地執(zhí)行的成本平衡。

社區(qū)團(tuán)購

對于眼下在三四線城市打的火熱的社區(qū)團(tuán)購戰(zhàn)，袁彬認(rèn)為其對社區(qū)生鮮店的影響不大。

”任何一個新事物營銷初期，大家薅羊毛是沒問題的，羊毛薅完了以后怎么辦？薅完滴滴，薅美團(tuán)，薅拼多多，羊毛總有薅完的那天。“

“消費者肯定更喜歡社區(qū)店。雖然社區(qū)團(tuán)購有些時候客單價打的很低，但是十幾塊錢、二十塊的客單價，還要做生鮮，還要從倉到店到每個站點，冷鏈怎么解決？（成本怎么覆蓋？）

生鮮的新鮮度是很關(guān)鍵的。社區(qū)團(tuán)購做生鮮的新鮮度怎么解決？這是社區(qū)團(tuán)購要回答的第一個問題。

第二，社區(qū)團(tuán)購做生鮮的豐富性怎么解決？社區(qū)團(tuán)購做一兩個生鮮單品是可以的，但是做生鮮要沒有1000支sku，是做不了豐富度的。果蔬魚肉、雞鴨鵝禽蛋、豆制品、醬鹵熟食……社區(qū)生鮮小超豐富的冷熱生熟食，社區(qū)團(tuán)購怎么可能復(fù)制呢，社區(qū)團(tuán)購是不可能替代門店的，只能是聚起一時薅羊毛的人氣。”

“目前，社區(qū)團(tuán)購解決的只有一個‘便宜’。標(biāo)品上，社區(qū)團(tuán)購可能是有機(jī)會的，但是在生鮮上面的機(jī)會我認(rèn)為不是很大。”

目前看，社區(qū)生鮮相比于社區(qū)團(tuán)購更有競爭力的部分，在于門店生鮮豐富度、新鮮度的體驗，要比社區(qū)團(tuán)購好。且社區(qū)生鮮也可以做線上增量。小潤發(fā)已經(jīng)開始籌備和設(shè)計線上業(yè)務(wù)流程，并計劃線上業(yè)務(wù)比重要做到20-30%。

“小潤發(fā)已經(jīng)真正開在消費者的家門口了，消費者是愿意到店里來的。有一部分特別需求的要送貨上門的可以配送到家。”袁彬說，社區(qū)生鮮小超是真正比拼實力的重模式之戰(zhàn)。