如果說地利生鮮是東北生鮮的一支“奇兵”，那么新隆嘉則是東北生鮮當之無愧的“隱形冠軍”。

新隆嘉是一家總部位于東北的社區生鮮超市，目前在遼寧、北京、山東、河南等地共擁有200余家門店，門店面積集中在500—1500平方米。

在社區生鮮賽道，歷來低調的新隆嘉的受關注程度遠不及錢大媽、生鮮傳奇等明星企業，但就其營收、利潤等數據來看，新隆嘉業績可謂亮眼。

據了解，新隆嘉的年銷售額在90億左右，生鮮銷售占比為80%以上。新隆嘉凈利潤可以達到6%，80%的門店實現盈利。

生鮮業態長期面臨著損耗大、利潤低、盈利難的問題，新隆嘉能在取得上述成績，《第三只眼看零售》認為有以下三點值得關注。

其一，從經營管理上看，新隆嘉門店有較大的經營權限。雖為直營模式，但新隆嘉下屬門店，擁有商品定價、選品的權力。在日常經營中，門店可以根據當地環境、消費者需求確定自己的經營方案，并根據市場變化及時做出調整。

其二，從供應鏈打造上看，新隆嘉壓縮了供應鏈中間環節，打造了高效的供應體系。商品從采購到運輸至門店，僅需要經歷中轉倉分貨一個環節。在供應過程中，企業只需承擔運輸和損耗費用，因而有效降低了企業的運營成本。

其三，從商品管理來看，新隆嘉打造了涉及全鏈路的商品管理體系，將損耗控制細化到了運營的各個環節中。針對不同品類，新隆嘉制定了不同的損耗標準，并將其分解至采購、驗收、儲存以及銷售等環節。這個過程中，采購、店長、銷售等各級員工分別管控不同環節，并對損耗結果負責。

嚴格的損耗管理制度，帶來的效果是顯著的。據了解，僅2017年一年時間，新隆嘉就節約了4000萬的損耗成本。

從水果專營到生鮮全品類

新隆嘉成立于1998年，截至目前，共擁有了200余家門店，年銷售額到達了90億元。其門店主要分布在大連、沈陽、鞍山等地區，是目前東北地區社區生鮮的代表企業之一。

新隆嘉門店面積集中在500—1500平方米，其中大連區域門店面積多在800—1500平方米之間，沈陽區域則集中在500—1000平方米。以2018年的數據來看，新隆嘉日均坪效為115.6元每平方米，其中北京地區可達到207.4元每平方米，大連和鞍山地區則為93元。

在選址上，新隆嘉首選面積在500—1000平方米且位于一層的門店，同時要求附近三公里范圍內居民戶數達到8000戶。從客群定位來說，新隆嘉的客群中中老年占比可以達到80%，目前客單價在30元左右。

在門店布局上，新隆嘉將超市分水果、炸貨、面食、糧油、蔬菜、熟食、豆制品加工、水產以及肉類共9個區域。其中水果位于門店的入口主動線兩側，蔬菜與加工品類被放置在角落位置，水產則有單獨的區域。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉的SKU 數在600—700之間，生鮮占比超過80%。門店主要經營的品類中水果銷售占比為33%，肉品為18.7%，蔬菜占比14.7%。此外，熟食銷售占比為5.4%，其中自營的面點及豆制品毛利可達到55%。

在商品經營上，新隆嘉采取商品分級的銷售方式，以此來提高毛利。據了解，新隆嘉將水果、蔬菜分為大眾商品和精品商品兩類，精品商品主要是從普通商品中挑選出來，進行加工包裝后銷售。精品水果和蔬菜的占比分別為30%和20%。

新隆嘉精品蔬菜的價格較普通商品高出1—2元，水果則高出2—3元。在銷售中，大眾蔬菜采取柜臺式銷售模式，大眾水果則注重量感的突出，陳列在主入口處，兩者都不允許顧客自行挑選。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉的門店全部為直營店，但在門店管理上新隆嘉并未采取強管控模式，而是選擇在保持總部利潤的前提下，給予門店較大的經營權限。

“新嘉隆有70%的門店是以個體工商戶的名義注冊的，總部與門店之間更像是批發商和零售商的關系。”一位接近新隆嘉的人士說道。

據了解，在新隆嘉，門店擁有獨立的商品定價和商品選擇權，總部對于下屬門店的考核也只涉及利潤。就價格來說，對于常規商品新隆嘉總部會給出指導價格。蔬菜允許在指導價格上下10%浮動，且特殊情況下可以即時溝通調整。水果則除爆品外，全部由門店自行定價。

“新隆嘉的商品更新速度是很快的，靈活的經營模式使得門店可以做到什么新鮮、什么受歡迎就賣什么。”一位從業者說道。

將定價、選品的權交到了直接面對消費的門店手中，直接減少了決策環節，保證了商品更新的及時性，進而提升了門店競爭力。交出定價與選品權，在一定程度上也意味著營收的不可控。為了解決這一問題，新隆嘉采取了“二次加價”的供貨模式。

所謂“二次加價”是指，新隆嘉不直接用采購價給門店供貨，而是將進價較低的商品加價至農批市場的價格供應給門店，用以保證總部利潤。

產地直采

官網顯示，新隆嘉每年在國內外蔬、果產地采購的商品數量達到了百萬噸，僅大連地區一天的蔬菜發貨量就達到了400噸。

對于企業來說，銷售量的大小直接關系到企業采購的議價能力，也就意味著采購方式的選擇。舉例來說，產地直采已經成為企業生鮮經營的普遍選擇，但受制于采購規模，企業通常只能選擇有限的幾個品類進行基地直采。

而得益于較大的銷售規模，新隆嘉實現了多數生鮮商品的產地直采。據了解，新隆嘉水果直采占比達到了70%，蔬菜夏季直采比例為50%，冬季則為30%，所有應季商品均可實現產地直采。

“今年，新隆嘉與西安簽約包地采購的獼猴桃在市場上表現很突出。產品口感很好，可以秒殺佳沛綠果，零售價是4元一斤。”一位業內人士說道。

同樣地，每年年初，新隆嘉都會在沈陽包地采購草莓。除此之外，臍橙、香蕉、車厘子、西瓜等品類，新隆嘉都可以實現在產地的大規模采購，進而獲得商品價格優勢。

產地直采的另一作用在于，使商品能夠直接從產地運輸至門店。這個過程極大壓縮了供應鏈中間環節，新隆嘉也因此打造了極短的供應鏈。

《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉在各個區域設置了中轉倉，商品通常由產地運輸至中轉倉，在中轉倉進行分貨后直接運輸至門店。而非直采的蔬菜品類則不設置中轉環節，商品采購后會被直接配送門店。這個過程中，企業只需要承擔運輸成本和損耗費用，因而有效降低了成本。

在運輸上，新隆嘉目前暫未有自有物流車輛，商品配送主要依賴于租賃車輛。目前沈陽地區新隆嘉雇傭了150輛貨車，單車載重4噸以內。單次配送費用在160—190元之間，沿途每增加一家門店，運費增加十元。

除了壓縮供應鏈長度，新隆嘉也在通過提高門店密度，平衡供應鏈成本。《第三只眼看零售》了解到，新隆嘉門店輻射范圍僅為1公里，周邊一公里之外則可以繼續開店。

商品管控責任到人

損耗問題是生鮮經營的難點所在，也是生鮮品類利潤低、盈利難的重要原因。據了解，目前生鮮品類行業平均損耗在12%左右，但新隆嘉卻將損耗控制到了7%。

可以說，在損耗控制上新隆嘉走在行業前列，而究其原因，柜臺式售賣方式以及精細化的管理模式發揮了較大作用。柜臺式售賣是東北生鮮經營的特點之一，銷售商品由銷售人員拿取。在商品售賣過程中，顧客不能挑選商品，因而在一定程度上減少了商品損耗。

另一方面，精細化的商品管理模式則大幅提高了新隆嘉控損能力。2016年底，新隆嘉開始對商品損耗進行系統管理，一年后企業損耗成本降幅達到了4000萬。從這個角度看，新隆嘉目前的盈利能力與其精細化的管理模式有直接關系。

在商品管理上，新隆嘉打造了一套完善的系統，將損控制細化至采購、驗貨、銷售等各個環節，并做到了責任到人。采購商品后采購錄入分貨數量核算進店成本，隨后門店對該批商品的數量質量進行驗證。如數量與預先計劃出現差異，則由采購賠償。接下來門店重新核算成本，進行入庫分揀，分揀出現的不合格商品超出規定比例，由店長與采購共同承擔賠償責任。

在商品上架后，銷售則需要對損耗進行負責，具體情況在每日盤點后進行核算。之后新隆嘉會進行二次銷售統計，這個環節中出現的損耗由門店店長和主管負責，超出標準部分同樣需要罰款。

事實上，在新隆嘉，所有品類每天都會詳細記錄到貨、分揀、銷售、存儲以及盤點損耗，每十天進行一次毛利盤點，并將其結果作為員工考核標準。在嚴控各個環節的同時，新隆嘉通過“重獎重罰”調動員工積極性，保證其實施效果。

以商品損耗的管理邏輯為基礎，新隆嘉定制了專業的商品管理系統。并通過這一系統在門店運營的其他環節做到了精細化管理，進而有效降低了企業運營成本。

《第三只眼看零售》了解到，2019年新隆嘉開始使用這一系統，這一年僅廢紙皮和周轉箱一項業務的管控，就為新隆嘉提供了近千萬的利潤。

“在新隆嘉，日均銷量在7萬的門店，每月紙皮的銷售金額在一萬兩千元左右，但在系統管控前，門店只上交公司3000元。”一位曾任職于新隆嘉的員工說道。

面對損耗控制過程中人力成本增加的問題，他解釋說：“人力成本增加是無法避免的，但損耗的控制帶來的收益是可以完全覆蓋掉人力成本的。畢竟損耗從12%下降到7%，這中間相差的5%帶來的利潤空間是十分巨大的，而且軟件系統也在不斷地解放人工。”【完】