山西晉城是個標準的四線城市，這個城市卻有一個優秀的便利店品牌——神利。店如其名，非常之神。

6年時間，完成200家店的展店，當地渴求加盟商戶絡繹不絕。而且200家門店，還敢玩會員模式，還玩出17萬個會員里有80%復購留存率的神奇成果。

這個80%的神奇數字出自今年支付寶雙12大促。雙12期間，神利便利店實現日均300萬銷售額的業績（即單店1.5萬元日商水平），相較平時業績提升了5倍多。如果算上員工人效的話，這是一個只有600名員工，就能下轄整個晉城全境的企業，還是包含鄉鎮級市場的全境概念哦！

全境人口235萬，城區人口100萬的晉城，平均每500米，就開著3家神利便利店。神利不僅是晉城便利店的王者，甚至是晉城大消費產業的王者。至少在業務創新層面。

如果你知道它們還在做免費借傘、低價干洗衣服的會員增值服務；做著北上廣大廠企業才會做的異業合作；聯合當地餐飲業做跨行業的會員積分共享。你會震驚，這不就是借著一線城市的優秀商業方法論，做著四線城市日常本地生活的降維打擊嗎？

一個中國北方內陸四線城市的本地生活服務一站式樣本，來自一家名叫神利的便利店企業。

下沉市場的高大上便利店

神利便利店的門店內陳看著普通，因為它的精華在背后的履帶式環環相扣的體系化方法論。

山西全省經濟規模不靠前，但是山西便利店的產業水平絕對占據著全國頭部位置。唐久、金虎兩個老牌本地品牌，對于當地顧客是便利的近場景購買渠道，對于當地小店零售產業也是“黃埔軍校”一樣的存在。整個山西市場的便利店產業水平，總體不低。

神利應該受惠于這個省份的產業先進性影響，但是神利的特殊地方在于，如何在一個小城市里面，借助小店的實體商業載體，拓寬小店生意的半徑便捷，做著小店不具備的細分市場份額，以求達成顧客借助神利，完成日常本地生活需求的一站式滿足。

按照神利便利店創始人王建明自己的總結，便利店是離消費者最近的生活服務驛站，需要盡可能滿足用戶24小時的生活需求。

神利便利店的商品組合很常見，個人場景的包裝食品、家庭場景的日用高易耗品、便利店核心品類的水飲，以及滿足正餐外場景就餐的熱食。

除此之外，神利就不是便利店，而是社區生活驛站。店內提供文件打印、水電煤氣繳費、低價干洗衣物、彩票售賣等日常本地生活服務項目。

這些本地生活服務項目：打印、充值、繳費、彩票，都屬于好鄰居、快客等本土便利店20年前玩過的策略（因為移動互聯網出現后而消失）；但是干洗，絕對屬于獨立于便利店之外的神利第二業務體系，但又與便利店形成互為主次激勵的資源疊加復用。這種有利于會員增值體驗的具體商業內涵，下文詳述。

神利便利店在6年時間內完成200家店的加盟擴張，不算太快，但也絕對不慢。它們的竅門，就是加盟不收一分錢的加盟費，并為加盟商提供從選址、選品、進貨、上架陳列的一系列營運指導。然后，再從會員增值體驗方面，加強廣拉新客、高度留存、頻繁復購的超級顧客粘性。

讓晉城本地沒有難做的便利店生意，這點，神利踐行的比較突出。

神利作為平臺品牌方的獲利，則是集中采購壓低進貨價，將商品低于小店一般市場價，供給加盟商，賺得其中的批發差價。這點，大城市的知名連鎖加盟品牌，都有類似的B2B2C的批發式零售模式。或者也有點運營商充話費送手機的意思，手機（加盟費）不重要，話費（批發供貨）才是細水長流的生意。

對于加盟店主而言，除了進貨成本得以降低，同時門店得到神利這個標準平臺的數字化系統管理。改變晉城夫妻老婆店，普遍還在用手寫記賬的方式管理門店日常的進銷存的現狀。

從財務角度來說，神利不收加盟費，也在于神利的門店，如上所述，并不講究門店裝修和硬件設備投入上的高大上。便利店本質上屬于本地生活服務范疇的業務，而不僅是單純賣貨的零售業務。四線城市的本地生活服務供給水平，遠遠不如北上廣那般供給和競爭充分。便利店在小城市的生存發展，除了固有的賣貨零售生意，潛在的巨大價值，其實是借助前置社區的物理距離優勢，做一個本地生活服務的集約整合方案服務商。

當然，對于神利來說，它完成以上這些基礎性的便利店展店規模和日常運營標準之后，業務難度還不是想法上得出整合方案商的模式創意，而是執行層面真的能夠把那些商業化程度更不標準的吃喝玩樂商家，真的憑借一套有業績驗證，有發展想象力的實際回報，來撬動跨產業的商家一起進來玩。

我們來拆解一番神利的便利店整合方案商的業務內涵。

神利首先需要將店鋪的類型做分級分層區隔。根據地段和場景，區分為社區店、校園店、商圈店等。不同店鋪形成區隔，選品和服務上才有進一步區隔的條件。

有了這個區隔，神利便利店的加盟主，就能在不具有標準連鎖便利店的市場洼地期（山西唐久都沒去晉城），幫助那些加盟神利的門店，相比超市具有購買的便利，相比一般夫妻老婆店具有商品和運營的專業性。神利的加盟店，通常要比一般夫妻老婆店，日商多出3%至8%的營業額。即神利的加盟店，在晉城這個家庭年均可支配收入只有34627元（月均不足3000元）四線城市，依然能做到穩定的單店日商3000-4000元的水平。

有了以上這些業務的基礎架構作支撐，神利的便利店業務，開始進入到開掛似的降維打擊爆發。

一切從會員里來，再回到會員里去

小城市的便利店生意，總體上其實和需求競爭并不充分。也就是說，神利無法真的像7-ELEVEn、全家那樣，通過精細化程度極高的細分單品、個性化爆品，打足便利店個人購買場景的購買深度。

神利需要的是，在面向一般客群的服務可獲取的廣度上，盡量通過便利店集合更多的本地生活服務項目。最終，形成顧客在一個便利店，享受一攬子本地生活服務體驗。并同時形成一個加盟主，能在一個顧客身上做足其單客的復購率粘性。

為此，神利便利采取了一套更神奇的ABCD的會員“線上拉新-線下留存-線上激勵-線下復購”鏈路：

A線上拉新：從線上平臺的公域流量撈客，到線下變成私域流量。目前，神利便利店在支付寶這個線上公域平臺，擁有超過17萬人的活躍會員，復購率高達80%。

B線下留存：將線上新客轉移到線下門店，形成到店的一次體驗之后，再用雨天免費借傘（借傘是個非常突發應急的服務，復合便利店提供應急需求的基本商業要素）、低價洗衣、聯合晉城當地的餐廳、影院、按摩店、美發店、洗衣店，廣泛開展異業合作等多項本地生活服務體驗，做超強的會員增值體驗，即超強的會員粘性。

很多線上會員空有其表，消費者只是到店結賬的時候積分，每年換取一些并不需要的東西或享受一定折扣。王建明看得非常明白，認為這種會員模式，不足以讓消費者轉變成高頻次高扭轉的會員。

這里需要特別介紹低價洗衣服務。門店提供低于市場價的干洗服務，提供顧客在神利做個會員，能夠獲得低價洗衣的優惠福利體驗。而這個干洗服務，雖然低價，但通過門店收取衣服，然后集中到一個低價物業的中央洗衣房，總體上其實還是一個盈利業務——即屬于神利在便利店之外的第二業務增長項目。同時，門店作為干洗業務的收貨渠道，充當了干洗服務的流量訂單入口。這就是上文所述，干洗和便利店，彼此互為主次激勵的資源疊加復用。

至于聯合餐飲業的異業合作，更是巧妙。它的竅門在于，成為神利會員的顧客，在合作的餐廳吃飯，可以享受會員折扣價格。這里面餐廳的收益在于，讓渡一部分利潤，是為了借助神利會員的吃飯可以打折心智，帶來源源不斷的客流。這里面神利的收益在于，讓顧客覺得，成為一個便利店的會員，竟然可以吃飯打折。總之，讓各業態的商家互相導流，共享同一客群。當然，如此跨行業的異業合作，會員權益能夠打通的平臺，神利還是依托支付寶完成，并依托支付寶線上數字化才得以打通。

這個會員身份，真是爽啊！這么物超所值（況且還不是付費購買的會員）的會員身份，晉城市民不要白不要。這種策略，其實在航空公司早有運用，但在便利店行業，尤其是在晉城這個小城市，非常新鮮。通過這些強聯盟的一站式本地生活會員權益共享，神利讓消費者對會員身份有了超強認知，進店消費也從用優惠券這種被動拉力，轉變成了主動到店購買行為。

神利能夠操作這個會員的異業合作，業務執行落地方面，最關鍵的地方，在于神利需要新增一個BD團隊，真的能一家家掃街，敲開餐廳的大門，讓餐廳業主了解并參與到這個業務。而這種BD團隊，在便利店行業并沒有，最多只有類似的門店開發團隊。

什么叫創新？這就是創新。創新，不一定是從零發明，整合跨界資源形成疊加商業價值，創新價值一樣巨大。

C線上激勵：神利作為便利店，提供給會員的基本價值，畢竟還是日常的到店實物購買。這個手段，也可以繼續作為線上公域流量的新客拓展手段。因此，神利的會員體系，又需要再次把線下留存的老客，拉回到線上做多次激勵。今年雙12期間，神利通過支付寶平臺，讓顧客領取了神利支付寶的優惠券，并到店完成核銷。這里面稍微更具體的方法在于，神利需要借助支付寶的平臺，獲取更多的新客。以及借助支付寶，對會員的購買喜好和個性化，形成更為精準的不同品類消費券推送，激勵消費者能到店消費，并轉化為會員。

至于為什么晉城這個四線城市的支付寶會員很多，一個原因也在于今年疫情后的第二季度，各地方政府的消費券發放，很多就是通過支付寶平臺完成的。不同的是，很多商家通過政府的消費券，獲得來自支付寶的一次性新客和核銷。但是神利，借此一錘子買賣，抓住支付寶不撒手，繼續做履帶式的一輪輪在線推廣。

神利的會員體系這般成功，有來自支付寶不可或缺的資源供給，更有神利自己的團隊眼光和決策能力非常優秀的底層支撐。

D線下復購：有了上述多場景服務、公域流量的一輪輪獲取轉化、集約整合的會員增值體驗的輪番福利，神利的會員，來了就走不了了。最終轉化的結果，又是回到線下的到店生意，形成穩固高頻的復購率，來強化加盟者加盟了神利品牌，能夠獲取穩定的到店生意。而且，結合上述一輪輪的能力，神利接下來還要和支付寶一起，籌劃線上下單，到家送貨的O2O模式生意。

最終，神利便利店的B2B2C式批發便利店生意，就能穩定有效的經營下去。

其實，便利店行業內重視會員運營的品牌并不多。即便是有，很多也是基于已經到店的顧客所做的會員運營。即這些品牌的門店會員，本身其實已經自發形成第一次主動到店的消費拉力。對于品牌來說，這種會員運營，從一開始的流量基數來說，就顯得偏小。從會員體驗來說，并沒有太強感知。很多顧客無形中成為一個門店的線上會員，可能這個顧客長期都不知道自己已經是會員。自然，基于這種會員的線上營銷推送發券核銷率，也比較偏低。

其他便利店是BC鏈路的會員模式，神利便利店是ABCD的強綁定關系的會員模式。模式高下立判，價值高低立顯。

還是那句話，這里面離不開支付寶在廣泛用戶基數，開放平臺屬性，專業的數字化支持，以及積極努力扶持優秀商家的合作執行力。但是更離不開的，還是神利自己的智慧和商業整體設計與機會洞察力。

晉城這個人口不多的四線城市，已經有一半市民體驗過神利的線上營銷，1/10的市民形成對神利的極強品牌認知。整個神利的門店體系和單店運營，穩固堅韌。

神利方面對我們36氪-未來消費 明確表示，由于想加盟的商戶太多，神利現在需要限制一定區域內的店鋪加盟數量。今年的神利，雖然同樣深受疫情影響，但是神利的總體銷售額仍然增長了33%。

下一步，神利還有做其他基于門店這個前置社區的場景增值業務，包括社區團購業務。王建明認為，核心目的，仍為覆蓋會員的一切日常本地生活需求。

“目前神利在晉城只走了一半的路，晉城這個城市可以再支撐出200余家新店”。王建明強調到。