自有品牌已經成為便利店商品的標配。

中國連鎖經營協會發布的《2019中國便利店發展報告》顯示，2016年國內擁有自有品牌的便利店企業占比為77%，到2018年這一數據就已經達到了90%。另有尼爾森相關數據顯示，國內便利店自有品牌的增幅達到10.1%。

增長的背后是越來越多的便利店企業開始著力發展自有品牌，由于便利店業態特殊性使然，便利店自有品牌大多分布在鮮食品類。舉例來說，2019年有家便利投入3500萬元打造中央廚房及面包工廠；今年2月份，便利蜂在天津開始籌建面積達3萬余平方米的鮮食供應基地，這已經是其第三家鮮食工廠；安達便利也在今年開始打造自有品牌飯團、三明治等鮮食商品。

“對于便利店企業來說，自有品牌是未來的護城河，是行業競爭的必然選擇。從著眼未來的角度看，為了應對競爭，便利店應該盡早盡快地去發展自有品牌?！币晃粯I內人士對《第三只眼看零售》分析到。

但從整體來看，國內便利店自有品牌的發展尚處在起步階段，便利店企業在打造自有品牌過程中仍需面臨不少問題。

比如，便利店在加盟模式下如何讓加盟商接受自有品牌；如何引進并打造自有品牌專業人才團隊；甚至在企業家層面，如何將自有品牌從戰術上升到戰略層面，這也是企業家自身需要想明白的問題。

整體處于起步階段，但業態優勢明顯

2018年，中石油將昆侖好客設立為獨立子公司，開始對其自有品牌實行統一管理和指導，昆侖好客旗下自有品牌在這個時間開始發力；也是在同一時期，有家便利開始打造自己的自有品牌；位于福建的匯寧便利也在早些年開發了自有品牌。

但相比之下，日系便利店牌的自有品牌探索要比國內便利店企業早上十年甚至更多。早在2007年，7-ELEVEN就推出了自有品牌Selven Premium；2009年羅森也開始推出了自有品牌。

與外資便利店和其他零售業態相比，國內便利店自有品牌打造開始晚，發展時間短，整體仍處在起步階段。

中國連鎖經營協會的調查顯示，日系便利店在2016年自有品牌的銷售占比就已經達到了40%-50%，但《2020中國便利店發展報告》指出，2019年國內便利店自有品牌占比僅為5%。目前僅有16%的便利店自有品牌占比超過了10%，僅8%的便利店自有品牌占比超過了30%。

在業內人士看來，便利店自有品牌占比達到30%，門店才可以呈現出較為明顯的差異，但目前多數國內便利店距離這個目標仍有較大差距。

在安達便利總經理任光臨看來，國內便利店自有品牌的發展還是從簡單的OEM角度去思考的，并沒有從更深層次的產品研發角度入手，也并未真正站到消費者的角度去思考問題，整體發展還相當初級。

“自有品牌現在不做也不意味著未來不做，現在不做的原因主要是我們的規模沒有上來，團隊的能力和技術沒有上來。我的規劃是達到300家門店，5億的銷售額就開始做自有品牌。”任光臨告訴《第三只眼看零售》。

盡管便利店的自有品牌開發依然處于初級階段，但由于便利店的特性使得它在開發自有品牌方面比大賣場有一些先天優勢，比如商品SKU集中，自有品牌容易被消費者發現；以及距離消費者更近、營業時間更長、門店分布更密集等特點更有利于自有品牌的營銷推廣。

大賣場面積大，商品種類多，單一產品很難從上萬的商品中被消費者關注到，門店數量少、營業時間短、消費者購物頻次低，因而產品復購率、用戶消費習慣較難培養。

《2020年中國自有品牌達曼白皮書》中呈現了零售商在開發自有品牌過程中面臨問題的調查結果，其中營銷難題以49%的占比位列第一，但這一問題對便利店的影響要小很多。

其一，便利店自有品牌更易被消費者關注到。便利店門店面積小，SKU數量一般在2000-3000之間，單個產品更易被消費者關注到。

匯寧便利董事長俞曉耀表示，便利店SKU集中度高，大大提高了自有品牌的曝光度，也在很大程度上降低了自有品牌的營銷難度。

駿桉品牌營銷策劃公司合伙人舒槐分析稱：“對于便利店來說，不需要通過自有商品覆蓋廣泛來獲得品牌曝光度，只需要將單品做好，讓顧客吃完后記住這個產品就可以了?！?/p>

其二，便利店離消費者更近，消費者消費習慣更易被培養。從門店數量來說，國內便利店門店數量達到13.2萬家，東莞、長沙等地區平均每千人即擁有一家便利店。加之便利店主要集中于社區、寫字樓、加油站、學校等人員密集且活動頻繁的區域，距離消費者更近。

從營業時長看，大賣場的營業時間多為8時至22時，但便利店往往會營業至零點甚至更晚，目前成都地區的24小時便利店占比已經達到了80%。從進店頻率來講，一般情況下，用戶去大賣場的頻率為一周一次，但7—ELEVEN的統計數據顯示，有95%的消費者每周進店超過一次，每天都進店消費的用戶占比達到了40%。

“這使得消費者跟便利店自有品牌商品的觸點增多了。即便便利店面包品類沒有桃李這樣的大品牌，但只要有它的自有品牌，這種情況下消費者往往會選擇購買現有的產品，只要口感不差，那么他對這一產品的初步印象就已經形成了。而他可能每天都會多次經過便利店，在購買面包的過程中，消費習慣會被培養起來，品牌忠誠度也會逐漸形成”一位業內人士舉例稱，從這個角度看，高頻互動之下，便利店只要把商品品質做好，消費者認可自由品牌還是一件相對容易的事情。

加盟模式之困 專業團隊匱乏、企業戰略缺失

與大賣場相比較，便利店發展自有品牌有著諸多優勢，但其弊端也是明顯的。

“大賣場都是直營的，推廣自有品牌尚且有難度，而便利店大多數采用加盟模式，總部對加盟商管控能力有限，這使得便利店自有品牌在加盟體系推廣存在很大的難題?！倍辔槐憷陱臉I者表達了他們的困擾。

《第三只眼看零售》了解到，緊密型加盟模式的便利店對加盟管控嚴格，供貨渠道統一，標準化程度高，因而不會存在以上問題。但松散加盟模式下，總部對于門店的管控較弱，這種情況下加盟商是否接受自有品牌就成了企業要面臨的最大問題。

芙蓉興盛的一位加盟商告訴《第三只眼看零售》，他們可以選擇在公司平臺進貨，也可以自己尋找供應商，在商品采購上總部沒有任何限制，而他的店中沒有任何自由品牌產品。

一位便利店從業者分析稱，加盟商的第一需求是賺錢，因此他們在進貨時會選擇消費者熟悉，銷量高的產品。但自有品牌在推廣初期面臨著品牌知名度低，消費者不認可的問題，因而在無法確定消費者是否愿意接受自有品牌時，加盟商拒絕進貨也在情理之中。

不過，目前來看，松散加盟對便利店的約束力是一個無解的命題。一位業內人士分析說：“天福便利店目前有1/10的直營店，這些直營店往往是以樣板間的模式來呈現的，在這些店里賣得好的產品，周邊的加盟店可能就會選擇去進這個貨?！?/p>

缺乏專業團隊，是國內便利店企業發力自有品牌的另一大難題。舉例來說，在自由品牌開發上，7-ELEVEN產品開發人員共分為6個部門和27個小組委員會，負責與產品制造商進行聯合產品開發。但在國內，幾乎沒有本土便利店企業有如此完整的人才架構和體系。

有家便利目前有3-4個團隊在從事產品開發工作，其創始人張磊認為自己仍處在探索階段；自有商品SKU達到100多個的匯寧便利自有品牌仍是由營銷部門主導；安達便利創始人任光臨則直言，自己目前的團隊不具備開發自有品牌的能力。

“自有品牌的開發涉及消費者需求調研分析、產品標準制訂，工廠選擇與審核、產品生產運營等多個環節。零售商想要開發出符合消費者需求的產品，就需要保證每個環節都有專業的人員參與跟進?！币晃粚I人士這樣告訴《第三只眼看零售》。

他繼續說道：“就目前來說，國內便利店從業者絕大多數為采購專崗，更多的是負責尋找商品并與廠商就交易條件進行談判，從事自有品牌打造的專業人才相當匱乏?！?/p>

企業戰略缺失，或者說企業家自身對于自有品牌的認知不透徹，也是目前國內便利店自有品牌發展的一大挑戰。

自有品牌領域的專業人士分析說：“自有品牌的建設是一個戰略問題，而非戰術問題，但現在許多企業是將其作為戰術去執行的。”

這一問題具體表現為，當前許多便利店企業已經有意識去做自有品牌了，但并未歸納出自己為什么要去做，想要達成怎樣的效果，在發展自有品牌上缺乏系統地規劃。

比如，任光臨在被問及對自有品牌未來的規劃時，他直言道：“至少目前沒有，我覺得要在發展的過程中再看。”

此外，便利店企業對于打造自有品牌的目的以及開發方式存在認知偏差。

任光臨認為站在消費者的立場是打造自有品牌的關鍵，他解釋說：“我們真的還很盲目，尤其是我當時要做也是想要通過自有商品實現壟斷式經營，提升毛利率，并未能真正站在消費者的立場上去思考問題，包括現在也在這種誤區里，但這種思維去做自有品牌，其實很難成功。”

自有品牌的打造涉及多個環節，需要企業明確消費需求和產品標準，整個過程是以產品研發為核心的。這在業內人士看來是正常的自有商品開發流程。但他提及當前部分企業是通過選擇工廠，將其產品進行改動或者貼上自己的商標的方式打造自有品牌，其開發過程仍由代工工廠主導。

便利店未來 自有品牌將成必答題

由于今年疫情突發，自有商品在差異性以及供應鏈上的優勢進一步凸顯。專業人士分析稱：“經濟萎靡時期，消費者的購物決策會更為謹慎，更有針對性，因此這一時期將利好自有品牌發展。”

但從發展的角度看，未來行業勢必會發展到高飽和狀態，同質化產品的競爭將成為單純的價格戰。更為重要的是，便利店門店密度高，競爭相較于大賣場更激烈。

“便利店很多時候就是及時性的消費，具備便利性，沒有任何技術含量，如果你的身邊出現了有特色的門店，你的營業額馬上就會下降，所以還是要發展自有品牌。”一位便利店加盟商說到。

與其他商品相比高毛利也是自有品牌的優勢之一，在這個彎腰撿鋼镚的行業里，自有品牌是便利店提升盈利能力的選擇之一。

張磊說：“傳統商品的毛利率在30%左右，但自有品牌可以做到50%，當有家的自有品牌占比達到50%左右時，日商將至少提升1500到2000元?！?/p>

另一方面，好的自有品牌能夠提升門店的品牌效應，使便利店形成獨特的文化符號和有效的競爭力，這一點從內資便利店與7-ELEVEN，羅森，全家存在的差距上就可以看到。

在這一點上，鮮食類產品表現得尤為突出。在便利店從業者看來，鮮食類產品是消費者每天都需要購買的，與其他商品相比較具備不可替代性，有或無可以直接決定消費者是否進店，還能夠帶動其他品類的消費。

一位羅森的加盟商說：“在自有品牌打造上，除了鮮食，便利店做其他商品時沒有太大的競爭力，供應商的其他產品已經做得相當成熟了，且零食等其他商品并非消費者的剛需，所以這些商品打造出來后也大都不是暢銷品?！?/p>

他補充道：“羅森之前做過自有品牌的水，現在也有一些炒貨但賣的并不好，不過甜品、面包是非常受歡迎的?！?/p>

打造自有品牌，且以鮮食為主成了便利店行業的共識。

張磊說，希望到明年的這一時期，有家便利零食占比可以增加至15%—20%，鮮食面包占比可以達到30%，自有商品整體所占份額達到45%-50%。而俞曉耀在談及匯寧便利未來發展時，也說到希望可以通過每年30-50個SKU的增長，最終使自有商品SKU占比擴大到30%-40%。