便利店是個高度屬地化的業務，尤其講究有質量的分節奏擴張，注重每個單店運營的精細化與個性化。

中國便利店除了兩個油企的加油站便利店，門店數量領先的自然是廣東美宜佳（截止8月底為20706家門店）。便利店頭號品牌7-ELEVEn進入中國15年，總共也就開出2147家門店（不含牛奶集團旗下門店）。中國全家以2856家門店位列三大日系，羅森中國趕在雙11之前，門店突破3000家。

日式這種便利店，特別講究單店運營品質和穩定性，而小店不比大店（大賣場），單店經營受制于區域位置制約的影響要大，任何一個單店的品質和穩定，概率上都沒有特別可預見的保障。反過來說，門店的擴張，就非常依靠特許加盟和標準化管理。

總之，日系代表的日式便利店，擴張速度就不可能快。這給了日系暫時不去的區域市場的區域品牌機會，也給了區域品牌很強的模式示范效應，反正大家的擴張速度，都不如廣式便利店快速。

但是，同樣作為日式便利店的便利蜂，偏要說不。

本月初的12月8日，中國便利店新品牌代表的便利蜂，宣布要在3年內，完成10000家門店的擴張。便利蜂屬于典型互聯網公司組織建構的便利店企業，門店模式也是標準日式便利店，講究城市有效區域的密集鎖定型店，堅決不走特許加盟模式，全部自營。

便利店從零開始到現在，已經有1600家便利店（北京市場500店），也就用了4年時間。美宜佳做到這個門店，差不多用了10年時間，而且主要是在廣東省內做的加盟店。

便利店展店確實有不同發展節點，呈現不同加速度的客觀規律，便利蜂要在未來3年來完成萬店計劃，即這家公司缺口的8400家店，平均每年要完成2800家店的拓展規模。

更妙的是，不久之后的羅森中國，也宣布了一個萬店計劃。要在5年之內的2025年，完成中國大陸地區10000家店的開店計劃。兩家公司貌似都掌握了各自不同的擴張密碼：一個通過數字化系統手段突破了傳統日式便利店對人才過重依賴的展店制約；一個在各種小加盟、大加盟、特許加盟、區域授權方面玩轉自如的靈活展店方法。

我們不好說中國便利店市場已經進入到萬店時代，但是便利店需要進入到局部市場的整體價值收割的態勢，也越來越發明顯。

便利蜂的單店運營訣竅

門店越小的零售業態，屬地化特征越強，規模化復制的條件越苛刻。

便利店這種幾十上百平的小型店，需要很強的精細化運營能力。需要根據所處地段的不同，做不同店型（街邊流量店、寫字樓店、社區店）的不同運營標準，門店品類規劃和顧客屬性非常不同。

還有更為直觀細節的地方，在于便利店這種個人臨時應急購買型的小型店，門店不可能做什么長庫存的商品，非常講究日常化的需求滿足場景，顧客需求與即時滿足的時間、距離關聯性都極高。簡單的說，就是一遇到刮風下雨，門店當天生意玩完。

這是日式便利店得一利（日銷高），而必然失一利（門店日常靈活運營難度大，成本高）的模式缺陷。這種模式缺陷的幾個表象還是很突出的：

第一，對店長業務水平要求非常高，而導致門店擴張受制于人才瓶頸；

第二，門店屬地化背后的個性化運營，導致單店運營能力成長的爬坡期較長；

第三，講究大供應鏈和小門店的協同關系，導致供應鏈水平的建設門檻高，又很依賴門店基數支撐其供應鏈產能；

第四，以天為周期的日配（甚至多配）供應鏈周轉率，導致門店的高周轉率與「門店-供應鏈-總部」之間的決策指令交互比較低效滯后。傳統便利店以日為周期的傳統靜態數據交互，以周為周期的集中決策反饋，總部做不到即時監控并校正每家門店的經營情況。

一系列行業普遍情況積累下來，傳統便利店品牌的展店速度自然偏慢。便利蜂在創立之初，應該就是沖著這些普遍情況去做優化的。

便利蜂選擇了互聯網方法論的數字化。這家公司其實是個很標準的便利店企業，主要生意和業務流水就是來自門店的日銷賣貨，我們可以理解為，便利蜂就是用數字化方式做傳統門店生意。便利蜂的創始人及實際決策人莊辰超負責業務基礎驅動力的數字化，原來7-ELEVEn中國的班子負責門店日常運營和業務落地。

莊辰超這個互聯網老兵，甚至用了以前賣機票的方式，來管理門店臨保商品的周轉庫存。

便利蜂自己對外也從不諱言它的高速擴張和運營成果（今年4月份宣布北京市場整體盈利），得利于數字化系統驅動業務運營的基本框架。但是正所謂知其然，還要知其所以然。人家沒有義務把所以然部分也透露于外，我們來試著把便利蜂的所以然，分解一二。

門店聽命于系統

就拿最典型的店長職能來說事。過去的4年時間，便利蜂主要打磨的一件事，即如何通過算法與系統，弱化人需要做的決策，同時提高門店商品動銷、庫存周轉、人效坪效的各種效率最大化。

到店場景中，便利蜂的系統可為店員提供采購、展示、陳列等直接指導。店長人工訂貨，采購人工簽單發貨的情況，便利蜂不屑為之。一個便利蜂的店員，培訓5天即可上崗。同時，對于收銀結賬此類隨著線上支付發達，逐漸固定化的重復動作，便利蜂用自助收銀機將其代替。

這樣，單店所需店員人數總體上是減少的，單店的一切固定化及可線上化作業全部系統機器化，單店的店員職能主要從事于必須人力操作的部分（比如一對一顧客服務，盒飯打飯、貨架補貨、清潔衛生等）。門店的結構性功能由機器代替，門店的運營決策部分由算法代替，包括人力排班的分配，也是由系統來決定，一舉實現效率與體驗的雙重提升。

門店與供應商連接的后端、選品、訂貨、生產計劃也均由算法驅動。如從選品角度來看，兩年前便利蜂就發現兩個主要的消費“上升詞”：健康和刺激。這兩個關鍵詞代表的植物蛋白飲品和麻辣口味小包裝食品，均出現銷售迅速增長。

不知道有人是否注意到便利蜂的電子價簽，這保障了便利蜂門店的單品價格變動，都是系統決策指令的。

無論是狹義的臨時訂貨選品，或是廣義上的消費趨勢判斷，便利蜂均以其背后算法來支撐。我們不能說便利蜂這個算法強大到多么厲害，但是放眼便利店體系，還真只有便利蜂一家在做。

便利蜂的門店成本其實沒有太低，畢竟便利蜂的門店選址、門店設備采購，人員工資相比同行水平。便利蜂門店整體運營成本不會低于同行，它們的主要發力點，其實是用同樣的行業成本，作出超出行業的倍增效率。

正因如此，便利蜂才可以實現所有店鋪均為直營；但也正是因為這些直營店鋪的數據，其算法才可以形成發展閉環。隨著數據累計，AI系統的不斷自我學習，從而進一步提高決策的精確度。

通過4年時間打磨，便利蜂交出的成績單為，最大的單一市場北京實現整體盈利。這意味著，便利蜂不止單店的運營模型基本成熟，其從后端供應鏈、能源配置、到門店的日常業務，一整個體系基本合格。

便利店行業的門檻雖高，但是那是建立在傳統日系便利店建立的日式便利店，在商品開發、單店運營、特許加盟方面沉淀下來的門檻。加上整個國內城市本地生活供給和服務能力的極大提升，又帶來便利店行業整體增長的遲緩。單店營收的天花板和整體擴張的市場容量之間，便利蜂和羅森中國應該認識到，需要進入到局部市場的整體份額收割了。

此時此刻的便利蜂，無論從內部體系化能力的進化程度，還是外部市場的變化趨勢，都要進入下一個階段，即快速復制擴張門店的階段。

以城市為單位擴張

便利蜂執行董事薛恩遠在2021便利蜂供應商大會上拋出了一個重磅消息，公司將于2021年開啟“高速擴張模式”。2021年的便利蜂門店數將突破4000家（即明年增長2400家）。其中，一半將位于中國的二、三線城市；2023年年底，便利蜂門店數將達到1萬家（即平均每年增長3000家）。

這里面除了符合美宜佳的展店加速度規律之外，還有一個關鍵地方在于，便利蜂已經宣布了主營地區北京的整體盈利。

也就是說，便利蜂未來3年的整體擴張，其實是城市級的整體擴張。便利蜂的區域市場概念，也是城市級的區域劃定。

這點也與其他傳統便利店品牌非常不同。7-ELEVEn中國現在也在加速全國擴張，但是因為7-ELEVEn是區域特許加盟，它們是以省為單位劃分區域。羅森中國講究經濟文化關聯度強的區域密集滲透，它們更講究單一區域的集中攻堅。江南地區（上海+蘇南+浙北）是一塊，長江中游帶（合肥至南京）是一塊，蘇北蘇中是一塊。其他地區，則是依賴其引以為傲的靈活大加盟或區域授權模式。其他本土便利店品牌，要么是還在區域內有質量的發育增長，要么就是走單店弱管理的批發生意的擴張。

便利蜂系統化程度高，不用架構在傳統加盟體系上搞擴張創新。加上便利蜂的便利店模式，還是非常強的城市化基因（比如單品之王就是賣給白領的工作餐盒飯），便利蜂的區域概念，眼里只有城市。看似城市之間沒有其他便利店的強連接效應，但是城市本身的獨立區域市場定位，也就無所謂這種強連接。

我們姑且把便利蜂的一、二線城市，粗暴理解為地級市。中國有接近300個地級市，排除掉其中接近100個經濟欠發達的地級市（三線以下），便利蜂有效拓展的地級市大概在200個左右，10000家門店平均一個城市大概幾十個店。按照便利蜂在北京市場的500個門店來算，挺完美的平均了其不同城市門店數量規模，以及萬店之后還具備更大想象力。

這種做法就和傳統便利店依然非常不同。傳統便利店展店方式，是進入省會或經濟發達城市后，再輻射性覆蓋周邊經濟文化相似的下沉區域。剛才說了，便利蜂的擴張中，區域關聯性沒那么強。便利蜂的市場，就要選擇經濟有活力的優質城市。

目前，便利蜂進入了20個城市，主要城市為華北的北京、天津、濟南；華東的上海、南京、蘇州、無錫、杭州；華中的武漢等少數城市。除了已有的這20個城市，華中地區的長沙；華南地區的珠三角；西南地區的成都、重慶；西北的西安。大概率都會是便利蜂接下來要進入的城市。

還有，便利蜂在一線城市的門店日商水平，大約在14000元左右。我們往低點計算，假設每家店日銷11000元，那么10000家店一年的交易額，大約在400億元。

我們把400億元的概念再具象化一點。中國最掙錢的超市是永輝超市，今年門店數超過1000家店，年營業額預估接近1000億元。門店數超27000家的易捷便利店（便利店排行第一），年交易額也就660億元。

10000家店，400億元之后，便利蜂還有更大的想象力嗎？

中國目前有13萬個連鎖便利店，對應經濟發展相對領先的200個地級市來說，覆蓋率還遠遠不夠。按照便利蜂10000家店的展店硬實力來看，這更像是一個高度計算出來的可實現結果。而高度計算的3年目標，更指向了一個便利蜂的關鍵發展課題——上市。

便利蜂已經4年了，這個一開始就高度互聯網基因的公司，照道理應該在明年的第5個年頭，考慮一下上市的階段性目標了。

但是，各種信息匯總的感覺，便利蜂延后了上市的計劃。而在當前臨近年尾的關頭，拋出這個3年10000家店目標，還是有充分模式驗證和計算的目標，便利蜂是不是覺得，2023年之后再聊上市的話題，整體估值和想象力都更不一樣了？