對大部分社區團購平臺來說，團長可謂生命線，代表著訂單來源和末端履約能力。但有一家區域零售企業推出的社區團購品牌，卻敢在團長數量達到2萬名時，主動砍掉六成，且營收不降反升，甚至拉動門店銷售增長超35%。

它就是地利生鮮于2019年立項的社區團購平臺——嘀哩集市。相比較其他拼團品牌來說，嘀哩集市定位為實體門店體系賦能，而非獨立業態。其目的是吸引地利生鮮門店未覆蓋客群、突破實體門店SKU限制，從而創造線上增量。

在模式設定上，嘀哩集市以門店為前置倉，以生鮮全品類為主打，為消費者提供今日達、次日達兩種服務。這實際上精準對標到社區團購嚴重依賴團長、SKU數較少、次日達時效性不強等典型痛點。加上背靠地利集團10家大型農產品批發市場以及地利生鮮在東北地區300余家門店資源等優勢，嘀哩集市順利開局。

據了解，嘀哩集市已覆蓋沈陽、哈爾濱、長春、大連四地，在擁有2萬名團長的高峰時期，其單日下單用戶達到18萬，單月銷售額突破8000萬元。

而嘀哩集市的再度突破則在于“做減法”。地利生鮮副總裁關梓辰認為，“無論怎樣都不能帶著惡性的虧損問題往前跑。”因此他砍掉了日均銷售額低于200元的低銷團，團長數也一度降至8000人。

“一些頭部互聯網社區團購平臺，存在不少每天只賣十幾塊錢、幾十塊錢的團。假設它們每天銷售額為1億，那么它的虧損應該在5000-6000萬之間，這種虧損程度是傳統零售企業承受不起的。”關梓辰表示。

也就是說，傳統零售企業做社區拼團不會過度聚焦于GMV、用戶數等數字指標，而是關注盈利可能以及對實體店的帶動作用。對比之下，其商業模式即更貼近“賣菜”本身，反倒有可能在社區團購大戰中突出重圍。

300家線下門店做前置倉 實現平臺商品今日達

“在售賣邏輯上，我們最開始主張‘今日定明日達’，后面我們發現這沒有發揮出我們的最大優勢，為此我們把所有生鮮品類從明日達改成今日達。”關梓辰對《第三只眼看零售》說道。

所謂最大優勢，在于地利生鮮在東北擁有的300家線下門店。滴哩集市是以門店為中心，輻射周邊3公里以內的30-60個團購點。整個團購業務中，地利生鮮發揮了前置倉的作用。這種門店分布密度和與消費者的距離確保了訂單能夠在當天送達消費者。

“今日達的所以商品全都來自門店，是門店在售賣的產品，所以整個過程也不存在配貨量的計算以及損耗問題的出現。”關梓辰說。

目前，在滴哩集市，用戶可以選擇今日達或明日達兩種配送方式，每天中午12點之前的訂單，均可在當天17點之前送達，完全可以滿足消費者當天的晚飯需求。

相較于其他社區團購平臺來說，嘀哩集市今日達彌補了社區團購時效性不強的問題。而相較于美團、京東到家等到家平臺，滴哩集市則沒有配送費和平臺溢價商品價格更低，做到了平衡消費者在商品價格與配送時間上的選擇問題。

同時，滴哩集市在每個城市有一個中心大倉，由該大倉完成明日達商品配送。

針對兩種不同業務，滴哩集市在物流上采用“雙流合一”的配送方式。具體來說，商品從倉儲中心運輸到門店，將今日達產品與明日達產品合流，門店根據訂單情況進行分揀，通常可以在下午3點前完成分揀，最后再配送至團。整個分揀過程實現了場地和人員的復用，在一定程度上節約了成本。

在商品上，目前的社區團購主打“爆品”邏輯。以量大、低價為主要特點的爆款商品，確實可以在短時間內為平臺帶來大量的用戶，在擴大和占領市場上發揮巨大作用。橙心優選、美團優選的日均件單量都突破了千萬。

但在關梓辰看來，這一模式不可持續。他說：“目前的爆品邏輯并不能培養消費者的消費習慣，大家更多的是以薅羊毛為主，據我了解后面入場的這些平臺，補貼以及爆品活動取消后，單量是成斷崖式下跌的。”

“對于互聯網企業來說，想要擴充一個SKU都是相當困難的，更何況要實現剛需的生鮮全品類商品經營。但地利生鮮門店就是賣這些東西的，所以我們就可以很容易實現全品類經營。”關梓辰說道。

基于上述原因，滴哩集市選擇主打剛需的生鮮全品類產品。據了解，滴哩集市目前共擁有400-500個SKU，其中今日達業務中水果蔬菜占比達到33%，肉類達到29%，糧油副食占比為15%，剩下的部分則為日配、水產、休閑糧食等品類。在明日達的品類中，水果蔬菜以及肉類的占比分別降至20%和13%，而日配、乳制品等占比則有了一定的提升。

《第三只眼看零售》認為，滴哩集市通過今日達以及生鮮全品類的經營模式，彌補了社區團購在發展過程中，存在的時效性不強以及產品SKU有限等問題。在當前激烈的社區團購競爭中形成了差異化的競爭力。而在這個過程中，地利生鮮在東北的300家線下門店起到了關鍵作用。

可以說，線下門店的存在縮短了平臺與消費者之間的距離，進而保證了履約時間的提前，加之門店全品類的商品經營，也使得滴哩集市的到貨率可以達到98%。

不以整體規模做標準 砍掉60%低銷團

“我們最多的時候有兩萬個團長，但后期我們自己踩了一腳剎車，砍掉了60%的團長，目前滴哩集市留下的有效團長為4000多個。”關梓辰告訴《第三只眼看零售》。在眾多社區團購平臺瘋狂擴張規模，挖角團長的當前，滴哩集市砍掉超過半數團長的做法則顯得有些另類。

被砍掉的是每天銷售額低于200塊錢的團，這些團在滴哩集市被稱作低銷團。盡管目前滴哩集市的團長數量與最高時期有著較大的差距，但在關梓辰看來這一選擇是相當正確的。他認為，無論怎樣都不能帶著虧損的問題往前跑。

事實上，在滴哩集市，每一個社區團購點都被看作是一個小店，團長數量的增加可以直接帶來銷售額和單量的提升。但由于低銷團訂單密度不夠，銷售額較低，這種情況下平臺仍要支付團長傭金、運輸費用等固定的履約成本，其營收很難得到保障。

“某互聯網團購平臺，現在存在著很多每天只賣十幾塊錢、幾十塊錢的團，假設美團優選每天銷售額為1億，那么它的虧損應該在5000-6000萬之間，這種虧損程度是傳統零售企業做不到的。”知情人士對《第三只眼看零售》說道。

而在關梓辰看來，對待團長問題上的不同做法，一方面源自互聯網企業背后強大的資金支撐，使其有了以大量投入換增長的可能。另一方面的原因則在于，互聯網企業與地利生鮮在打造社區團購業務的目的存在差異。

行業有一個共識是，互聯網企業入局社區團購的根本目的在于進而獲取流量，尋求新的用戶增長，因而在這些玩家眼中，單量、用戶數量的增長是十分重要的參考數據，因此他們會通過高速擴張來尋求增長。

而地利生鮮打造滴哩集市是傳統生鮮企業向在線轉型的嘗試，是對全新消費場景的打造，其目的仍是提升“賣貨”能力，在線上尋找增量。因而滴哩集市并未將平臺單量、銷售額的提升作為唯一的參考標準。

“相較于單量、日活用戶數據，我們更看重各項成本和費比以及用戶的復購情況，而相較于規模增長，我們更希望獲得穩定的效益增長。”關梓辰說道。

基于此，滴哩集市將提升坪效與人效，進而提升整體的運營效率作為了業務發展的重點所在。

在業務開展上，滴哩集市充分利用了原有門店員工的空余時間，實現業務上人員通用，進而達成企業減少用工成本，增加員工的收入的目標。據了解，滴哩集市的訂單分揀工作都是在線下門店由門店員工完成的，而在這個過程中線下門店并未新增員工。

在坪效問題上，滴哩集市也在通過提高整體的運營能力來促進銷售額的增長。在商品上，滴哩集市持續擴大商品品類，增加原有門店不涉及的商品，同時在生鮮全品類經營的情況下，依靠明日達推出部分爆款商品。在服務上，制定了一套完善的評價標準，要求員工在服務上，做到有溫度、有態度有速度。在團長端，則通過滴哩商學院的系統課程在商品、營銷等方面對團長進行賦能，提升其運營能力。

發揮生鮮產業鏈優勢 與農批網絡、線下門店協同發展

得益于地利集團原有的農批網絡以及和線下門店，滴哩集市在社區團購業務的發展過程中，具備資源優勢。

一般來說，社區團購業務需要涉及銷售體系、履約體系以及商品體系三大板塊，這一體系的搭建需要極大的成本投入。而對于擁有300余家的線下門店的滴哩集市來說，這些體系都是現成的資源，只需要打通進銷存和ERP即可。

另一個優勢則體現在價格上。“很多水果蔬菜我們的進價更低，大家正常賣的情況下，通常滴哩集市的售價會低于其他平臺進價。比如說，前段時間的一款草莓，我們的售價是17塊9，其他平臺的進價則是19塊2。”關梓辰說道。

諸如此類的優勢還體現在平臺產品質量，商品供應穩定性方面。

而對于地利集團來說，滴哩集市的誕生，意味著地利集團打通了從上游供應鏈到下游門店銷售再到線上業務的全產業鏈閉環。在線下業務賦能社區團購時，社區團購業務也在帶動整個產業鏈的發展。

例如在門店上，滴哩集市業務的開展極大帶動了線下門店的銷售增長。據統計，高峰時期，地利生鮮的門店銷售額增長可以達到100%，即便是表現一般的門店其提升也會達到15%-20%，而整體的中位數則可提升到35%以上。

不難看出，與互聯網企業相比較滴哩集市擁有著較為明顯的優勢，其產業鏈優勢為其打造了明顯的差異化的競爭力。但在美團優選、橙心優選等巨頭進入東北地區的情況下，滴哩集市面臨的壓力也在進一步增大。大額補貼之下，滴哩集市的用戶即有可能被分流。

但面對這一現狀，關梓辰是相對樂觀的。在他看來，當前的這種補貼模式并非良性循環，隨著國家“九不準”等相關政策的出臺，整個行業勢必會更加走向更規范、有序的方向。整個行業最終的競爭也會回到運營能力、供應鏈能力的比拼上。

另一方面，互聯網企業的入局加快了社區團購前端市場化，完成了教育用戶、推廣市場這一投入極大的過程，降低了社區團購平臺后期發展的難度。

“我們是比較冷靜地看待互聯網企業的入局，很多方面也不會跟大家的節奏，滴哩集市會更關注如何提高效率降低成本，畢竟當有一樣的子彈的時，最后贏得一定是效率最高的那個人。”關梓辰說。