親愛的安能家人、各位朋友：

歲序常易，華章日新。2020年即將過去，孕育希望的2021年即將到來，值此辭舊迎新的時刻，我謹代表安能向長期以來關心和支持我們事業發展的各級領導、各位同仁，向奮戰在崗位上的所有安能家人，向所有客戶、合作伙伴和新老朋友們，致以誠摯的祝福。恭祝大家吉祥如意，幸福安康。

2020年是不平凡的一年。經濟環境復雜多變，不確定性日趨增強，突如其來的新冠疫情又給我們的生產生活帶來了沖擊和挑戰，中國經濟以韌性活力率先重啟復蘇，中國新時代發展的全新藍圖開始繪寫。

在這一年里，在全體安能人的共同努力下，我們策馬揚鞭，攻堅克難，突破重重考驗，一步一個腳印實現了安能跨越式的發展。從積極推進復產復工，到行業首創線上云招商，從安心達定時達產品升級到車隊改革，從定價2.0到貨量突破5萬噸……這一切成績的取得讓安能變得更加成熟，更加穩健，也讓我們離夢想越來越近了。

今天借著這個機會，在這里跟大家談談我的一些感受。

2020年是安能創業的第10年。安能10年是風風雨雨的10年，用“苦難”兩個字來形容一點都不為過。在這10年里，安能也經歷了所有創業企業必須經過的三個階段，就是創業期、成長期和成熟期。

我用“創業過三關”來概括這10年，那就是過基本關、心理關和發展關。

第一個是“基本關”。這也是安能從創業起就面臨的基本要求，主要是形成我們的品質、文化基因等這些基本素質。

我們這支團隊從創業開始，都是靠運動員式的方式來挑戰高強度的極限運動，拼盡全力去執行，通過“以戰養兵”的方式來驅動發展。大家能夠感受到，每一年、每一月、每一日我們都在高強度、高壓力、高體能、高透支的狀態下，去完成一項項不可達到的目標。

一路走來，我們不斷積累、磨難和鍛煉，打造了安能這支高體能、運動員式的作戰團隊，培養出了這支團隊的競爭精神、高強度意志力和韌性，培養出了這支團隊的特殊心理素質、高度協作能力和合作機制。

安能的“少年期”經過了“基本關”的一系列訓練，十年打拼鍛煉出來，今天展示在所有人面前的是一支特別能吃苦、特別能戰斗、特別能適應任何惡劣環境變化的隊伍。

我是很欣慰和自豪的。別人都問我這10年總結下來什么是你最自豪的，我覺得我們擁有一支招之能來、來之能戰、戰之能勝的隊伍，這是我最自豪的，就團隊執行力而言，我有高度的自信。

第二個是“心理關”。它是指抗挫折的心理素質，安能創業10年，曾有9次資金鏈斷裂，快遞戰略重大失敗一次，各種小失敗有上千次。有時候朋友跟我說老秦你這個人胸懷大格局大，我說不是這樣的，是創業的過程讓胸懷變大。

胸懷其實是委屈撐大的。創業中要不斷發現問題解決問題，什么時候都要承受委屈，所以格局就變大了。在人的一生中遇到難以避免的情況，出現諸多的困難和艱辛，這是必然的結果。

安能的團隊在面臨挫折的時候，永遠是想方設法去繼續前行，這就是我們這群人的特征。

能夠定義團隊品質或者個人品質的，我認為永遠是在創業逆境中展現出的百折不撓的精神和永不言棄的態度，而不僅僅局限于逆境本身。所以說在10年創業和我50年的人生中，比起成功，失敗教會了我更多。

當年快遞轉型的百日涅槃，多少個日日夜夜，焦慮、惶恐陪伴著我。那時候跟朋友吃飯的時候，他們不讓我喝酒，我就隨身帶著一個礦泉水瓶，我對他們說這是礦泉水，其實里面全是白酒，因為睡不著覺沒辦法。

在我數次感到絕望的時候，是安能這支團隊和投資人的自救成就了今天。安能有這么多兄弟們撐得住，讓我變得足夠強大，每次想要放棄的時候都是這支團隊的鼓勵打氣，讓我重新全力去拼搏。有時候現實與想象的事業和生活之間存在著巨大的差距，這個差距會壓得人喘不過氣，幾乎令人絕望，可這時恰恰正在轉折點上。每一個轉折點都讓我學到了事業和人生最重要的經驗和教訓。

安能在創業過程中走出、走過幾次煉獄般的經歷，我把它叫禪修，叫煉心之旅。

如果一個人在修行，你必須要有煉獄的經歷。走過這個心理關，我覺得我們的心理成熟度，特別是快遞轉型這一戰，讓整個團隊和我本人在心理上都越來越強大成熟起來。以轉型之戰把整個團隊強拉的成熟起來，這是心理關的闖關。

今天我們扎扎實實走到了第三關——發展關。發展關要求我們改變，如果沿著過去的老地圖，就找不到新大陸。安能上上下下都需要徹底的改變。

改變什么？為什么要變？

第一，我們要保持絕對領先的地位和增長。為了實現這個戰略，我們要用定價機制來超越競爭、遠離競爭，和對手拉開差距。

所以說要升級和變革安能的定價機制，要讓網點具有更靈活的報價機制和體系，提供他在市場上談判的籌碼，讓他們去搏殺，加速集中這個市場。

2020年我們已經看到，安能已從線性增長逐漸走到指數性增長。我們的日貨量到1萬噸用了5年時間，到2萬噸大概用了2年，到3萬噸用了2年，到4萬噸用了1年，到5萬噸僅用了5個月。2021年，我們提出45%的增長目標。市場加速集中，優秀的定價機制是實現我們加速集中和絕對領先目標的關鍵。

第二，變產品，實現產品高差異化。商業管理界公認的“競爭戰略之父”邁克爾·波特講過，要追求品牌的美譽度，你的產品就必須要有高差異化。我們要通過產品高差異化的變革升級，實現安能的品牌從知名度到美譽度的升級。

因為未來5年，安能已經到了可持續發展期，這個時期對應的戰略是品牌戰略，我們的產品就要高差異化，知名度和美譽度要拉起來。我們通過產品升級的錨，整體帶動運營品質和服務品質等的提升，要讓社會進一步認可安能是一個有品牌的企業和受社會尊重的企業。這是一定要變的。

第三，要變的是通過大量車線投入和專線直營改革，不斷降低成本。現在改革已經初見成效，這個模型已經走通了。通過專線共生降本加大貨量規模，通過分撥結構性調整增加產能。這一系列的降本措施提高了效率，可以實現安能總成本領先的核心競爭力。

只有分撥、車線、網點的成本能力都提升，我們的總成本才能降下來，在市場上就能保證可持續增長，進一步加大市場集中度。

同時我們的成本能力要支撐經營性降價的需求。我們降成本不是為了賺錢，而是要全部給到加盟商，加盟商有了充足的彈藥在市場上戰斗，我們就能把增速搞上去。

面對變化，我每天都在問自己同樣的問題，我最擔心的是什么？很多時候創業過程當中爆發出的能量是被恐懼驅動，而不是被貪婪驅動。我們的競爭對手、市場環境、公司的現金流，網點、團隊員工、投資人給我的壓力等等，大部分時間人是在被恐懼驅動的。在這種高壓的狀態下，我們能不能把恐懼變成正向的動力？ 

2020是我們公司創業10周年，也是公司經歷前所未有挑戰的一年。

我們所處的是一個變化的年代，不確定性的因素太多，無論是在變化的規模還是在迅猛程度上，跟過去相比都不是同一個體量級。

與此同時，今天中國的物流和供應鏈需要變革的程度和挑戰也非常大，無論是在行業供給需求，還是技術、全球資本、資源環境、創新環境及從業人員能力上，特別是因互聯網沖擊、新冠疫情而改變的格局，都在不斷發生變化。

當新進入者嘗試以一個新的顛覆方式出現的時候，我們要思考如何在下一個戰略發展期更穩定、更優秀或者應對變化的能力更強。

現在是安能創業史上最關鍵的時刻，面對關鍵變革、關鍵升級的時候，組織變革和戰略變革要圍繞總成本能力，圍繞規模效率等又要做一次真正的變革，所以組織變革和我們的業務變革已經成為常態。

大家不要認為發展這么好了可以歇歇了，其實我告訴你，小荷才露尖尖角，我們真的才剛剛開始。如果你想歇歇，對不起，那你就回家去歇，不能在創業剛剛開始的時候歇。安能成功嗎？沒有成功，只是剛剛開始。

2021年是我們不斷自我挑戰的一年，是一個敢于放棄，敢于嘗試，敢于創新，敢于挑戰的新紀元。我們要把一系列問題解決，總成本能力、效率，我們要絕對領先，要扎扎實實超越競爭對手，遠離競爭，超越競爭，這需要我們所有安能人共同努力。金剛經上講“云何應住，云何降伏其心”，你要解決“向內修”的問題，要把自己的心定下來。

其實面對未來我已經找到答案，這個答案就是我們的團隊。組織是我們最大的資產，組織愿意去變，一切都可以變，那安能就無限可能。

我40歲開始創辦安能，所以我的天命在40歲到50歲之間早與安能牢牢綁在一起，這么多年下來，我很高興我們的團隊和投資人已經適應過來，具備了自我變革和主動轉型的能力和基因。這個基因很重要，現在我們的團隊根本不用洗腦，大家都覺得不變是不正常的，變才是正常的。 

安能唯一的不變就是變。這樣其實很好，我常常提的一句話是很多人知道成功的辦法，但是只有成功者去做。我很高興大家都愿意去做，大家一直以來都在享受成長、改變和變革的樂趣，而不是過了今年明年又焦慮，每一年都在焦慮中結束。所以大家其實越來越以沉淀和安心的心態來做未來的事。

我完全相信這支團隊能夠克服未來的一切困難，實現戰略轉型、組織轉型雙驅動轉型的成功，安能一定能夠做到規模絕對領先，一定能夠做到總成本領先，也一定會成為一家受人尊重的企業。

我把希望寄托于安能2萬名員工和10萬網點創業者身上，寄托于我們所有的投資人身上，寄托于我們的管理層身上，寄托在大家身上。我希望我能帶領安能將士做足二次創業的準備，發揚在過去10年當中訓練出來的信任、聚創、毅行的能文化，為我們共同的千億夢而努力奮斗。

最后，再次衷心祝福大家在新的一年里萬事如意，心想事成。

讓我們一起奮斗，相信安能，無限可能