周韶寧開始動刀了。

11月16日，百世集團以公告的形式宣布兩個重大調整：

一是換帥，江蘇區總經理王小青接替周少華，擔任快遞事業部總經理；

二是逐步退出“店加”業務運營，以便更加聚焦物流主業。

4天后，在披露2020年第三季度財報的同時，百世對上述戰略調整又進行了更為詳細的闡述和說明，涉及人、財、事三個方面。

“人”的調整就是百世快遞換帥。王小青上任后，周少華轉崗為周韶寧特別助理。

“財”就是實施成本削減計劃，精簡銷售費用、一般費用、管理費用以及研發費用。

動靜最大的是“事”的調整。百世原有的七大業務，拆分為兩類：一是主營業務 ，二是非主營業務。主營業務包括快遞、快運和供應鏈。剩余的店加、金融、國際、優貨等統歸為非主營業務。

在非主營業務中，店加首先被“剝離”，預計到今年年底前，退出除自營WOWO便利店以外的店加業務。此外，對包括金融、國際、優貨等在內的非主營進行評估，考慮多種戰略選項。

“從現在開始，百世恐怕要換一個活法了。”

老鬼的朋友安德華在談及該事件時直言，百世此次大轉向并不意外，很多動作甚至都已經被圈內人議論許久，問題的核心在于，周韶寧“動刀”的決心有多大，以及留給百世的時間還有多少。

今天，老鬼就跟大大深聊一下要換個活法的百世。

夾縫中的一次斷臂

群雄爭霸，現金為王。

當下以及未來的快遞巨頭之爭，增量市場放緩，通達百豐膠著，價格戰持續升溫，為了打贏接下來的“持久價格戰”，或者說確保不出局，絕對離不開資本的護航，說到底比拼的還是誰的“錢袋子”更深更厚。事實也在證明，誰的家底和錢袋子更厚，誰就在市場上更占主動，動作也就更大。

針尖對麥芒，濃濃地火藥味。“持久戰”下，有錢不一定行，但沒錢萬萬不行。現金流成為左右戰局的關鍵要素。

理清了“現金流”的重要性，我們再來掰扯一下身處大變局中的百世。

從今年以來的表現來看，受疫情影響以及快遞、快運市場價格大戰的波及，百世主要業務板塊承壓均很重，最主要的原因有二：

一是戰線過長。百世目前有8大事業部：百世供應鏈、百世快遞、百世快運、百世國際、百世店加、百世優貨、百世金融、百世云。8大事業部共同構成了一個龐大的生態體系，而眾多業務都要面對各自領域的競爭和對手，自然需要巨大的投入，消耗嚴重。

二是造血不足。八大業務部雖然構成了一個完美的戰略閉環，但因為沒有足夠的造血能力，比如國際、優貨、店加的持續擴張和規模性投入，至今未能實現盈利，上述三大業務三季度總計虧損額超過1.59億元，讓百世集團整體的現金流承壓，一直未能形成良性循環。

面對如此不容樂觀的場景，不管是基于未來的長遠發展，還是當下的競爭需要，百世都必須要盡快減虧、扭虧，進而實現盈利，強化造血能力。

可以說，這次百世在夾縫中的主動大調整，承載了百世集團未來的希望。

那么問題來了：那么多非主營業務，為何第一個“動刀”的對象是店加？

一個最直接的原因是，百世店加拖累了百世集團的業績。在百世集團的投入支持下，快遞、快運、國際和供應鏈都在快速增長，但百世店加的步伐開始放緩。2018年百世店加虧損達4億，2019年全年營收雖有所收窄，但也凈虧損3.7億元。特別是今年以來，受疫情影響，百世店加業務在營收和訂單上雙雙下滑。從今年第二季度的財報來看，百世店加二季度收入為6.57億元，同比下降16.8%。履約訂單量76.8萬單，同比下降1.6%。

在此形勢下，將目前虧損最大的業務板塊，仍處在戰略投入和培育期的店加業務從上市體系剝離，一方面有助于深耕快遞、快運的發展，集中精力在市場挖潛；另一方面，更聚焦物流主業，加大主業輸血管道，也能夠快速回籠資金和提升利潤，做到真正的扭虧。

由此看來，百世首個“動刀”的對象選擇店加，勢在必行。

不過，老鬼想要提醒的是，“斷臂”店加顯然并不是終點，而是一個開始。從這次百世的調整來看，百世國際、百世優貨、百世金融等非主營業務都有可能被分拆和剝離，僅僅是時間和方式的問題。

從此“輕裝”上陣

高手對決，著力點不是棋，而是局。

有老鐵肯定會問：為何百世選擇在此時動手？

先從行業的整體表現來看，當前“價格戰”仍是市場競爭的主流，但在對待價格戰的態度上，各大快遞，包括百世存在諸多不確定性，打或不打、打到什么程度，都會導致截然不同的結果，直接影響業績表現。

招商銀行研究院數據顯示，受疫情影響，上半年電商快遞競爭持續激烈，全行業單票價格較年初下降 7.8%，電商快遞市場“價格戰”導致通達系巨頭普遍表現為“增量不增收”。從最新的10月份經營業績來看，價格戰之下，三通一達包括順豐，利潤承壓都很重，其中韻達單票收入下降近33%，圓通下降23%，順豐也下降15%。

另據西南證券研報分析，長期看，依仗國內需求、無外部風險的快遞賽道確定性仍屬稀缺；中期看，行業單件盈利下行的趨勢不變。

蓄力謀局的關鍵期，百世集團在三季報發布之際宣布戰略大調整，是形勢所迫也是順勢而為。

早在今年4月份的時候，老鬼就曾寫文指出，百世的生態體系已經很完備，各業務板塊也相對獨立且具備了自我迭代和成長的能力，因此在接下來的“闖關”中，有兩個戰術可選：

一個是仍然堅持現在的生態作戰，抱團前行；

一個是適當進行“分拆”或者剝離，從“生態圈”向“集團軍”轉變。

于現在的百世而言，前者是仍需負重前行，后者還可以輕裝上陣。在負重前行十多年后，百世主動求變，對整體業務布局動“大手術”瘦身減負，既能進入到一個自我健康的狀態，又開始實現自我供血，從此“輕裝”上陣，在應對未來市場變化的戰略選擇和執行中，會更加主動，可進可退。

所謂“進”，聚焦“主營業務”，快遞、快運本身就有造血能力和盈利空間，供應鏈是基礎，是基建項目，可以最大化協同快遞、快運。因此，聚焦以后，在“成本削減計劃”的同步助推下，百世有了造血能力，就有底氣對抗同行，更具主動性，很有可能在最短的時間內實現持續盈利。

所謂“退”，正在被剝離的“非主營業務”，分拆出去以后可促進利潤向好，緩解上市公司在財務的壓力，資本市場利好，從而聚集起更多的財力、精力和資源來跟同行競爭。另外尤其重要的是——對百世來講，業務分拆或剝離的想象空間不僅僅體現在報表上，對于店加、國際、金融、優貨等業務來說，剝離之后能夠未來獨立發展未必不是好事。一方面，有更大的自主性，在應對市場變化時候的更敏銳和靈活；另一方面，獨立之后，如果發展的好，也不排除可以融資，或者與同行進行戰略重組等，借力前行，可進可退。

能否“拆”出一個未來？

理清了當前百世所處的行業環境和時局，我們再來解鎖文章開頭提到的問題：一系列的“斷舍離”之后，留給百世的時間還有多少？

不知從何時起，“活下去”成為很多快遞企業的共同判斷，也必須要共同面對的一個現實是：快遞江湖的市場之爭，已經由“循環賽”進入到“淘汰賽”。

這個趨勢幾乎不可逆。

增量市場主導下的競爭可以視為“循環賽”，玩家們雖然也有拼殺，快遞平均單價即便每年都在下降，但基本上大家都還有飯吃，只是吃得飽不飽、好不好的問題。

進入到“淘汰賽”階段后，增量市場放緩，價格越打越低的情況下，玩家們為了生存必須要持續擴大業務規模，于是對存量市場的爭奪越來越激烈。尤其是頭部的幾家巨頭上市以后，這種趨勢更為明顯。以今年為例，來看幾組數據——

據國家郵政局最新數據顯示，截至11月16日，我國快遞年業務量首次突破700億件。僅雙十一當天，快遞業務量比暴增26.16%，高達6.75億件。今年1-10月，快遞業務量大增29.6%至643.8億件，特別是近三月，快遞業務量如坐火箭，跨過500億件、600億件、700億件三大臺階，全年有望突破800億件，人均收到57.1個郵包。

就在快遞行業大步向前的同時，今年中國快遞江湖也迎來了新的“鯰魚”——極兔、眾郵、豐網等一眾新選手，激起了快遞江湖不小的浪花。以極兔為例，作為新玩家，自進入中國市場以來，極兔起網僅幾個月時間，業務量就達千萬，已經創造了行業奇跡。

這個“奇跡”的背后，也再次驗證了中國快遞江湖水大魚大，在其他諸多外部因素的作用和推波助瀾下，未來是一場充滿了不確定性的暗戰，他們當中，沒有一家會輕易被打倒，也沒有一家能夠輕松勝出。

從上述現狀和可能分析，不難看出，百世敢于主動戰略調整，剝離非主營業務，一是有底氣，相較于其他新玩家，百世的底盤足夠穩定和強悍；二是思路清晰，通過聚焦快遞、快運等主營業務，搶奪潛力無限的增量市場。

可以想象，隨著快遞、快運盈利能力的提升，一旦虧損業務加大減虧力度或通過資本運作優化公司業務結構，百世就能挺過這個拐點，迎來爆發。

基于上述“相對利好”的信號，百世現在調整、聚焦還來得及，雖然時間可能不多了，但在這有限的時間里面，一切仍皆有可能。

當然，神仙打架，各有絕招。通達百豐之間的江湖爭斗激戰正酣，斷臂求生后的百世，能否要換個活法？未來要做的事還有很多，要走的路還很長……