2020（第十九屆）中國企業(yè)領袖年會于12月5日-7日在北京舉行，京東零售集團CEO徐雷出席并演講。

徐雷表示，“互聯網思維”是一個偽命題。無論傳統(tǒng)企業(yè)還是互聯網企業(yè)，更多要關注的是自身的組織架構能否互聯網化。

他解釋稱，不管是移動互聯網還是PC互聯網，在互聯網時代，非常重要的標志是用互聯網的組織架構和組織運營能力去運營一家公司。他以樂高玩具舉例，樂高只用最基礎的一些部件，通過組合就可以創(chuàng)造出幾大系列。“一個公司的組織架構能不能互聯網化，通過能力沉淀，變成一個相對標準化的可以做自由排列的組合，去面對這個市場”。

徐雷表示，當前，市場環(huán)境有大量的不確定性存在，企業(yè)面臨很多“不講武德的跨界競爭對手”，如果仍然采取傳統(tǒng)的組織架構，那么創(chuàng)新的速度是非常慢的，組織結構是非常僵化的。“做一個新業(yè)務或者做一個新項目的周期非常長，公司內部摩擦成本非常高”。

“一個事情推進比較難，老板就拍桌子。以前老板拍桌子，拍完了還能管半年、一年，但是我明確告訴95后的年輕人，你現在拍桌子，也就管一個禮拜，有的時候是一天，不管用”，徐雷說，再加上個別老板可能只拍桌子，也不給錢，不給資源，不給時間，不會有什么好的效果。

“要做到快速反應，就應該調整企業(yè)前中后臺的組織架構，前臺保證小而美，相對閉環(huán)的快速反應，企業(yè)大量的能力要沉淀在中臺的部門，這個中臺部門不是特指互聯網企業(yè)的技術數字中臺，這個中臺更多也業(yè)務中臺，還有后臺，只有這樣才能有快速的反應和高效的反應，整個成本相對比較低，試錯的成本也比較低”，他說道。

徐雷表示，上述組織架構的理念是強調合作關系，好的合作關系是無縫對接、低成本、相輔相成，不好的合作關系就是內部各行其是，需要做很多調整。

以下是京東零售CEO徐雷在2020（第十九屆）中國企業(yè)領袖年會上的演講全文：

在變化的世界里，成為變化的朋友

各位朋友：

上午好，我是京東零售徐雷。

不知在座的朋友把京東看成一家什么性質的公司，可能很多人會說是一家互聯網公司，也可能是一家零售公司，或者是一家物流公司，當然我們還有很多其他業(yè)務。從我個人角度講，坦率說我不怕誤解，因為被誤解不是我們的不幸，而是誤解者的不幸。其實京東是一家以供應鏈為基礎的技術與服務公司，所以我們不是一家互聯網公司，也不是一個虛擬的。京東上季度財報里顯示員工總數32萬人，全世界超過32萬人的互聯網公司不知還有幾家，但我知道Amazon應該是超過的。京東在全國幾百個庫房在庫管理超過500萬SKU，庫存周轉天數34天。外行看熱鬧，內行看門道，在行業(yè)里這已經是世界級的供應鏈管理水平。比如我負責的京東零售業(yè)務，在過往的17年里我們在用戶體驗保障上投入了超過150億，才能獲得如今用戶的口碑。

今天在這里，我主要想跟大家分享兩個觀點。第一個觀點是，顛覆你的可能是你想象不到的玩家。

前兩天聽到郭德綱的一個相聲，說的是兩個人在路上開車，開著開著突然哐當一聲車掉河里了，撞死了一條魚。這條魚可能會想到被漁夫捕撈，會想到被大魚吃掉，會想到生老病死，但永遠想不到把它撞死的會是一輛車，就像你可能永遠想不到顛覆一個企業(yè)、一個行業(yè)的會是誰。因為，那些顛覆你的，往往可能是你從未謀面的陌生人，或者是一些你從來沒放在心上的人和事。如果借用三體小說里的話來說，就是我消滅你，與你無關。這個世界，常常就是這么不按套路出牌，而且往往顛覆者都是不講“武德”的。

講兩個大家都熟知的例子。第一個例子就是數碼相機這個行業(yè)，這些年數碼相機行業(yè)之所以慢慢地沒落，最重要的原因就是智能手機的出現，替代了消費者原有的拍照習慣。并不是數碼相機行業(yè)里的這些企業(yè)做的有多么不好，而是完全被新的消費習慣給替代了。方便面行業(yè)也是這樣，在某種意義上說是被外賣平臺顛覆了。為什么是外賣平臺呢，因為消費者的生活習慣發(fā)生了很大改變。

所以，大家需要關注的不僅僅是當下，不僅僅是你的同行業(yè)，更應該關注的是消費者，消費習慣、消費需求、消費環(huán)境的變化，以及跨行業(yè)乃至更大視角范圍內的變化，這樣的話大家才能始終保持警覺，抓住變化。

比如，我們關注到現在的消費者，尤其是95后消費者，發(fā)現他們對品牌的忠誠度是非常低的，除非這個品牌可以成為品類的代名詞，不然的話消費者會去嘗試一些新的品牌，這就是為什么會在短時間內產生很多網紅品牌，但我們也不用去糾結這些網紅品牌是不是可以成為百年品牌，這是第一個變化。第二個變化是，我們發(fā)現95后消費者極具個性，有自己的判斷和選擇，同時也會有較強的孤獨感，所以他們會形成很多不同的圈層，會有各種各樣的喜好，從而會創(chuàng)造出越來越細分的市場、越來越新的品牌。

這些對于我們來說，不管是傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯網企業(yè)，都帶來了極大的挑戰(zhàn)。因為消費者的需求、消費者的注意力發(fā)生變化了，跟消費者溝通的方式、溝通的內容也發(fā)生變化了。這就是整個經濟社會發(fā)展到一定程度以后，會有更多跨界的、你看不見的對手涌入進來。

那么，如果大家對消費者的關注不抱有更多的敬畏心，如果對行業(yè)趨勢的變化不保有敏銳度的話，就會像溫水煮青蛙一樣，逐漸被取代。拿京東來說，我們曾經用我們的模式、能力替代了上一代零售的一些類型，滿足了消費者的需求，得到了消費者的認可，成長起來。但同時我們也時刻保持緊迫感，要時刻關注新的消費者和消費需求的變化。因為大家都一樣，如果不關注變化、不做改變的話，有可能明天就會被這個時代所拋棄，連聲再見都不會跟你說。

再來跟大家分享我的第二個觀點。印象中我最后一次在外部公開場合去分享我的觀點，還是在6年以前。

我記得當時討論最火的話題是互聯網思維，到今天大家可能討論的已經不多了。但是當時我對互聯網思維是持一個否定的態(tài)度，我不認為有什么所謂的互聯網思維。我認為無論傳統(tǒng)企業(yè)，還是互聯網企業(yè)，更多的是要關注組織架構、組織能力是不是互聯網化，一個非常重要的標志就是應該用互聯網化的組織架構和組織能力去運行公司。

舉個例子，6年前，我的兩個孩子那會兒還都特別喜歡玩樂高，我就在旁邊做觀察。樂高大家應該都知道，有很多系列，每年會出非常多的SKU，但構成它不同系列和SKU的最底層實際上是它大小、顏色不一的拼裝件，這些拼裝件本質上都是通用的。我們會發(fā)現一個通用型的拼裝件，可以創(chuàng)造出很多系列、很多的SKU，當時給我的感覺就是這是一個非常偉大的產品，同時也給了我啟發(fā)，就是一個互聯網化的組織架構和組織能力應該是什么樣子。

今天，我們也可以看到很多歷史上發(fā)生的事情。比如像汽車行業(yè)，通過模塊化、標準平臺化的方式，能夠快速生產出不同的汽車，滿足不同的消費者，同時還能使研發(fā)、生產成本大幅度下降。

那回到企業(yè)本身來說，我們看到的是什么？因為我在第一個觀點中講到，會出現大量的、不確定性的、看不見的、跨行業(yè)的競爭對手，所以對于一個企業(yè)來說，現在在經營上需要有更多的創(chuàng)新、更多的變化。如果依然采用傳統(tǒng)的組織架構來應對快速的變化，而以前這個組織架構的設計是比較僵化的，那么在突然要去做一件事情的時候，在做一個新業(yè)務的時候，需要的周期會比較長，公司內部也會有很大的折騰，甚至往往會出現老板拍桌子的情況。以前老板拍桌子還能管個半年一年的，現在拍桌子可能也就只能管一個星期，而且有些老板還只拍桌子不給錢。

所以我認為，要做到快速反應，就需要為企業(yè)搭建一個前中后臺式組織架構。前臺保持小而美，實現相對閉環(huán)的快速反應；企業(yè)大量的能力沉淀在中臺上，這個中臺不僅僅是技術和數據的中臺，也包括很多業(yè)務中臺；同時還有后臺。只有這樣，才能對變化有快速、高效的反應，整個成本相對也更低。

這個組織架構是一個理念，強調的其實是一種合作關系，好的合作關系是無縫對接，相輔相成，迅速形成強大合力。而不好的合作關系則是不相為謀，各行其是。如何建設好的合作關系，里面涉及到很多需要改進的方面，比如績效考核的標準、人才選擇的規(guī)則、數據能力的沉淀、強大中臺的打造等。這其中，中臺建設尤為重要。通過深化中臺能力建設，打造可合、可分、可生長的中臺部門，能夠幫助我們有效降低創(chuàng)新的難度和成本，提高創(chuàng)新的速度和效率，實現求新求變求快。

這就是今天我想跟大家分享的兩個觀點。在這種變化的環(huán)境里，我們只有成為變化的朋友，才能做的更好，走的更遠。