11月3日上午的滴滴內(nèi)部全員會(huì)上，CEO程維首次公開談及橙心優(yōu)選，稱：“滴滴對(duì)橙心優(yōu)選的投入不設(shè)上限，全力拿下市場(chǎng)第一名。”

今年4月，橙心優(yōu)選在四川成都試水，據(jù)滴滴透露，目前其日訂單量已突破280萬。程維稱，當(dāng)其他公司還在看（社區(qū)團(tuán)購）的時(shí)候，橙心的團(tuán)隊(duì)就已經(jīng)在戰(zhàn)了。

社區(qū)團(tuán)購這條本已冷落的賽道，突然迎來大小巨頭們的集體入局。同時(shí)，資本也重新看好了社區(qū)團(tuán)購——

• 2020年1月和5月，十薈團(tuán)獲得8830+8140萬美元

• 2020年初，京東將區(qū)區(qū)購和友家鋪?zhàn)雍喜?/p>

• 2020年6月10號(hào)，同程生活獲得C輪融資2億美元

• 2020年6月22日，興盛優(yōu)選獲F輪4億美元融資，

• 2020年7月7日，美團(tuán)“優(yōu)選事業(yè)部”推出美團(tuán)優(yōu)選

• 2020年7月28日，餓了么推出“社區(qū)購”

• 2020年8月，滴滴的“橙心優(yōu)選”上線

• 2020年9月1日，拼多多的“多多買菜”已正式上線，

• 2020年9月，盒馬成立盒馬優(yōu)選事業(yè)

若往前回溯一下，2018年是這個(gè)賽道最火的一年，大量資本進(jìn)入，但2019年下半年，社區(qū)團(tuán)購行業(yè)哀鴻遍野，倒閉、合并的消息屢屢傳出。本地流量變貴，商品供應(yīng)沒有優(yōu)勢(shì)，履約成本居高不下。結(jié)果，今年的一場(chǎng)疫情則讓生鮮賽道的各種業(yè)態(tài)咸魚翻身，這其中就包括團(tuán)購。

若究其原因：

首先，這段時(shí)間整個(gè)生鮮行業(yè)從供大于求變成供不應(yīng)求，極大的普及教育了消費(fèi)者。

同時(shí)，疫情中，死了一批弱小選手，余下的玩家則證明了生鮮賽道的爆發(fā)力能有多強(qiáng)。各種業(yè)態(tài)全面爆發(fā)，據(jù)了解，僅在2020年2月，以日活論，盒馬增長(zhǎng)188%，每日優(yōu)鮮350%。叮咚買菜則增長(zhǎng)480%的增長(zhǎng)，社區(qū)團(tuán)購則普遍獲得了200-500%的增長(zhǎng)。

事實(shí)證明，社區(qū)模式更輕更快。

然而賽道“復(fù)活”、巨頭入局，就能說明這是一個(gè)能有持久生命力的商業(yè)模式么？

我認(rèn)為，是的。

并且，這種業(yè)態(tài)還有可能發(fā)育出類似“消費(fèi)降級(jí)連鎖王者”General Dollar那樣，廣泛布局于三四線城市的低價(jià)生鮮連鎖。General Dallar目前的市值接近3500億元。

社區(qū)團(tuán)購究竟是什么？

 一切還得從社區(qū)團(tuán)購的本質(zhì)分析起。

 社區(qū)團(tuán)購是在生鮮電商的多次演變基礎(chǔ)上發(fā)展出來的。

• 2015年自配送模式：如興盛優(yōu)選、愛鮮蜂。以線下門店為依托，搭建一個(gè)電商平臺(tái)，平臺(tái)銷售門店已有的商品，并由門店店主送貨給消費(fèi)者，給予門店店主一定的送貨費(fèi)。門店配合度不高，平臺(tái)的可延展性差。

• 2016年前置倉模式：如每日優(yōu)鮮、叮咚。自建倉庫、囤貨、組建配送團(tuán)隊(duì)。通過補(bǔ)貼策略獲客引流，客戶網(wǎng)上下單，線上送貨。送上門的方式其履約成本最高，燒錢嚴(yán)重。

• 2018年預(yù)售+自提（社區(qū)團(tuán)購）：如有好東西孵化的十薈團(tuán)、興盛優(yōu)選。團(tuán)長(zhǎng)建立微信群，吸引周邊鄰里入群，然后在群里發(fā)布團(tuán)購商品信息。社區(qū)居民在群里下單，平臺(tái)采購，次日將商品送到門店，居民自己到門店提貨。供應(yīng)鏈的壁壘不明顯，流量爭(zhēng)奪。

與其他生鮮業(yè)態(tài)相比，生鮮團(tuán)購有幾個(gè)特點(diǎn)：

1）超低的價(jià)格和超少的SKU

對(duì)比社區(qū)團(tuán)購與新發(fā)地批發(fā)的最低價(jià)格，不難發(fā)現(xiàn)其凍品的零售價(jià)格比批發(fā)價(jià)格還低，對(duì)比其他零售則非常具有吸引力，而只有水果還保持有相對(duì)正常的加價(jià)率。

以其價(jià)格判斷，團(tuán)購的凍品貨物來源可能是走私或尾貨。尾貨是指本地的凍品經(jīng)銷商有部分貨物臨期了需要處理。臨期并不一定是到保質(zhì)期了，因?yàn)閮銎吩诒４鏀?shù)個(gè)月后會(huì)因?yàn)槊撍畬?dǎo)致品質(zhì)有所下降，因此以低價(jià)處理退貨。走私貨比正常合規(guī)進(jìn)口要低20~30%，免交了各種的稅。

從進(jìn)口品種上看，只有豬、牛羊和進(jìn)口水果這些產(chǎn)品，禽類很少。通過價(jià)格比較也能發(fā)現(xiàn)，豬肉是走私貨與正規(guī)進(jìn)口貨之間價(jià)格差異最大的品種。

現(xiàn)在疫情期間，國(guó)家其實(shí)對(duì)進(jìn)口商品的把控非常嚴(yán)，現(xiàn)在在菜市場(chǎng)和餐廳都會(huì)有大量的抽檢，看商品是不是有全部合規(guī)的手續(xù)，走私量應(yīng)該會(huì)被極大的降低了。

2）超少的SKU

興盛優(yōu)選只有800個(gè)SKU，美團(tuán)優(yōu)選只有200+，其他業(yè)態(tài)基本在2000-3000個(gè)——一般此數(shù)量級(jí)才能滿足消費(fèi)者一站式采購的需求。

按理社區(qū)團(tuán)購應(yīng)該也想做高客單價(jià)，與消費(fèi)者有更多粘性，物流上也可以規(guī)模化降低成本，但SKU數(shù)量如此少，可能與找不到足夠多的低價(jià)格商品有關(guān)。

3）超低的客單

以興盛優(yōu)選為例，日單突破800萬，收入1億元，客單10~14元。只與國(guó)內(nèi)便利店水平相當(dāng)，遠(yuǎn)低于其他業(yè)態(tài)。考慮到社區(qū)團(tuán)購是次日達(dá)，滿足的不是便利店便捷性消費(fèi)的訴求，因此對(duì)于團(tuán)購消費(fèi)者更多的是追求商品的低價(jià)。

這里面也有社區(qū)團(tuán)購單量導(dǎo)向的激勵(lì)有關(guān)。

4）以低線城市為主 

以興盛優(yōu)選為例，其覆蓋160多個(gè)地級(jí)市、938多個(gè)縣級(jí)、4777鄉(xiāng)鎮(zhèn)、3.1萬個(gè)村。很明顯一線城市不是主力服務(wù)范圍。現(xiàn)在拼多多和滴滴的團(tuán)購業(yè)務(wù)進(jìn)軍的也是二線城市，但美團(tuán)則是利用在一二三線市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，開始向更低緯度城鎮(zhèn)拓展。

低線城市的消費(fèi)能力已經(jīng)被拼多多證明，同時(shí)也證明了當(dāng)?shù)毓┙o的缺乏。處于整個(gè)流通線條最末端的低線城市，生鮮不但更貴，且選擇不多。雖然低線城市離農(nóng)村更近，但其實(shí)離生鮮產(chǎn)地更遠(yuǎn)。

以凍品為例，隨著養(yǎng)殖和屠宰行業(yè)的集中，城鎮(zhèn)里消費(fèi)者通常買的都是凍品化成的鮮肉。低線城市的生鮮都是來自本身所在的省會(huì)，而省會(huì)的供給則來自更上游大的批發(fā)市場(chǎng)，如北京的新發(fā)地，最上游是產(chǎn)地的批發(fā)市場(chǎng)。

另一方面不太顯而易見是冷鏈物流的基礎(chǔ)設(shè)施的缺失。低線城市的物流體系極度依賴批發(fā)體系，這個(gè)冷鏈體系無法與商超和生鮮電商相兼容，因此也制約了新零售業(yè)態(tài)的發(fā)展。

內(nèi)在，生鮮團(tuán)購與其他生鮮業(yè)態(tài)的也有著本質(zhì)區(qū)別：

1）非穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，競(jìng)價(jià)機(jī)制

由于門店/前容納的SKU有限（數(shù)百-數(shù)千個(gè)），生鮮零售商都以建立長(zhǎng)期的供應(yīng)鏈為目標(biāo)，通過精選的商品，穩(wěn)定有計(jì)劃性的采購，與供應(yīng)商合作實(shí)現(xiàn)更低的價(jià)格或更好的品質(zhì)。

社區(qū)團(tuán)購則是通過競(jìng)價(jià)的方式選擇供應(yīng)商，對(duì)于供應(yīng)商來講社區(qū)團(tuán)購渠道更像是服裝品牌對(duì)唯品會(huì)的看法，尾貨處理的下水道。這使得商品出現(xiàn)并不穩(wěn)定，今天買的便宜肉可能明天就沒了，今天買的品質(zhì)還不錯(cuò)明天可能就差一些。

但這只是短期因素，價(jià)格對(duì)現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購至關(guān)重要，凡是想搞一點(diǎn)品質(zhì)都會(huì)由于單量和GMV都被淘汰了——被高昂的履約成本和被更關(guān)注GMV的VC給淘汰。

#解鎖虎嗅Pro會(huì)員，即刻獲得拼多多與社區(qū)團(tuán)購在供應(yīng)鏈端的實(shí)力比拼及優(yōu)化空間。

2）團(tuán)長(zhǎng)制的客戶

社區(qū)團(tuán)購利用團(tuán)長(zhǎng)發(fā)動(dòng)用戶，這意味著社區(qū)團(tuán)購并沒有直接面對(duì)消費(fèi)者，而是被團(tuán)長(zhǎng)所把持。換句話說，消費(fèi)者其實(shí)屬于團(tuán)長(zhǎng)所建立的私域流量。相比拼多多的客戶更多認(rèn)準(zhǔn)的拼多多平臺(tái)，任何低價(jià)商品都會(huì)上拼多多去找。

社區(qū)團(tuán)購的社區(qū)滲透度也低于一般零售業(yè)態(tài)。按一個(gè)小區(qū)4個(gè)團(tuán)長(zhǎng)計(jì)算，每個(gè)團(tuán)長(zhǎng)貢獻(xiàn)300元/日銷售額，客單10元，每日的客流才120人。2天購物一次，即240人。如果一個(gè)小區(qū)1500戶，則滲透度只有16%，超市為30%。

3）物流

在物流上，生鮮電商是通過大倉發(fā)貨到網(wǎng)點(diǎn)，然后再有人送貨到消費(fèi)者手里。前倉或者是門店都可以是網(wǎng)點(diǎn)。社區(qū)團(tuán)購的一個(gè)社區(qū)單量并不夠大，因此要設(shè)置成兩層，從大倉-網(wǎng)格點(diǎn)-提貨點(diǎn)。提貨點(diǎn)即等同網(wǎng)點(diǎn)。

在貨上，生鮮的其他零售業(yè)態(tài)都是直營(yíng)，自己進(jìn)貨自己賣，要承擔(dān)存貨的風(fēng)險(xiǎn)。社區(qū)團(tuán)購則是通過預(yù)售避免了存貨滯銷的風(fēng)險(xiǎn)。

4）團(tuán)隊(duì)思路不一樣

生鮮電商的創(chuàng)始人很多都是從電商或者超市出來的人，這個(gè)背景思路的決定是說他們更習(xí)慣用傳統(tǒng)零售的方式去想。就是圍繞用戶選址、選品，提供一種零售服務(wù)。

做社區(qū)團(tuán)購的人很多都是做便利店出身，本土的便利店連鎖更多是集中采購的角度出發(fā)，這些人更多考慮的是供應(yīng)鏈怎樣做更有優(yōu)勢(shì)。出身的不同也決定了在做社區(qū)零售的打法和思路不同。

社區(qū)團(tuán)購是資本泡沫么？

生鮮團(tuán)購是否會(huì)是個(gè)長(zhǎng)期業(yè)態(tài)？或者又是一次資本的泡沫？

判斷標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，是否具有：1）規(guī)模效應(yīng)，使得整個(gè)鏈條的成本比其他業(yè)態(tài)更低；2）是否有更大的風(fēng)險(xiǎn)。

1）規(guī)模效應(yīng)

從采購端看，本地經(jīng)銷商的貨物，不但無法排他，也沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。所有生鮮零售業(yè)態(tài)都需要延伸到上游產(chǎn)地才能有規(guī)模優(yōu)勢(shì)。例如禽類，需要涉及到屠宰和養(yǎng)殖才行。即采購成本無法降低。

從消費(fèi)者端看，客戶如果一直都是團(tuán)長(zhǎng)手里，不是對(duì)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)有粘性，那平臺(tái)就不可能壓縮團(tuán)長(zhǎng)的的提成，即銷售費(fèi)用占比無法降低。

從履約角度看，客戶上門的履約成本比送上門的前支撐要低。其中社區(qū)團(tuán)購的網(wǎng)格點(diǎn)和末端都是按單提成。其中網(wǎng)格點(diǎn)按每單0.4-0.5元，末端按單量給予階梯提成，通常占到10-15%。

社區(qū)團(tuán)購最大規(guī)模效應(yīng)來自末端，通過弱化團(tuán)長(zhǎng)的銷售職能后，提貨服務(wù)其實(shí)與快遞的驛站相當(dāng)；另一方面，社區(qū)團(tuán)購的激勵(lì)都是按單，如果能大幅提高單價(jià)，則能大幅降低整體履約成本。

#解鎖虎嗅Pro會(huì)員，即刻獲得彭程對(duì)社區(qū)團(tuán)購履約成本如何控制及客單價(jià)如何提升的計(jì)算。

2）風(fēng)險(xiǎn)

客戶粘性：客戶對(duì)平臺(tái)有有多少粘性是最大的問號(hào)？即使如領(lǐng)先的興盛優(yōu)選，你可以發(fā)現(xiàn)在長(zhǎng)沙他的大本營(yíng)，有同樣類似的團(tuán)購平臺(tái)，70%的供應(yīng)商和60%多的團(tuán)長(zhǎng)是重疊的。通過單一產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)的生意，必然會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商和客戶對(duì)平臺(tái)的依賴性并不大，因此團(tuán)長(zhǎng)和供應(yīng)商都不是平臺(tái)的壁壘。

當(dāng)然社區(qū)團(tuán)購也不是不清楚，興盛優(yōu)選已經(jīng)上線自研的app上線了，這預(yù)示著興盛優(yōu)選開始追求有效復(fù)購和復(fù)購沉淀。這一步看似簡(jiǎn)單，但背后核心運(yùn)營(yíng)邏輯已變。

食品安全：社區(qū)團(tuán)購與生鮮電商比，食品安全的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更高。在網(wǎng)上可以看到很多對(duì)凍品質(zhì)量不佳的評(píng)論，相比水果反而較好。這也佐證我們所猜想的商品來源。如果是期限問題還好，但走私的話蘊(yùn)含的安全和合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)是比較大的。

為什么社區(qū)團(tuán)購會(huì)是個(gè)獨(dú)立業(yè)態(tài)？

相比集中在一二線城市的新零售，未來社區(qū)團(tuán)購會(huì)發(fā)展成一個(gè)在下沉市場(chǎng)有穩(wěn)定供應(yīng)鏈條的零售業(yè)態(tài)，類似國(guó)外的“消費(fèi)降級(jí)連鎖巨頭”的Dollar General（下稱DG）。

Dollar General是誰？它是美國(guó)一家連鎖超市，擁有1.6萬家門店，19年收入270億美金。連鎖超市之王沃爾瑪曾試圖推出迷你商店，與Dollar Tree、Dollar General這樣的公司相抗衡，卻最終失敗了，只好把那些門店賣給了Dollar General。評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪則認(rèn)為，Dollar tree幾乎沒有受到亞馬遜的威脅。

DG有三個(gè)主要特點(diǎn)：

1. 主打低價(jià)，2/3的商品價(jià)格不超過$5；

2. SKU少，但可以滿足消費(fèi)生活基本所需采購，其2/3商品是消費(fèi)品，生鮮和包裝食品占到39%；

3. 運(yùn)營(yíng)模式與超市類似，生鮮引流，非消費(fèi)品和大量自有品牌貢獻(xiàn)毛利。

當(dāng)我們認(rèn)為社區(qū)團(tuán)購有可能發(fā)育成中國(guó)的DG時(shí)，實(shí)際上是想表明在中國(guó)低線城市存在低價(jià)零售連鎖發(fā)育成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。為什么這么說？

首先，我在前文中已經(jīng)提到，社區(qū)團(tuán)購的價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，以此吸引到龐大的客群。

而DG發(fā)展起來的背景是90年代中后期大批拉美移民涌入美國(guó)，他們對(duì)于便宜的商品有很大的需求；而此時(shí)，中國(guó)加入WTO，給美國(guó)帶去了低價(jià)供應(yīng)鏈，又使得DG給“低客單價(jià)人群提供低價(jià)商品”成為可能。

對(duì)應(yīng)中國(guó)三四線城市的工資，普遍在3-5K，收入金額的絕對(duì)低，使得低線城市的消費(fèi)者更加注重客單價(jià)的高低。拼多多教育、開發(fā)了低線城市的消費(fèi)者，如今將其線上化的成本較低。以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來看，生鮮和消費(fèi)品的產(chǎn)能過剩需要尋找一個(gè)清理的出口——除了凍品有大量的臨期庫存外，包裝食品等也有類似問題。

當(dāng)然，低價(jià)商品無法穩(wěn)定供應(yīng)，必須要輔以正常價(jià)格的商品，兩者結(jié)合才能成為一個(gè)新的零售業(yè)態(tài)。即使是低價(jià)商品工廠或經(jīng)銷商也會(huì)優(yōu)先供給長(zhǎng)期合作伙伴，因此穩(wěn)定的供應(yīng)鏈條是零售繞不過去的。Dollar General通過與二線品牌和工廠合作，提供更小包裝等方法也可以實(shí)現(xiàn)低價(jià)。

觀察低線城市的零售主力菜市場(chǎng)和本地超市，不難發(fā)現(xiàn)的背后支撐的多級(jí)批發(fā)市場(chǎng)流通體系。通過上述測(cè)算，可以看出社區(qū)團(tuán)購?fù)ㄟ^預(yù)售的方式能夠搭建起一個(gè)新的零售體系，比批發(fā)市場(chǎng)體系價(jià)格更低，商品種類更豐富。

對(duì)社區(qū)團(tuán)購而言，萬事俱備，只欠東風(fēng)了。

下沉市場(chǎng)+生鮮消費(fèi)=巨量市場(chǎng)。從DG下圖所展示的商品分布不難看出，為啥拼多多這么介意這個(gè)市場(chǎng)了，因?yàn)檎?5%的非消費(fèi)品是拼多多區(qū)別與淘寶的核心品類，如果被社區(qū)團(tuán)購把剩下75%做起來，那其25%可能就危險(xiǎn)了。

因此，我認(rèn)為，未來社區(qū)團(tuán)購會(huì)發(fā)展成一個(gè)有穩(wěn)定供應(yīng)鏈條的零售業(yè)態(tài)，類似國(guó)外的Dollar General，而不是會(huì)只停留在促銷式團(tuán)購上。

在國(guó)外Dollar General的低價(jià)連鎖零售業(yè)態(tài)占比只有5%。考慮到中國(guó)的4倍美國(guó)的人口，以及人均收入水平，這個(gè)低價(jià)零售業(yè)態(tài)的規(guī)模中國(guó)將比美國(guó)更大。

#解鎖虎嗅Pro會(huì)員，即刻了解社區(qū)團(tuán)購到底在搶奪誰的市場(chǎng)，同時(shí)獲得對(duì)于社區(qū)團(tuán)購未來單量的預(yù)估。

Mass：倉儲(chǔ)超市，Grocery：超市：Drug：藥店，C-store：便利店

更具有想象力的是，社區(qū)團(tuán)購會(huì)構(gòu)建下沉市場(chǎng)的新基礎(chǔ)設(shè)施，并能衍生出更多新業(yè)態(tài)。

如果是在一二線城市，城市配送的冷鏈比較完善。社區(qū)團(tuán)購建立的配送網(wǎng)絡(luò)并沒有特殊優(yōu)勢(shì)。但在鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)別，冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施基本是空白。社區(qū)團(tuán)購的普及其實(shí)會(huì)做出一個(gè)新的基礎(chǔ)設(shè)施，在這個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施上會(huì)可以更多新的零售業(yè)態(tài)。就像是美團(tuán)最開始做傳統(tǒng)的團(tuán)購，集合了巨量的用戶之后，通過酒店來進(jìn)行變現(xiàn)。

誰會(huì)是最終贏家？

在這我們說兩個(gè)我們的判斷：

1. 生鮮是一場(chǎng)多種業(yè)態(tài)的漫長(zhǎng)的消耗戰(zhàn)，也不會(huì)像外賣一樣，最終只剩下一兩家公司，更有可能是多業(yè)態(tài)共存：

2. 中國(guó)需要的是消費(fèi)降級(jí)而不是消費(fèi)升級(jí)。牛肉、咖啡、加工食品等消費(fèi)品還未普及，沒有普及時(shí)做消費(fèi)升級(jí)沒有足夠大基盤用戶。

觀點(diǎn)1決定了團(tuán)長(zhǎng)傭金下降和供應(yīng)鏈的建設(shè)在數(shù)年內(nèi)是不太可能，因此誰能勝出并不是短期能判斷的。

零售短期靠流量，長(zhǎng)期靠供應(yīng)鏈。從短期來看，這些團(tuán)購?fù)婕抑饕绕吹氖歉骷业某鞘懈采w度和流量。

從長(zhǎng)期看，則必須要依靠供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)，即整合供應(yīng)商的能力、產(chǎn)業(yè)鏈的成熟度——如果大家留心會(huì)發(fā)現(xiàn)近年興起的連鎖如絕味、黃記煌、正新雞排，都是做禽類的，而禽類是整個(gè)肉類工業(yè)化水平最高，流通毛利最低的產(chǎn)業(yè)。

在此，也稍微比較一下主要幾個(gè)相對(duì)頭部玩家的優(yōu)劣勢(shì)：

• 興盛優(yōu)選：頭部企業(yè)，融資順利。下沉市場(chǎng)鋪設(shè)最多，供應(yīng)鏈較為成熟。

• 美團(tuán)：流量不愁，下沉市場(chǎng)鋪設(shè)廣，有美團(tuán)賣菜、快驢的經(jīng)驗(yàn)，供應(yīng)鏈較為完善。肯定會(huì)是未來的主要玩家。

• 滴滴：資金多，沒有上市財(cái)報(bào)的壓力。迅速抬高市場(chǎng)門檻，逼死小的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。流量多，但下沉市場(chǎng)不多，供應(yīng)鏈沒有經(jīng)驗(yàn)。短期會(huì)很猛，長(zhǎng)期持續(xù)力有待觀察。

• 拼多多：資金、下沉市場(chǎng)都很有優(yōu)勢(shì)。有一批穩(wěn)定的供應(yīng)商，在物流基礎(chǔ)建設(shè)缺乏經(jīng)驗(yàn)。但變化和學(xué)習(xí)能力都很強(qiáng)，不犯大錯(cuò)誤肯定也是未來主要玩家。

• 阿里：多條線布局，內(nèi)部協(xié)同不多。盒馬不太可能會(huì)是主要玩家，未來可能會(huì)收購十薈團(tuán)，復(fù)制第二個(gè)餓了么。

如何建立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)？

如果團(tuán)購?fù)婕蚁胍⒐?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，核心在于高效低成本的物流，更低價(jià)格的商品。

物流高效在同城實(shí)現(xiàn)很容易，主要在于訂單量夠，大倉到網(wǎng)點(diǎn)倉的成本很快會(huì)降到最低。

商品的價(jià)格更低來自兩方面：

1. 整個(gè)鏈條變短變穩(wěn)定，流通庫存更少，工廠產(chǎn)能穩(wěn)定；

2. 不定期的尾貨。來自工廠或經(jīng)銷商不定期的處理，通常是給熟悉的合作伙伴。

要建立起這樣的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，依靠直營(yíng)顯然是不行的。規(guī)模大如美菜，280億收入，也只在土豆、雞蛋等少數(shù)SKU建立了優(yōu)勢(shì)。

現(xiàn)在看起來可行的更快的切入方式有兩種：

一是從上往下，通過供應(yīng)鏈金融切入產(chǎn)業(yè)鏈，與主要經(jīng)銷商建立起合作關(guān)系。扶植大經(jīng)銷商建立下沉渠道，減少層級(jí)。向上整合工廠。

二是從下往上，整合服務(wù)客戶的經(jīng)銷商，形成集采，開發(fā)新產(chǎn)品，向上整合工廠。前者適合凍品肉類，后者適合KA。

未來誰會(huì)真正從團(tuán)購里殺出來？各家會(huì)如何介入上游？如何平衡速度和深度？

戰(zhàn)爭(zhēng)的序幕剛剛拉開。