小米的內功有兩個維度特別值得借鑒：“取勢”和“商業模式”設計。

一、取勢

《小米生態鏈戰地筆記》 一書中關于小米“取勢”的幾段描述特別具有啟發意義：

• 怎樣才能做一家大公司？我們（小米）認為，大公司都是時代的產物。在過去30年里，中國有三個行業可以賺到百億以上：第一個領域是房地產；第二個領域是能源；第三個領域就是互聯網。在過去30年里，創業的團隊，如果不是進入這三個領域，那么無論你怎么努力，團隊如何齊心，賺到百億以上的機會都很渺茫；

• 雷軍對互聯網的發展階段有一個基本判斷：第一階段是互聯網，第二階段時移動互聯網，第三階段是物聯網（IOT）。小米創辦于2010年，那是移動互聯網創業元年。小米手機當年就是踩準了移動互聯網這個風口，趕上了換機潮，最終在短短三年內就在手機領域殺出一片天地。

• 在2014年之后，小米有段時間發展得太順利，以至于忽略了兩件事：一是三星退出中國市場的補位問題，華為很成功地拿到了三星“退”出來的市場份額；二是線下布局慢了，那一年阿里巴巴開始布局線下業務，說實話這個信號沒有引起我們的警覺。阿里體量大，天塔下來一定會砸到個子高的，所以阿里對市場的變化非常敏感。

• 從今天往回看，過去的30年，中國所有領域都是稀缺東西的，身處稀缺環境中，老百姓并不知道什么是好產品。后來伴隨制造業的大發展，到了今天基礎物質需求都已經得到了滿足，大制造具備生產幾代人都無法消耗完的產品的能力，信息的快速流通也讓我們可以知曉全球好的產品是什么樣的，我們認為，未來10年中國社會的主旋律，將是消費。所有和個人消費、家庭消費相關的領域都會有巨大的發展機會，甚至與精神消費相關的領域，也有著巨大的潛力。

時間劃到2019年，又有幾波“勢”在考驗小米的闖關能力——1、經濟下行，“控成本”成為趨勢，主打“性價比”的商業模式如何有效延續？2、中美貿易戰，華為全球受美國狙擊后國際收縮，加大國內市場爭奪力度

當然，如果把”勢”僅僅停留在這個層面，還是不夠的。企業設計戰略時，最大的“勢”是對政治的洞察。 

舉個栗子，2018年初在小米手機在國際市場高歌猛進時，一則來自印度的新聞格外引人注目——印度將把手機進口關稅從15%上調到20%，希望以此促進本土制造業發展。由這一新聞又引出另外兩個與“勢”息息相關的因素——“國家產業政策”以及“地緣政治”，不過這兩個話題比較敏感，本文不做展開。

二、商業模式

小米在商業模式上的實踐有兩個維度特別值得品味——“洞悉本質”和“投資邏輯”

1、洞悉本質

小米案中關于這一點有四個不錯的案例值得借鑒：

• 移動電源的本質就是個尾貨生意。小米最初通過自主研發進入移動電源市場，最初的產品是成本100元、售價200元，一個月只賣2萬個左右，核心的瓶頸在電芯。直到一個用了蘋果電芯的低價移動電源供應商找上門，其之所以用得起蘋果電芯，原來那年正值蘋果iPad推出之際，市場本來特別看好這件事，覺得iPad的出現會讓筆記本的銷量大幅下降。結果iPad并沒有如預期地發展起來，這就直接導致大量的iPad電芯剩余……基于這個原理后來小米做出了安裝18650電芯的優質低價產品，后面的故事大家就都知道了。

• 超一流的供應商價格未必貴。供應商最怕的不是沒有訂單，而是數量不穩定的訂單。這個月生產100萬個產品，需要招工人，安排生產。下個月沒有訂單，工人怎么辦？因此小米生態系量大且平穩的訂單能夠使其從一線供應商手中拿到實惠的價格。

• 硬件免費是最大誤區。硬件的成本不會隨著規模而消失，再者硬件不像互聯網應用有很長而廣泛的價值鏈條，可以收費的環節較多，可以前端免費后端收費，這邊收費那邊免費。

• 智能家居是個偽命題。因為沒有商業通道能夠直接做成智能家居。極少有家庭在裝修的時候就考慮系統性地為自己搭建出一套智能家居系統來，更切合實際的做法，是將一個又一個的白電實現智能化，讓一個又一個智能化的產品逐漸走入家庭，把它們通過云端連接起來，或許有一天你會發現，突然間家里就實現了智能化，但是這個前提是云、管、端的水到渠成。

2、投資邏輯

小米的成功一半在“取勢”，另一半就在模式的設計上，關于小米模式有幾方面值得拿出來單獨說一說：

• 小米生態鏈投資的三大圈層。小米的投資是圍繞手機展開的。其投資的第一個圈層就是手機的周邊產品，比如耳機、小音箱、移動電源等；第二個圈層是智能硬件，比如空氣凈化器、凈水器、電飯煲、無人機、平衡車和機器人等；第三個圈層是生活耗材，如毛巾、牙刷等，小米認為圍繞著提高個人和家庭生活品質的消費類產品，在消費升級的邏輯下必然會有巨大的市場，同時大量的生活耗材類生意也能對科技公司的不確定屬性產生巨大的對沖作用。

• 投資順序與投資目標。離手機近的早點兒干，離手機遠的晚點兒干；離用戶群近的早點兒干，離用戶群遠的晚點兒干。小米做生態鏈的三個目標：保持小米品牌熱度、提供銷售流水支撐，加大小米的想象空間。生態鏈的布局幫助小米完成用戶群的升級，具體來說，蘋果手機的用戶一般很難轉換為安卓手機用戶，但小米生態鏈上很多產品卻可以贏得蘋果手機用戶的青睞，他們自然而然地成為小米電商平臺的新用戶。

• 泛集團公司式的投后管理。小米為生態鏈企業提供航母式的支持，如品牌支持 ，對通過小米公司內測的產品，開放“米家”和“小米”兩種品牌；供應鏈支持，以高信譽為生態鏈公司提供供應鏈背書；渠道支持，對獲準使用“米家”和“小米”品牌的產品開放四大渠道——PC端的小米網、手機APP上的小米商城和米家商城、線下店小米之家；投融資支持，小米領頭+集中邀請一線投資機構/投資人參加小米生態鏈企業的分批集體路演；此外還抽調小米核心工程師，組建生態鏈部門，向生態鏈公司輸出方法論、價值觀和產品的標準。創業團隊從零開始，通過“共享”小米的資源，他們只需要專注于做好產品，不需要考慮供應商、渠道、設計、市場等等，甚至在創業初期，他們都不需要考慮品牌。等創業團隊做大了，成為大公司，又可以成為小米未來的資源。共享經濟的本質就是互為放大器，1+1結果可以遠大于3。

• 抱團打仗。小米生態鏈每個“兄弟”的出身并不同，兄弟間的合作可以有很多充滿創意的形式，舉個例子：小米生態鏈中華米的手環與智能燈開發公司Yeelight聯合推出了一個“優質睡眠套裝”——即小米手環監測到用戶已經睡著的話，它會自動把燈關上。熱銷的小米手環不僅對Yeelight床頭燈的銷量拉動明顯，聯動還給用戶帶來了一種全新的體驗，方便還很酷。

商業模式理順后，后面落地的重點和難點就在于時機和節奏的拿捏，以及生態企業合縱連橫中的“平衡”的掌握。 雖然小米當前又遇到一個不小的“坎”，鑒于其過往的戰法……“破局”應該只是時間問題。