在羅戈研究對“甲乙方在供應鏈及物流管理方面面臨的主要挑戰”的調研中，2018年有73%的甲方反饋，最大的挑戰為物流成本控制。同樣，大多合同物流企業認為，在甲方招標過程中，企業的服務報價缺乏競爭力，這對他們來說也是最大的挑戰。究其緣由，是甲乙雙方均認為物流是成本中心。

而2019年，實現供應鏈上下游真正協同超過物流成本控制，被列入到甲方第一大挑戰列表。的確，目前越來越多企業將目光從物流成本轉向供應鏈協同，以實現整個價值鏈利益的最大化。其中美的一盤貨戰略，便是新物流與供應鏈時代的創新案例。

來源：羅戈研究

美的一盤貨：落地供應鏈真正協同

自一盤貨戰略率先在美的部分事業部試點后，2014年被納入為美的集團“一把手工程”，從決策層、中間協同層及最終機制層等所有層面統一，由集團領導小組，逐漸向整個集團推行。

幾年下來，效果十分顯著，簡而言之便是以更少的庫存支撐了更大的市場規模和銷售規模，進一步推動了美的的快速發展。

 “效率驅動”作為美的三大戰略主軸之一，而推動一盤貨變革，實際上是美的為了解決在過去商業模式運轉的情況下，一些制約美的高速發展的問題，即解決效率驅動的問題，后面能以供應鏈物流創造更大的價值，實屬“水到渠成”。

那能以效率驅動解決的問題，主要體現在哪里？

當時制造行業普遍存在“壓貨模式”的經營邏輯，在這種模式下，多級經銷商層層流轉，每一個節點都會導致大量庫存和相應物流的浪費，時效低下；且各級渠道繁多，數據斷層嚴重，難以獲取到精準的渠道庫存數據；此外，由于大量庫存的積壓，庫存周轉效率也比較低。

從這里也可看出，庫存其實就是成本，因此業內對“庫存是萬惡之源”的觀點頗有共識。當時美的下了決心，要解決渠道庫存透明化和周轉效率的問題，采用的辦法，便是將“一盤貨”戰略作為美的當年最大的項目來推進，而一盤貨的本質便是供應鏈上下游協同，以實現經銷商渠道變革。

在變革后，美的將其在全國的倉庫從2200多個減少到2019年的137個，倉庫數量下降了95%；將550多萬平的倉庫面積減少到160多萬平，整個倉庫面積下降70%；訂單交付周期，由45天提前到了20天，而行業整體周期為40余天；庫存周轉天數從51天到35天。總結來說便是，在庫存大幅下降的同時，倉庫效率大幅提升。

整個變革成果頗豐，那美的具體是怎么做的呢？

物流板塊安得智聯：價值鏈的重要底盤

首先，美的簡化了組織架構，明確了集團一盤貨戰略的物流管理主體（統一承接管理集團各事業部的倉儲、干線、配送等物流業務），這是非常重要的一步。此前，美的旗下物流板塊——安得智聯僅作為集團各事業部下的供應商來承接業務。

在接受羅戈網采訪時，安得智聯產品中心總監張亞明回憶：“那時我們想做事業部的業務，我們還要去投標，能不能拿得到標，很大程度上要看價格有沒有競爭力”。

而一盤貨戰略的物流管理主體，意味著美的將安得智聯的定位從原來的物流供應商，轉變為價值鏈的重要部分。作為美的“一盤貨”的主體，從計劃到訂單的履行，到最終的落地執行層面，都由安得統一對所有的物流服務商進行管理。

正是從這一刻開始，安得逐步成為美的一盤貨的智能物流托盤，具備從入場物流、生產物流到成品物流這樣一條鏈的端到端的物流能力。

張亞明介紹，集團的這一舉動是推進“一盤貨”戰略的一個重要基礎。

其次，在確認新定位后，安得開始整合全國各個渠道的倉庫，并縮減渠道層級，將經銷代理商從以往需要費力找倉庫運輸資源的物流職能中剝離出來，專注于渠道運營。

目前，安得已在全國設立了137個經營中心，并在經營中心覆蓋半徑幾百公里的經銷商庫存進行集中管理，這一步叫統倉。

第二步便是統配，在對倉庫進行集中管理的同時進行統一配送，在接收訂單后，由安得將貨物從倉庫送到銷售門店，或直接送至消費者。

但隨后，安得發現，統倉共配模式在實際推行過程中的矛盾很多，比如費用結算問題。

“集中管理后會出現一個問題，在經營中心內，有的人運輸距離變遠了，有的人變近了”，張亞明說，“近的人物流成本會下降，但遠的運輸配送費用會需要多付點，因此矛盾便出現了。”

因此，當時為了解決這個矛盾，安得將離岸價變成了到岸價。在這個小調整后，大家入倉的積極性進一步提升了，因為產品價格包含了物流費用，在代理商的意識里，不入倉就等于吃虧了。一系列的調整，讓供應鏈履約服務真正融入價值鏈，也讓安得逐漸掃清了在推行統倉共配模式中的所有障礙。

價值鏈落地：整體解決方案的輸出

在一盤貨戰略實施后，具體效益首先表現為庫存周轉率的提升，而庫存占用資金的減少，意味著各個渠道代理商、分銷商的資金壓力的減小。

“你原來做一個億的生意，一年周轉4次，實際上算快的了。如果一年周轉三次，你至少要準備3500萬，但是你用這種模式的話，它可能一年能周轉5次或者6次，也就意味著你用這個更少的錢做同樣的規模，你是不是收益就更高，省的都是賺的！” 張亞明解釋道。

另外，由于集拼效應，渠道物流成本會大幅下降，整體綜合倉配裝的物流成本也會下降。

最主要的還是體現在它的商業價值上，由于對渠道庫存的強管控，所有數據都在安得的體系閉環內，庫存透明度如庫存留向、庫存數據都清晰準確地呈現，讓決策者能根據庫存情況調整生產節奏，為市場策略提供支持。

同時，安得也正在推進數字化轉型，將IT系統從一個記賬式的系統轉變成一個基于流程的系統，為將來的智能化打好基礎，讓商業決策更精準。

本次雙11，安得便從數據及庫存策略入手，如庫存提前下沉至貼近消費者的地方；庫存共享，即用線下庫存支持線上銷售，讓電商備貨數據更準確，促進庫存周轉率的進一步提升。

值得一提的是，在安得背后有三張網絡作為支撐整個一盤貨及雙11順利進行的物流依托，即零擔干線網、城市倉配網、末端送裝網，其中，倉儲網絡便貫穿于這三張網絡。

目前，安得旗下的城配和送裝網，便是基于美的在全國已經設立的超2500+最后一公里售后服務網點，服務周邊社區，能覆蓋全國281座城市、2642個區縣，擁有安裝工程師超24000人,實現同城24小時內、跨市（含鄉鎮）48小時內的家電、家居送裝一體服務。

據了解，今明兩年安得將在城市倉配和送裝兩張網上加大投入和發力；此外，預計明年安得將完成渠道商末端倉儲變革的項目，即貨物能直接從倉庫就到達消費者家里，完成送裝。如此，在減少一個中轉搬運環節的同時，還能提升運作效率和用戶體驗。

這一系列操作，安得均是將物流成本的管控拉至整個價值鏈里去看，以效率提升的方式讓物流成為一個價值中心，不僅是成本中心。

對于目前的市場現狀，張亞明感嘆著，“通過投標殺價，每年降的物流成本并不多，大家做這種短期的業務，實在是沒有太大的價值”。

而美的安得也證明著，從整個銷售渠道物流變革的效率提升效果來看，整個價值鏈得到的收益的確遠遠大于單一物流環節的所創造的價值。

隨著近幾年美的變革效益的日益凸顯，越來越多行業人士通過美的的案例，開始思考如何通過效率驅動，提升銷售渠道的運轉效率？從更多價值的角度去考慮，供應鏈上下游如何實現真正協同？物流在整個渠道管控過程中所扮演的角色，一盤貨到底要怎么做？

對此，張亞明笑著說：“當前，越來越多人都來向我們咨詢這種商業模式，我們真的非常愿意去跟大家分享這個模式及背后的運作機制，這并不是什么商業機密。在美的安得服務內外部客戶的實際操盤過程中，遇到的很多問題和經驗都可以跟大家分享。”