隨著國(guó)內(nèi)疫情領(lǐng)先全球的平穩(wěn)，線下購(gòu)物消費(fèi)已經(jīng)趨于正常。但這并沒(méi)有意味著，零售商的業(yè)績(jī)也能跟著正常。

與上半年不同，第三季度實(shí)體商超的營(yíng)收情況不像上半年的數(shù)據(jù)，好像只是一個(gè)臨時(shí)現(xiàn)狀一樣，更多代表在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，消費(fèi)者購(gòu)物方式與心智的變化。

近日，最能掙錢(qián)的線下超市永輝發(fā)布了第三季度報(bào)告。報(bào)告顯示，2020年前三季度營(yíng)收為726.70億元，同比增長(zhǎng)14.36%。結(jié)合半年報(bào)我們可得，永輝今年第三季度營(yíng)收為221.54億元，比去年的209.30億元同比增長(zhǎng)僅為5.85%。

再往細(xì)拆，永輝前三季度的到家線上銷售額為65.35億元，結(jié)合半年報(bào)，可得第三季度的到家業(yè)務(wù)營(yíng)收為19.74億元。財(cái)報(bào)顯示，前三季度到家業(yè)務(wù)同比增長(zhǎng)180%，可得出去年前三季度到家業(yè)務(wù)營(yíng)收為23.34億元，結(jié)合去年半年報(bào)，可得第三季度的線上營(yíng)收同比增長(zhǎng)96.61%，接近一倍。

永輝第三季度的總營(yíng)收額與線上營(yíng)收額的差額部分，即為第三季度線下店的營(yíng)收。我們可得出，2020年第三季度永輝線下?tīng)I(yíng)收為201.80億元，這個(gè)數(shù)字在去年為199.26億元，漲幅僅為2.54億元。

可以看出，雖然永輝今年在其主營(yíng)收大型商超門(mén)店新拓店超50家，但無(wú)法避免的，永輝同店收入出現(xiàn)大幅下滑。

大型商超營(yíng)收下降的確有一部分是由疫情導(dǎo)致，但這一現(xiàn)狀并不隨著疫情緩解而消失，疫情更像催化劑，加速了這一不可逆反應(yīng)的發(fā)生。

這意味著，永輝在探究零售新模型與加快線上化，這兩個(gè)此前并不太成功的道路上，需要加快速度。

不太順利的線下創(chuàng)新

作為最早以生鮮為主打品類的商超，永輝很清楚，若一直以大型門(mén)店單一形態(tài)發(fā)展的話，其最終能在生鮮市場(chǎng)中占據(jù)的份額極其有限。

尤其是永輝此類以未加工的原始農(nóng)產(chǎn)品與生食為主要產(chǎn)品品類的商超，即便將供應(yīng)鏈做到極致，沒(méi)有熟食等高毛利的商品帶動(dòng)銷售，永輝門(mén)店的綜合毛利仍偏低。

所以，新店鋪模型與新商品品類是永輝很早以前就在急切探究的東西。為了追求高毛利，永輝甚至病急亂求醫(yī)到發(fā)展服裝版塊。

細(xì)數(shù)以往永輝探索過(guò)的門(mén)店模型，有將用餐區(qū)嵌入售賣區(qū)的永輝超級(jí)物種、社區(qū)生鮮便利店永輝生活、“縮小版永輝超市”永輝mini等。這些模型或引入高毛利的餐飲熟食，或用小面積門(mén)店拉近與用戶的距離，從思路上講，永輝想構(gòu)成的生活零售矩陣從邏輯上講是合理的。

但是這些店鋪實(shí)際的營(yíng)收情況并不理想。如主推永輝生活時(shí)的2018年初，二、三線城市的單店日銷大部分不過(guò)5000元；而超級(jí)物種也從峰值的近百家，閉店減少到54家。

而作為永輝近兩年的發(fā)展重點(diǎn)永輝mini，在急速擴(kuò)店后，迎來(lái)的是更快的關(guān)店速度。2019年永輝mini新開(kāi)門(mén)店573家，閉店44家；而今年，永輝mini前三季度閉店總數(shù)到了149家，而開(kāi)店數(shù)僅為24家。截至目前，永輝mini店總數(shù)為405家。

門(mén)店模型接二連三失敗的原因，除了單店本身未跑通盈利模型以外，永輝此前內(nèi)部略微混亂的架構(gòu)也導(dǎo)致，在云超與云創(chuàng)割裂后，幾種業(yè)態(tài)之間少了1+1＞2的配合反應(yīng)。反而更像面對(duì)同樣人群、類似購(gòu)物場(chǎng)景的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。

這種內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，帶來(lái)的并非是更科學(xué)的模型，反而好像為了差異化而差異化。比如永輝mini，為了與永輝生活門(mén)店不同，沒(méi)有繼續(xù)研究毛利、消費(fèi)頻次更高的以“吃”為主的一站式購(gòu)物中心，反而將自己定位為“縮小版的永輝超市”。單品數(shù)量超過(guò)5000，但近一半都是家居雜貨，如筷子、浴花等并沒(méi)有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)品，且并未涉及熟食等真正使消費(fèi)者產(chǎn)生粘性的品類。

這讓永輝mini成了一個(gè)全而不精的社區(qū)雜貨店，其擔(dān)任的功能與生鮮傳奇等社區(qū)生鮮店類似，但面積卻大近乎一倍。

同時(shí)，越小的門(mén)店模型對(duì)差異化運(yùn)營(yíng)的需求更大。雖然靠永輝自身強(qiáng)大的供應(yīng)鏈與已有的品牌背書(shū)加持，但永輝mini在選品與門(mén)店運(yùn)營(yíng)等方面，直接復(fù)制大店，是一種思考不夠精細(xì)的行為。

所以，永輝mini初期的失敗可以說(shuō)是在意料之中。永輝自己也從急躁的激進(jìn)擴(kuò)張中意識(shí)到了這點(diǎn)，開(kāi)始閉店，并研究新的門(mén)店模型。

這么看，永輝本身的財(cái)力反而讓自己增加了試錯(cuò)成本。但也正由于這點(diǎn)，與一些創(chuàng)業(yè)公司不同，永輝的零售新模型探索還有補(bǔ)救的機(jī)會(huì)。

探索新的流量入口

2018年12月，由于其以云創(chuàng)為主導(dǎo)的新業(yè)態(tài)業(yè)績(jī)不佳，永輝超市將永輝云創(chuàng)與其控股子公司剔出了永輝超市并表范圍，兄弟倆各自“分家”。

而今年的疫情和其他原因，又讓二者“復(fù)合”。8月，永輝超市將永輝云創(chuàng)的20%股權(quán)回購(gòu)，將其業(yè)務(wù)并回上市公司體系中。同時(shí)，云創(chuàng)團(tuán)隊(duì)也搬回了永輝的上海總部。

可見(jiàn)，此次云創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的回歸，是永輝在進(jìn)店和到家兩方面業(yè)務(wù)上的深度整合。

具體表現(xiàn)在于線上業(yè)務(wù)合并與線下功能的配合。此前，永輝兩派的線上業(yè)務(wù)高度重合，就連APP，都有永輝買菜、永輝生活兩個(gè)。如今，永輝將舍去永輝買菜，讓永輝生活作為品牌的唯一線上主導(dǎo)入口。

目前，雖然還能下載永輝買菜APP，但其推廣二維碼，已經(jīng)直接引導(dǎo)用戶下載永輝生活A(yù)PP。

而此前線下業(yè)務(wù)失敗的永輝mini店，則承擔(dān)起永輝線上業(yè)務(wù)前置倉(cāng)的功能。今年，永輝將爭(zhēng)取把所有Mini店，都接入進(jìn)永輝生活A(yù)PP。

超級(jí)物種、永輝生活等門(mén)店模型，則基本停止擴(kuò)張。這么看，永輝將原本多業(yè)態(tài)的線下業(yè)務(wù)縮至兩個(gè)類型：永輝超市與永輝mini。

這樣，永輝的業(yè)務(wù)矩陣便成了依托原有永輝大店的覆蓋率與影響力，在周邊拓展擔(dān)任前置倉(cāng)的mini店，從而提高到家效率。

永輝其實(shí)以前也做過(guò)單純的前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，事實(shí)證明效果一般。而永輝mini雖然擁有實(shí)體店優(yōu)勢(shì)，但倘若沒(méi)有促使消費(fèi)者進(jìn)店的核心品類，其效果本質(zhì)與前置倉(cāng)區(qū)別不大。

永輝幾年的零售創(chuàng)新，如今在試錯(cuò)之后回到了起點(diǎn)。與其他生鮮到家相比，永輝的優(yōu)勢(shì)在于其原有的遍布全球的生鮮直采網(wǎng)絡(luò)與高效率供應(yīng)鏈體系。但在激烈的線上競(jìng)爭(zhēng)中，吃永輝超市原有用戶的老本不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之計(jì)。

永輝未來(lái)的發(fā)展，取決于永輝何時(shí)能找到mini店的成熟模型。當(dāng)mini店自身成為流量入口時(shí)，才是永輝新業(yè)態(tài)的成功。