由于沒有實現數字化，所以各類變數無法在同一時間傳遞給所有環節，導致供應鏈敏感度下降，最終各個環節只能依靠經驗(即所謂“拍腦袋”)來做安全庫存，以應對變數。隨著管理變數的層級增加和時間延長，累積誤差自然隨之加大，到最終形成了“庫存冰山”，反而掩蓋了所有的問題。正如工業動態學定律所說:“一系列受庫存控制的貨倉，產生對產品的需求，而需求的變化隨著供應鏈環節的增加而增加。”在這種情況下，各個環節的KPI指標無法在同一個邏輯上兌現和協同，于是容易產生扯皮與部門保護主義，供應鏈一體化也就自然無法實現，如圖3-6所示。

圖3-6 庫存管理冰山圖

在數字化采購環境下，要求所有的流程必須打通，其運作戰略是基于高度認同的一個供應鏈戰略協同下開展的，各個部門和環節的KP指標也是基于供應鏈戰略績效的協同和分解而來的，于是所有的參數和指標都在同一個邏輯下展開，形成數字化的作業單元，再加上有了集中的供應鏈運作部門，將所有環節的計劃-執行-信息-物流等串聯起來，形成端到端的縱向管理體系。同時，由于每個訂單、每個物料(產品)都有自己的資源要求，容易形成資源再分配計劃，所以，供應鏈運作部門還需要將不同運作邏輯的物料和訂單橫向協同起來，最終形成互聯互通的供應鏈體系。

從運作邏輯而言，就是通過信息平臺，承載所有的模塊聯動，以供應鏈交付計劃為驅動力，聯動成品物流計劃，形成主生產計劃，細化為作業計劃，從而拉動供應物流計劃、物流配套計劃以及產線工位配送計劃。在不同的環節和模塊協同過程中，總是會出現各類執行誤差和數據差異，那么智能化系統需要自我反饋，逐漸主動減少運作誤差，從而形成計劃-信息-執行的一致性，如圖3-7所示。

從表現形式上而言，形成了計劃-采購-物流-信息一體化。其任務的本質不再是保證供應，而是有效供應。

圖3-7 計劃工作模式與供應鏈物流邏輯優化

比如，假設某產品有A、B、C、D、E、F六個零部件，其采購到貨期分別為A5天、B10天、C15天、D20天、E25天、F30天，生產計劃本月1日提示，本月30日需要生產某個產品，傳統的采購“保證供應”，直接在1日就下了訂單，供應商也非常配合，能夠在約定的交付周期內到貨，于是效果如圖3-8所示。

圖3-8 傳統采購保證供應帶來的庫存壓力

圖3-8中的陰影區域就是庫存，而這個部分通常就轉向下游的倉庫。此時，采購完全達成了其業務的KPI指標，保證生產是沒有問題的，但是庫存壓力居高不下，管理成本隨之上升，而且沒有人愿意或者可以承擔這個責任，再加上盤點和信息管理的時間-數量差異，形成了累積誤差，于是成了企業的心病。

圖3-9 數字化采購保證有效性

在數字化采購中，采購部門通常采用計劃倒排模式，形成精益化采購，以保證采購-到貨的有效性，如圖3-9所示

圖3-9中所示為主生產計劃在1日發出提示，而在30日正式生產，根據各自不同的交付周期進行倒排，強調實物齊套，以有效保證生產的安定化。圖中陰影部分為相對于傳統采購帶來的收益。此時要求采購不是任性地以自己的采購業務KPI指標為唯一依據，而是需要結合作業計劃、到貨、計劃、實物齊套情況以及可能發生的過程差異進行實時監控和響應，形成計劃-信息-采購-物流-生產的一體化。