“目前為止，我們實體門店銷售額恢復至去年同期的90%，線上業務有三倍增長，可以說基本實現‘軟著陸’了”。自然醒創始人魏君宜告訴《第三只眼看零售》。

自然醒是一家生活家居連鎖品牌，主營家紡、家飾、寢具、廚具、餐具、服飾、箱包、小家電等泛家居品類，在全國有200余家直營店。

與大多數實體零售店一樣，自然醒在疫情期間遭受重創。特別是在今年二月份，公司業績從以往的千萬級別下跌至百萬元左右，銷售跌幅高達99%。自然醒為此開啟了長達半年的轉型自救活動。

走出危險期之后，魏君宜為自然醒定了一條戰略：公司將逐步減少對實體門店的依賴，未來門店銷售占比不能超過50%。

作為一家實體店起家的零售企業，這種轉變無疑是顛覆性舉措。在業界，從線上轉戰線下的品牌比比皆是，而從線下轉向線上的企業卻為數不多。

自然醒為什么要降低對實體店的依賴？這種策略能否成為實體店轉型的思路？作為一名企業家，如何評價自己在疫情期間的作為？

《第三只眼看零售》就此專訪自然醒創始人魏君宜。魏君宜給自己在疫情前后的表現打了60分。

“打個剛剛及格的分數是因為我總算把企業從困境中帶了出來，沒有讓自然醒在疫情中倒下。但同時也有值得反思和改進的地方，比如對于員工和供應商的關懷不夠，這使得20%的員工因為疫情的嚴峻困難離開了我們，30%的供應商伙伴受疫情影響無法正常經營合作”。魏君宜表示。

疫情打亂融資計劃

疫情前的2019年底，自然醒正處于新一輪融資交割過程中，當時它估值10億元。疫情使得這家投資機構本身也遭遇現金流短缺，融資計劃受阻。不過魏君宜表示，在經濟內循環的背景下，亦有不少資本看好國內消費潛力而在密切接觸自然醒。

據了解，在疫情最嚴重的二月份，自然醒全國90%門店被迫關閉，業績一度下降99%。“我們正常一個月銷售能達到數千萬元，而在二月份驟降至百萬元規模，這給我們的現金流帶來極大壓力”。魏君宜告訴《第三只眼看零售》。

對于自然醒這種在購物中心開店，以自有品牌為主的制造型零售商而言，真正困難的時間在6、7月份。

一方面，伴隨著整個社會復工復產，購物中心此前針對商戶“一免、二減、三延緩”的租金優惠政策沒有了，但此時的門店客流和業績尚未恢復，這使得自然醒成本一下子上升很多。

另一方面，疫情帶來的次生災害讓很多制造企業破產倒閉，進而影響到自然醒的供應鏈。據了解，自然醒有將近三分之一的供應商在這次疫情中倒閉，最終迫使自然醒調整供應鏈，引入一些國際供應商，并將供應鏈逐步轉移到抗風險能力更強的大型制造企業上面。

魏君宜由此反思，假設時光能夠倒流，他會在疫情期間拿出部分資金和資源補貼供應商，與供應商共渡難關。

《第三只眼看零售》認為，從另一個角度來看，疫情形成一種倒逼之勢，加速自然醒的轉型之路。

一是調整門店擴張策略。2020年之前，自然醒擴張頗為激進，門店從廣州、深圳開到重慶、江西、湖北、海南等地，覆蓋城市既有一二線城市、也有三四線市場。這使其擴張范圍過于分散、沒有在區域形成規模優勢，導致部分門店效益低下。而在疫情驅動下，自然醒選擇關閉將近10%的門店，反倒讓企業輕裝上陣。

二是強化線上業務。雖然意識到布局線上的重要性，但在2020年之前，自然醒線上銷售占比僅有5%。但疫情倒逼自然醒加強線上業務，使包括社群營銷、直播帶貨等各類新生電商渠道在內的線上銷售增長300%-500%。

“自然醒是2003年非典這一年創立的。非典的經歷讓我對這次疫情的嚴重性和它可能引發的一系列后果有一個預判。當武漢封城那一天，我就知道這將是一次極不平常的事件，于是在大年初二寫了一副對聯貼在公司門口。主題只有一個，強制轉型”。魏君宜告訴《第三只眼看零售》。

強制轉型

在《第三只眼看零售》看來，自然醒強制轉型的核心思想就是分散風險，將雞蛋放在不同的籃子里，通過多元化業務來降低對單一渠道的依賴。

一是實體店的“輕資產”運作思路。考慮到未來的不確定性，自然醒將減少實體店的投入，這使得它更傾向“輕資產”的運作思維。舉例來說，自然醒未來將強化快閃店和特賣場業務，它們具有靈活機動的特性，且投入較少。

此外，自然醒改變了門店的銷售模式，將之前的顧問式銷售轉為顧客自選式銷售。此舉可減少門店營業員數量，一家門店的店員配置從十人左右減少到六至七人，進而降低門店人力成本30%-40%。

魏君宜表示，降低對實體店依賴，不代表不發展實體店。自然醒未來采用一個旗艦店（自然醒稱之為夢想店）輻射若干個標準店的模式擴張。

自然醒一家標準店面積300平方米左右，經營SKU數為1000多種，而旗艦店的面積為500-1000平方米，經營SKU數3000-5000種。在未來，自然醒的擴張策略是以旗艦店為中心店，然后在它周邊開若干個標準店作為衛星店，由中心店負責對衛星店進行商品配送。根據自然醒的經驗，一個中心店可以輻射的配送半徑為3個小時車程。

在門店商品結構上，自然醒通過調整各個品類，加速“快消化”的趨勢。此前，床上用品能占到自然醒70%銷售比重，而現在這一比例下降至40%，而一些諸如拖鞋、毛巾、牙刷、餐具、洗衣液等購買頻次高、快消屬性強的商品比例在逐步提高。

“我們希望改變商品結構來提升顧客的到店次數”。魏君宜告訴《第三只眼看零售》。

通過這次疫情，魏君宜捕捉到了一個信號，購物中心過剩而品牌商稀缺，這使得一些優秀品牌商有較大的議價空間。魏君宜希望未來與一些購物中心達成聯營扣點的合作模式，從而進一步降低租金。

二是多元化、多渠道業務。以往，自然醒通過門店銷售產生的業績占到90%以上。這次疫情后，魏君宜決定減少對實體店的依賴，將這部分銷售比例控制在50%以內。這意味著，自然醒要擴大門店以外的銷售渠道和更多元的業務。

因此，自然醒細分了七個業務板塊，涵蓋線上、線下C端銷售以及B端渠道。

從線下來看，自然醒計劃將傳統的實體店業務銷售占比控制在50%左右，同時拓展國際業務和特賣場、快閃店業務，使其形成三大渠道。

其中國際業務是自然醒幫助國外生活家居企業代理采購國內商品，一年約有一個億的銷售規模。此外，自然醒與意大利生活家居品牌KASANOVA合資成立公司在國內拓展市場，這部分收入也并入國際業務中。而特賣場、快閃店業務在自然醒內部命名為“MAX部門”，也曾在2019年創下億元銷售額。

在線上板塊，自然醒一方面在在包括天貓、京東、拼多多、蘇寧易購等在內的電商平臺上開展B2C業務。另一方面則拓展社群業務及直播帶貨業務。據了解，B2C電商業務已經是自然醒內部較為成熟的線上渠道，銷售占比20%。但社群、直播帶貨等銷售模式則是自然醒對線上新增量的挖掘。

據了解，自然醒鼓勵自己的消費者成為它們的分銷員，借助社群銷售商品，目前已有一萬名兼職分銷員。這使得自然醒通過以門店為中心的社群營銷，每年可創下2000萬元新增銷售額。魏君宜同時透露，雖然直播帶貨業務剛剛開始，但每個月也有100萬元銷售業績。

此外，自然醒還搭建了團購及大客戶業務，發力B端客戶。例如，自然醒已與一些銀行信用卡發卡機構達成合作，為后者提供積分兌換的禮品。而這些團購和大客戶業務每年可為自然醒貢獻6000-7000萬銷售額。

魏君宜表示，自然醒也在嘗試生鮮業態流行的前置倉模式，即把門店作為前置倉，消費者網上下單，門店配送或者網上下單，門店自提。

悲觀、客觀、謹慎樂觀？

2020年最后一個季度怎么過？未來的消費環境和經濟形勢如何走？在不確定的形勢下，企業家如何抉擇？這是當前不少企業家關注的重點問題，但魏君宜表示，企業家是要關注國際環境和經濟大勢，卻也不能過于盯著“大盤”而忽略自己手頭工作。

今年6、7月份，他就犯了一個錯誤，即過度關心國家大事而忽略了一個企業家應該做的本分。魏君宜反思道，即便是經濟再難的情況下，也會有好的企業涌現，而經濟大勢再好的環境下，也有不少企業倒閉。

《第三只眼看零售》就此向魏君宜提出一個問題，對于未來形勢的判斷，你是樂觀、悲觀抑或謹慎樂觀？

魏君宜回答稱，企業家把控好發展節奏即可，但也不必“杞人憂天”，而是注重當下的事情。對于這個問題的回答，這三個答案都對。

從國內外環境來看，疫情二次爆發的陰霾籠罩在企業家及消費者心頭，中美經濟脫鉤風險依然存在，國家的糧食危機也被不斷提及，從宏觀環境來看的確是悲觀的。

但就家居消費這一賽道來看，在“內循環”的驅動下，消費升級依然是不可逆的潮流。GDP的增長也不會停滯，因為消費者對美好生活的追求是不會停滯的。所以從這個方面來看，這條賽道是樂觀的。

而就自然醒企業本身來看，雖然剛剛實現“軟著陸”，生存問題不大。但在未來依然面臨較大不確定性，新賽道、新策略均有待摸索加強，因而可以說是謹慎樂觀。

《第三只眼看零售》曾經多次報道生活家居賽道，無論是企業家抑或是資本，都非常看好這一領域。

比如家居品牌電商納谷創始人張忠義認為，這是一個萬億級的大市場。廣義上講，除了家庭硬裝和大家電之外的一切家居消費都是目標市場；狹義上講，細分到每個品類，都可以培育出一到兩家百億規模的獨角獸。

那么，在不確定的市場環境下，生活家居是否依然成為一個熱點賽道？魏君宜對此堅信不疑，他認為行業正在洗牌，而活下來的企業將有更大作為。

“經濟疲軟，消費者會回歸家庭，這對生活家居的消費反而是一種促進”。魏君宜表示。