前情請看上一篇：零擔(dān)物流三十年（三）

從2007年開始，當(dāng)天地華宇、德邦、佳吉、新邦等企業(yè)紛紛在外力的幫助下實現(xiàn)管理規(guī)范化后，中國零擔(dān)物流業(yè)逐漸走出“小散亂”混戰(zhàn)階段，進(jìn)入了直營零擔(dān)巨頭廝殺的時代：天地華宇雖然被外資收購，但仍然繼承了此前零擔(dān)物流之王的體量，是國內(nèi)營收規(guī)模最大的零擔(dān)物流企業(yè)；佳吉雖然受到內(nèi)憂外患的困擾，但是瘦死的駱駝比馬大，憑借十多億的營收位居第二；德邦作為后起之秀，率先走出內(nèi)憂外患的困境，發(fā)展速度迅猛，但是要挑戰(zhàn)佳吉和天地華宇還需時間積累；新邦、金大等從德邦分離出去的物流企業(yè)，緊隨德邦的腳步，暗中蓄積力量，等待崛起機會。

伴隨著國內(nèi)開放了物流業(yè)的大門，國內(nèi)的物流企業(yè)家也有機會近距離研究起國外的物流同行。為了能夠在與天地華宇的競爭中勝出，崔維星將目光放到了國外，在國外的優(yōu)秀同行身上尋找彎道超車的機會。

一次偶然的機會，崔維星看到了聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良的采訪，陳嘉良說“聯(lián)邦快遞的核心競爭力是網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)”，這句話就像黑暗中的一盞明燈，瞬時點亮了崔維星內(nèi)心中的迷霧，對崔維星產(chǎn)生很大觸動，他認(rèn)為這里的“網(wǎng)絡(luò)”指的就是遍布各地的網(wǎng)點門店。

崔維星認(rèn)識到，服務(wù)網(wǎng)點對物流企業(yè)來說就像是延伸觸角，只有觸角夠多，覆蓋面夠廣，才能為更多的客戶提供更快更好的服務(wù)。于是，在咨詢公司的幫助下，德邦確立了“網(wǎng)點擴(kuò)張致勝”的戰(zhàn)略，用崔維星的話說“把網(wǎng)點開到客戶樓下，看他發(fā)不發(fā)貨。”2007年5月，崔維星在內(nèi)部會議上正式喊出一個口號：我們必須樹立這樣一個思想，無論在什么地方，都要做到處處是德邦物流的主場！

在網(wǎng)點擴(kuò)張致勝的戰(zhàn)略指引下，東進(jìn)、北上、西拓，一批批德邦物流的網(wǎng)點在全國各地如雨后春筍般建立起來，德邦物流的干線網(wǎng)絡(luò)也迅速擴(kuò)張。2009年，崔維星將德邦物流的總部搬到了上海青浦，直接殺入了天地華宇和佳吉的大本營，這也標(biāo)志著德邦從一家區(qū)域性網(wǎng)絡(luò)公司成長為全國性網(wǎng)絡(luò)公司。同年，德邦的營收規(guī)模達(dá)到了10億元，與天地華宇和佳吉的營收差距進(jìn)一步縮小。

同樣在華南起家的新邦物流，自2003年在石浩文的帶領(lǐng)下從德邦獨立出來之后，雖然最開始仍然專注于航空貨運領(lǐng)域的發(fā)展，不過隨著公路貨運逐漸成為行業(yè)發(fā)展趨勢，新邦也于2005年開始轉(zhuǎn)入汽運行業(yè)。由于相比德邦起步較晚，所以當(dāng)?shù)掳钤?009年開始布局全國網(wǎng)絡(luò)的時候，石浩文的新邦才剛剛完成華南網(wǎng)絡(luò)的布局。

為了與德邦一較高下，石浩文在內(nèi)部提出了“哪里有德邦，哪里就要有新邦”的口號，于是，在華南的零擔(dān)快運市場有一個很奇怪的現(xiàn)象，德邦和新邦這一對老冤家的網(wǎng)點總是并排開設(shè)。而新邦在華南市場上的進(jìn)攻，對德邦的華南市場造成了不小的壓力。同樣的壓力也來自天地華宇和佳吉，這幾家當(dāng)時排名靠前的零擔(dān)快運企業(yè)，紛紛施展出看家本領(lǐng)建點、拓網(wǎng)，以擠壓德邦的發(fā)展空間。

到了2010年，正在幾家公司競爭白熱化的時候，幸運的天平再一次向崔維星傾斜，2010年4月，當(dāng)崔維星正需要資金在向全國擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)的時候，鐘鼎創(chuàng)投剛好完成了一期資本的募資。由于對德邦發(fā)展前景和商業(yè)模式的看好，當(dāng)崔維星求上門來，鐘鼎毫不猶豫給了德邦A(yù)輪投資，僅一個月之后，鐘鼎又斥資3800萬注入德邦，巨額資金的注入，一下為德邦插上了騰飛的翅膀。

鐘鼎的資金支持，讓德邦得以迅速在全國建立起一張物流網(wǎng)絡(luò)，規(guī)模效應(yīng)也很快顯現(xiàn)，迅速超越天地華宇成為零擔(dān)行業(yè)的龍頭老大。2010年，德邦營業(yè)收入超過26億元，不僅首次超越天地華宇，成為零擔(dān)之王，而且率先打破了此前零擔(dān)物流業(yè)25億元的天花板，此前，華宇和佳吉等頭部企業(yè)已經(jīng)在這個關(guān)卡停滯十年之久。

新邦物流董事長石浩文

為了應(yīng)對德邦迅速崛起帶來的壓力，跟在其后面亦步亦趨的新邦自是不甘落后，和以前一樣，石浩文想通過復(fù)制德邦的模式帶領(lǐng)新邦迅速騰飛。不僅大量挖角德邦的基層業(yè)務(wù)人員，還在2012年從一家機構(gòu)借來兩億元人民幣的資金，也開始在全國各地迅速鋪設(shè)營業(yè)網(wǎng)點，營收規(guī)模實現(xiàn)了跨越式擴(kuò)張，站穩(wěn)了自德邦、華宇、佳吉之后行業(yè)第四的位置，且坐四望三，逐漸縮小與佳吉之間的差距。

然而，雖然資金的注入讓新邦的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，但借來的錢畢竟是要還的，這也是后來石浩文不得不引狼入室，引入臺灣新竹投資，放棄新邦的控股權(quán)，并最終導(dǎo)致新邦被收購的主要原因。

德邦的異軍突起同樣給天地華宇造成了很大的沖擊，TNT在看到接手華宇五年的五年時間里，市場份額一路下滑，逐漸生出放棄中國國內(nèi)市場的意愿，專注國際市場。因為同樣的原因，徐水波在任期四年結(jié)束之后，并沒有續(xù)任天地華宇總裁。而在徐水波卸職之前幾個月，此前從科爾尼入職天地華宇擔(dān)任運營副總裁王擁軍則選擇加入了一家僅僅成立一年的物流公司，擔(dān)任董事長一職，這家公司在隨后的幾年里將掀起零擔(dān)物流江湖一場新的腥風(fēng)血雨。

2013年，TNT宣布出售其在華公路快運業(yè)務(wù)即天地華宇集團(tuán)給中信產(chǎn)業(yè)基金，該交易于13年下半年完成。這項交易在業(yè)界雖引起熱議，卻并不讓人意外。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，TNT曾先后接觸過招商物流、嘉里物流等公司欲尋求出售天地華宇，然而直到與中信產(chǎn)業(yè)基金接觸后才達(dá)成了收購意向，并最終達(dá)成收購。

被中信接手的天地華宇突然變得財大氣粗起來，為了能夠迅速超過德邦，奪回零擔(dān)之王的寶座，華宇將德邦的高層從副總至總監(jiān)乃至基層員工基本被挖了個遍，想要通過挖人來復(fù)制德邦的成功模式。鄧小波就是此時加入的天地華宇，據(jù)傳中信出的薪資年薪除股息紅利外高達(dá)300W，基本為鄧小波在德邦薪酬的3倍，一般的總監(jiān)被挖走也有50W+。一時間造成了德邦內(nèi)部極大的動蕩，而此時也顯露出德邦人才培養(yǎng)機制的強大，所有的崗位迅速被替補，短期的震動很快被磨平。

崔維星（中）與鄧小波（左）合影

然而，無論是新邦在華南的步步緊逼，還是天地華宇在上海的高薪挖角，都沒能阻擋德邦業(yè)務(wù)的高歌猛進(jìn)，在加速擴(kuò)網(wǎng)的戰(zhàn)略指引下，德邦網(wǎng)點數(shù)量連年翻倍增長，營業(yè)收入也持續(xù)突破。2013年，德邦在全國怒開1600家網(wǎng)點，相當(dāng)于一個華宇的規(guī)模，網(wǎng)點總數(shù)也突破4500多家，當(dāng)年的零擔(dān)營業(yè)額更是達(dá)到86億元，與華宇、佳吉、新邦的差距越拉越大，穩(wěn)穩(wěn)地坐上了零擔(dān)快運之王的寶座。

就在德邦零擔(dān)收入迅速增長之際，崔維星卻看到了零擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展的隱憂，他認(rèn)為“隨著國民經(jīng)濟(jì)增速的放緩，公路運輸市場的增速也一直在放緩，在互聯(lián)網(wǎng)電商的普及下，快遞市場則在爆發(fā)式增長。雖然當(dāng)時德邦傳統(tǒng)的零擔(dān)業(yè)務(wù)比如‘卡車航班’的增長還在10%左右，不過相比以前50%~60%的增速有所放緩，主要就是由于電商增長快，快遞業(yè)務(wù)分走了零擔(dān)部分業(yè)務(wù)。”

基于對零擔(dān)業(yè)務(wù)增速放緩的考慮，2013年11月，德邦正式宣布進(jìn)入快遞領(lǐng)域，為了與順豐、三通一達(dá)等傳統(tǒng)老牌快遞公司錯開競爭，崔維星將德邦的快遞業(yè)務(wù)定位在“中國性價比最高的大件快遞”，業(yè)務(wù)主要針對貨物重量3~30KG的物品。崔維星認(rèn)為，這一重量的貨物，是一般快遞公司不愿意嘗試的領(lǐng)域，不過，隨著電商的發(fā)展紅利逐漸滲透到家電、家具等大型物件市場，大件快遞的需求也在逐漸增加，消費者在淘寶上買家具、家電，對門到門、時效的要求也越來越高，而這個領(lǐng)域也是德邦傳統(tǒng)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)范圍。崔維星希望通過進(jìn)入大件快遞領(lǐng)域，來開啟德邦二次增長的春天。

然而，快遞業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型卻沒有像崔維星之前通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶領(lǐng)德邦走出困境那樣起到立竿見影的效果，反而讓德邦陷入利潤下滑乃至虧損的深淵，雖然在長達(dá)三年的投入后快遞業(yè)務(wù)逐漸有了起色，但是此時零擔(dān)行業(yè)的格局已經(jīng)換了人間。因為此時，在青浦區(qū)一個不起眼的角落里，一家起步之時只有50名員工和四條營運線路的零擔(dān)企業(yè)，卻通過迥異于德邦的商業(yè)模式而迅速成長，不久之后，它將掀起零擔(dān)快運江湖一場新的腥風(fēng)血雨，德邦剛坐不久的零擔(dān)江湖霸主地位，也因此岌岌可危。

欲知后事如何，且聽下回分解——零擔(dān)物流三十年（五）