從投資視角，物流不是個性感的行業。一是看起來有點low，毛利也不高，工人汗流浹背的樣子看著就毫無美感；二是民眾不太熟悉，有些陌生和距離。雪球的很多朋友們也可能并沒有真正接觸和了解過。

但物流又絕對是個空間巨大的行業，萬億規模，占了GDP的14%，能與之匹敵的行業其實不多，畢竟所有商品的流通都靠物流。

所以今天跟雪球的朋友們分享一下物流這個行業，畢竟這么大的行業，多少還是能誕生一些白馬企業。

我們的問題是，投資視角看，物流行業有多少投資的價值，這么大的行業里有沒有可能出現幾家具有絕對統治力，高估值、高盈利的白馬股？

這就需要我們問答清楚幾個問題，第一個是物流行業未來能不能形成有競爭壁壘、高毛利的業務？第二個是物流行業能否形成較高的集中度，由幾家物流公司通吃天下的局面？

先花一定的篇幅講講物流行業的基本概念，需要一點耐心，如果你本身熟悉物流可直接跳到后面

物流的服務對象主要是貨物，貨物分為大宗商品、工業品和消費品。區分這三大類可以幫我們更深刻理解物流，一是在產業鏈上是不同位置，二是不同貨物對于物流需求和特征有很大的差異。

大宗商品，如鐵礦，金屬，木材，煤炭和棉紡等各種基礎原材料；發貨對象主要是企業客戶，多是工業品企業。大宗商品多是大批量的訂單，體積大，重量大，物流費用占比很高。因此采用整車運輸和多式聯運，也就是長途是水路輪船和鐵路，短途用公路整車，涉及到倉儲也只需要比較簡單的倉儲作業。

工業品，如汽車零配件，緊固件等各種成品配件，或涂料電梯等工程用品；發貨對象主要是工廠類和工程類B端客戶，其中消費品企業的比例會大增。工業品比大宗商品而言，訂單更加碎片化，時效要求也更高。物流運作難度更高。

消費品，如空調、日化用品、視頻等，主要是工廠發到貿易商，或者貿易商到門店，還有電商渠道直接到個人。消費品的產品規格會劇增，同時流轉的中間環節會增加，各種類型的訂單也會更多，對于倉儲的要求會更高一些。涉及的物流類型也會更多，如整車、零擔和快遞。

在從大宗商品，到工業品到消費品的產業鏈條中，實現原材料到終端消費品的流動，越到終端，訂單會越碎片化，貨物單體會越來越小，物流的運輸距離會越來越近，物流運作越復雜，參與的物流組織也會有所不同，同時物流與產銷計劃的供應鏈協同結合度也越高。

根據物流訂單和運作模式，物流可分為六類：整車（長途運輸，短途配送），零擔（長途）、快運、快遞、多式聯運，最后還有倉儲環節。

六個物流類型，我把每種業務做一個介紹，弄清楚了基本也就知道了物流運作。

第一重門   快遞   是物流界的如來，是無上至尊

大家都知道快遞，甚至把快遞和物流等同起來，所以先講快遞?？爝f的運轉模式很好理解，快遞員上門攬件，營業站點匯總，由分撥中心統一轉運到目的地區域，再一層層分撥派送下去。

快遞的核心競爭力是時效、規模和網絡路由。

時效很重要。為了快，可以幾十架飛機，可以整個體系24小時晝夜運轉。焦慮的時代，時效成了快遞公司的命門，是服務效率的代名詞。

規模很重要。只有海水的貨量，才能讓網絡運行到極致。貨量越大，同時網絡更高效，單件快遞成本更低，反過來才能形成競爭力吸引更大的貨量。強者恒強、規模報酬，注定戰爭還未到終局，快遞江湖是還沒結束的角斗場。

網絡路由很重要。現在大一點的村鎮都可以上門攬件，也能送貨上門，全國上萬個村鎮，意味著一張有上萬個節點的物流網絡，一個貨物訂單的運轉路徑就會有幾億的選擇項。怎么運轉實現單票最快，同時全局效率和成本最優，需要非常牛逼的算法和路由規劃。

第二重門  快運   是物流界的觀音，是一股清流

快運整個邏輯其實和快遞基本很像?？爝f主要是處理公斤級的訂單，而快運是百公斤級。所以快運的成本體系會有所差異，更大重量的訂單，網絡無法像快遞一樣密集，末端也不能和快遞一樣門到門，還需要客戶自提或加短駁費。

快運客戶就以2B為主，發貨人和收貨人都是企業，和快遞收貨人以個人為主有較大差異。但總體上，快遞的模式和核心競爭力和快遞是很像的，基本也是時效規模和網絡路由。只是各方面的維度降一格即可。這也導致快運龍頭德邦的估值和快遞龍頭順豐的估值不在一個量級，德邦拼命往快遞方向發展。畢竟快遞企業發展快運，屬于降維打擊，順豐快運就幾次重組升級已經到了很高的level。

第三重門  零擔 是物流界的牛魔王，是亂世的英雄

先講業務模式：你在杭州的企業，有3噸貨要在三天內送到山東臨沂客戶的手上。你找快遞或者快運發，就會非常貴。這時你找到一條專線，專門杭州收貨發往臨沂，你弄個面包車把貨送到他的檔口，他把你的貨和其他人的貨裝成一整車發往臨沂，然后再短駁送到客戶手上。

零擔就是處理噸級的訂單，根據訂單大小還會細分成小票零擔和大票零擔，這就不重要了。主體上，專線是零擔的主要運行形式。專線，專門在兩個城市之間，集合大量的散貨后，城市直達進行往來運輸。中國幾百個城市，所以就會有幾千種城市組合的專線，所以存在大量以個體老板形式存在的專線企業，也有專線集聚的物流園區。

第四重門 整車 物流界的苦行僧，躬耕于南陽

整車的模式很簡單，訂單貨量很大，不用拼貨，一整車拉完。

整車的核心競爭優勢是回程車，把一車貨從杭州送到武漢后，如果還能從武漢拉一車貨回來，避免了空車回城，那成本和效率就比競爭對手厲害。如果更加極致，就是循環甩掛，不僅車輛兩頭對開，而且車頭與車廂分離，車廂可以停留幾個小時裝貨，但車頭一刻不停歇的開。但這要求是擁有非常穩定和充足的貨源。

提供整車服務的車隊和司機，一方面是服務直客（制造和商貿企業）的生意，另一方面是會大量接快遞快運和零擔企業的生意?？爝f快運把貨從一個分撥中心拉到另一個分撥中心，貨量又大又穩定，路線確定，時效明確，跟班車一樣循環運輸，比甲方貨主更加具有確定性。行業里，習慣把長途的叫運輸，短途的叫配送。

第五重門  多式聯運 物流界的大地主，穩坐軍中帳

主要是鐵路、水路和飛機運輸。主要是針對大件、重量大、附加值不高，同時運輸路徑長的貨物，當然飛機則相反，主要是針對貴重、昂貴、時效要求高的物品。

核心競爭優勢是物業資源，是公水聯運的碼頭，是公鐵聯運的場站，是鐵路運輸的鐵皮額度。誰有優質的資源，誰就能擁有壟斷的超額利潤，其他都無解。

第六重門 倉儲 物流界的孫悟空，變幻無窮

倉儲本身，就是做好出庫入庫，中間盤貨和揀貨。當倉庫大了，貨品復雜了，倉儲規劃和自動化成了競爭力。但其實這都不是關鍵。

關鍵的是，當我們談到倉儲，整個思考維度要做一個升級，會從單純物流升級到供應鏈。前面五重門是把貨物從一個點搬到另一個點，本質都是運輸環節。但倉儲，本質是庫存，在哪里設多大的倉庫，本質是在哪里放多少庫存。離產線近，還是離消費者近，設置多少安全庫存？這是產銷平衡、供應鏈計劃的結果，這是成本和服務平衡的結果，是市場競爭戰略戰術的安排。

尤其類似京東、阿里、蘇寧這類貿易電商，倉儲供應鏈基本就是核心戰略。京東的送貨快，不是因為京東的配送網絡比順豐強，而是把庫存設到了離消費者最近的地方，但這是要付出高昂的庫存成本，京東對應就通過拉長游供應商的賬期來改善現金流。因此，這就不僅僅是物流的問題，而是整個供應鏈的問題。

很多人說京東快遞很厲害，但那只是在末端配送環節，在從倉庫到消費者環節，但上門攬件和整個分撥運轉體系完全被其他快遞公司吊打。所以不要把京東物流和其他快遞公司相比較了，就算收購了跨越快遞，也還是更多針對B端用戶，普通消費者還服務不到你。

所有的物流公司基本上就提供以上一種或幾種物流服務，你可以叫快遞公司，快遞公司，運輸車隊和倉儲公司等。我們如果再進行歸類，可分為兩類：一類是提供快遞和快運為主的公司，還有一類是提供整車運輸、專線和倉儲等服務的綜合物流公司。

這兩類公司涇渭分明，很難真正跨界，因為快遞多服務于線上電商，而綜合物流主要是傳統商流為主。雖然，快遞快運公司也在發展倉配供應鏈，但都是電商倉配，是為了增強對快遞貨源的掌控，只有順豐收購了DHL中國，才算真正涉足綜合物流。

講完物流，現在我們回頭看第一個問題，物流行業能不能形成有競爭壁壘的高毛利業務形態？

為了回答這個問題，我們先看看幾個物流業態的盈利能力，總體上快遞高于快運，零擔高于整車，有訂單碎片化程度越高，毛利越高的特征。

快遞的毛利高，這是它最性感的原因。一票商務件10塊錢，假設一輛30噸貨車可以放3萬件商務件，一整車收入就是30萬，而可變成本基本是固定的：前端攬貨和后端派送各要2塊錢一件，3萬件6萬，干線整車的費用是1萬，兩項合計共7萬，毛利在76%，減去固定設施折舊，依然是絕對高毛利。高毛利是因為確實幫客戶省了成本，客戶自己從杭州送個快遞到北京成本要1200塊，而現在發個快遞只10塊，剩下來的就是社會價值。

快運的邏輯和快遞基本類似，但毛利變低了。因為每單貨物從公斤變成了百公斤級，所以在一樣的提貨分撥干線和派送邏輯下，分攤到每公斤的成本就變高了，毛利也就變低了一些。而且從快運開始，基本上是企業客戶發給企業客戶為主，合作的長期性計劃性變強，商務環節變得更復雜。但快運也能實現標準化報價，還是有30-40%的毛利。

專線零擔，當每個訂單的貨量變成噸級的時候，客戶的溢價權就變大了，毛利更低了。因為根據上面的邏輯，你幫客戶省的錢變少了很多，而且每公斤分攤到的成本也。不過企業甲方爸爸大部分還是外包給你，有些好的線路，你還能有10%甚至15%以上的毛利。

但到了整車，剩下僅有的美好憧憬基本沒有了，物流的苦大仇深全出來了，經常只有1-3%左右的毛利?？康跪v發票，超載和拼點私貨才能賺點額外錢。因為到整車，甲方周扒皮爸爸會開始盤算，是自己買車養司機送貨省，還是找個車隊送貨省？盤算下來差不多，所以經常很糾結，就算外包給物流公司，利潤也不會高。

倉儲環節稍微復雜一些，毛利經?？梢赃_到10%以上，但也要分不同的貨品。由于大宗商品倉儲作業簡單而規模大，這意味著，一是甲方爸爸能測算出成本，二是甲方可自建物流成本，帶來的管理成本被大體量攤平了。所以物流企業的溢價能力就很有限，除非物流企業占有非常低成本的倉庫或場站，不然5-10%的毛利已經不錯了；而消費品或化工?；返阮I域的倉儲，由于倉儲操作復雜度大增，而且體量規模相對有限，使得甲方爸爸自建物流和測算成本的難度都有所上升，物流企業的溢價能力大增，毛利可達10-15%。同時可以通過對多客戶的運營服務，獲得一定的規模效應，使得毛利進一步有所提升。

有一些綜合物流公司會同時開展倉儲物流配送等業務，環節變得多也會更復雜，溢價能力會比單純的整車、倉儲和零擔高一些。

在上述分析，我們已經看到，從事快遞快運的物流公司，毛利比較高，而且邊際上限也比較高；而主要從事倉儲、物流和配送的綜合物流，是一個毛利天花板非常明顯的行業，20%的毛利往上就會遇到瓶頸。

接下來我們回頭看第二個問題，物流行業有沒有高集中度的趨勢，當行業集中度上升的時候，毛利會不會升級？就像格力美的之于空調，海天李錦記之于醬油，在行業中有很強話語權。

我們把物流公司分為1）快遞公司和 2）綜合物流公司兩類，分開來看，會看得更加清楚。

快遞快運公司已經呈現出了極高的行業集中度。而且由于快遞物流網絡設施鋪設好之后，增加服務的邊際成本很低，就具有很強的規模效應，越大反而越有效率，成本也越低?，F在全國剩下的快遞公司也就六七家了，基本就是戰國末期，迎來三國時代可期。

快遞的高集中度，還在于實現了標準化的產品服務。怎么理解呢，其實每個發貨件都是不一樣，導致送貨成本也會不同，但快遞公司不會去核算每個單件的成本然后每件一個價，而是根據體積重量和配送省份的確定了幾個區間，設定一個統一標準價，規定了送達的時效。一是為了追求全局效率最優，二是高毛利也確保了不會有系統性虧損。

但綜合物流沒有這么清晰，復雜了很多，由于快遞快運只是整個社會物流很小的一部分，占主流的綜合物流反而更加重要，而這些綜合物流公司最后會呈現出什么形態，是寡頭壟斷，還是小公司形態長期存在？

這必將是一個艱難的探討。

核心本質是，物流公司，是寡頭更有效率，還是小公司更有效率？

我們再把綜合物公司進行切分，可分為幾類：三方物流、專線公司、運輸公司（車隊）、倉儲公司和個體司機。其中，專線、車隊/司機、倉儲前面都已經講過了，而三方物流是一個新出現的角色。

但三方物流這個角色在綜合物流是最重要的。由于綜合物流基本上是定制化的，根據客戶需求進行運力安排、倉庫選擇、系統的優化與對接，三方物流的作用就發揮了，他可能只有幾個項目經理和客戶，但他整理客戶的需求，在社會到找到合適的專線、車隊等，把貨源分包給他們，做好服務監督。于是，三方聯系貨主，做好商務維護、運營協調等，而專線、車隊只需要專心做好運力和物流執行，共同構成了綜合物流服務體系。

三方物流存在大量的小三方，也有不少大三方。

小三方物流，基本上就只服務于1-2家大貨主。天天蹲在客戶門口，從倉管員到物流老大都非常熟悉，響應速度非常快，服務也可以做的非常好。一家大型貨主企業，幾家規模不大的三方物流供應商，是中國物流領域最常見的形態。由于這些物流供應商服務多年，成本可以優化到相對極致，很難再有另外的供應商可以替代，所以年年招投標，年年這幾家物流服務商。

大三方物流，一家服務了幾百上千家貨主。這些大三方多少都有背景，有些是背靠制造企業，比如美的之于安得智聯，一汽之于安吉物流，有些是背靠貿易企業，比如阿里之于菜鳥物流，京東之于京東物流，還有國企背景，如中外運和中儲。這些三方，要么自帶貨源，要么有強大的物業資源。

小三方有效率，還是大三方更有效率？

問題本質是小三方在壯大之后，能不能形成規模規模，通過邊際成本的擴大從而提升毛利率？這其實要剖解來看，整車、倉儲和專線等各個業務環節的特性。

整車是物流體量最大的板塊，營收占比也會是最高，但國內整車沒有太多規模效應。移動信息和科技發展促生了不少貨運匹配平臺，車與貨無縫對接，降低了車輛閑置率，讓運輸效率更高，卻也一刀結束了司機和運輸最后的幸福時光，價格和成本公開透明，使得無利可圖。平臺+小車隊將成為整車運輸物流最有效率的模式。整車運輸做的越大運營成本并不會下降，管理成本倒有可能上升。于是大型運輸公司擁有越多的車輛，風險越大，虧損概率也越高，基本也都選擇與社會車輛合作。

專線零擔具有一定規模效應，因為靠拼貨，是貨量越大越經濟，但邊際上限不高。但由于噸位較大，毛利有限，無法承受轉運產生的成本，一條條的直達專線最經濟。但這就會有太多的城市組合，導致無法跟快遞一樣憑借一張網絡把貨送往成百上千個城市。而且由于訂單重量大，單公斤的邊際效應其實并不高。

倉儲，尤其是靠近消費品端的倉儲，具有較好的規模效應。當倉庫從5千平到5萬平，可以接收更多客戶存放更多貨品，利用率甚至超過100%，但團隊數量和設備并不是同比例增長，管理成本會被攤平，所以具有一定的邊際規模效應。而且特定行業聚焦時，規模效應會更加顯著。

所以，我們看一家三方物流公司的財報，可以看這幾項業務的比例。從事整車運輸為主的物流公司很難有發展空間，中國出現滿幫和貨拉拉，就不會再出現羅賓遜；而倉儲和零擔業務占比高的物流公司，盈利性和規模性會更高一些。

但綜合物流行業，毛利的上限和規模邊際上限都要遠低于快遞公司。由于專線和整車個體化的存在，一些小三方也能獲得與超大規模平臺同等效率與質量的資源，而且與大貨主合作時，憑借小團隊的服務響應，小三方反而更有效率。當然，在面對一些全國化倉運配一體的大貨主，大三方才展現出了優勢和效率。

所以，聚焦行業形成幾家大型龍頭三方、大量只服務于1-2個客戶的小三方、成千上萬的個體司機、小車隊還有專線（這些散落資源又通過信息平臺串聯成了一個整體），這將在一段很長的時間內成為綜合物流領域的組織生態