但就是這么low的物流行業，G7創始人&CEO翟學魂，一扎根就是十多年。

這十多年間，他看到人工睜著大大的眼睛，不敢放松盯著卡車司機安全駕駛；看到調度工人滿忙碌碌電話不斷；看到財務跟個機器人一樣，貼著大大小小的票；主管大部分時間在做excel表，忙著跟上峰匯報；項目經理微信提示聲音不斷，左一個承運商，右一個承運商來來回回溝通……

1、如果物流只做物流的事

他一直想著如何用智能科技、用物聯網平臺改變這種低效的運作，讓物流公司去做物流的事——“只要服務好客戶就好，而不是整天關心油耗怎么樣、司機怎么樣、開票怎么開。”

在翟學魂的眼中，如今看著忙得底朝天，管的卻只有6、7臺車子生意的物流公司簡直就是暴殄天物，這些物流朋友完全有接管60、70臺車生意的可能——即管理上還有80%的自動化空間。

“如果我們看到一個物流公司有20層樓，20、19、18是在做創造性的工作，那么從1到17樓的人都是在收集信息、做成excel報表、總結一句話給領導的工作。他們理應做創造性的工作，我覺得將來最優秀的公司只有那3層。”

翟學魂覺得，自己的使命就是變身土壤，催生出未來這樣一批優秀企業，與其共成長。

2、GPS統領下的G7

回首2011年，那是G7官方認可的成立時間，由此猜測，或許那一年翟學魂想清楚了G7安生立命的支柱——數據服務。

然而，2015年之前的G7還是渺小的，沒什么名氣、要從頭做起，也就沒什么融資。

根據公開資料，2011年至2015年，G7完成鐘鼎創投的天使輪數千萬人民幣融資。

這與最近G7動輒3.2億美元的巨額融資，不可同日而語。

翟學魂回憶這段從0到1的歷程，道是唯有專注一兩場景應用來開疆僻壤。

那一段時間可謂是GPS統領下的G7，通過物流公司、車隊向貨車布放智能硬件，毫秒級收集卡車的各種數據：位置，轉彎、剎車、加速、減速、顛簸等駕駛數據，發動機數據，內外部環境數據……

從而實現了貨主、物流公司、司機三方在運輸管理過程中的信息透明，最終完善整體貨車數據，延展出油品、路橋、保險、信貸、租賃等增值服務。

“在那個階段我們用一兩個應用產品取得了在全國的干線網絡公司的非常大的頭部的位置。”當時按車輛收取服務費的盈利模式被印證，并且在后來階段不斷增加服務選項，發揚光大。

直到最近回首這段歷程，翟學魂感嘆，感謝那幾年的努力，“作為一個中立平臺最大的好處，就是我們會開放地跟所有主機廠合作，那幾年做成的比較了不起的事情，就是幾乎所有的主機廠無論國內還是國外，都向G7開放數據，G7能夠直接用來服務客戶。”

3、拿錢砸出來的時間差

進入2015年后，投向G7的錢就突然多了起來，最少的2015年也有騰訊、鐘鼎創投的3000萬美元，2016年3月，淡馬錫、騰訊、鐘鼎創投投了4500萬美元；2017年2月，國開金融、普洛斯、建銀國際又投了4500萬美元；2017年12月，普洛斯、中銀投資再投7000萬美元。

“那時候我們的心態就變成了要盡可能快地技術投資實現自己的發展。”翟學魂介紹，2015年之后，G7開始研發跟車輛的發動機相關聯的油耗管理、安全管理的產品；研發手機端產品來覆蓋中小型企業；研發管理各種各樣加油網絡的油卡產品；研發ETC管理產品。

“換句話說，我們用相當激進的投資手段，迅速搭建G7的車隊管理平臺系統，從一個軟件變成一個鏈接所有車隊的生產要素的管理平臺。”

這段時間的G7開始從一個籍籍無名的普羅大眾，開始綻放萬丈光芒，接連不斷幾輪千萬級美元融資，令行業的眼光也聚焦到了他的身上。

企業與普通人一樣，一旦被放大在鎂光燈下，瑕疵、猜忌、質疑將接連不斷。講故事畫大餅、無法自身造血只能外部輸血、產品不穩定、數據采集誰都能做，真能用到物流上么？……種種言論也席卷G7。

不過當時的翟學魂，最苦惱的是——貌似管車業務對行業的貢獻只是基礎性幫助，還沒做到根本性提升呢！這可如何是好？

4、2018年第三次自我迭代

翟學魂做了一個艱難的決定，迭代自己和組織。

2017年8月，前騰訊副總裁馬喆人加入G7,出任總裁；

2018年3月，曾擔任國家開發銀行的股權投資平臺國開國際控股有限公司的董事總經理張杰龍擔任了G7的首席財務官；

2018年4月，前德勤中國物流與交通運輸行業領導合伙人宋旭軍加盟G7，任公司副總裁兼首席戰略官；

2018年6月，曾在阿里巴巴工作超過11年，為“阿里鐵軍”成員之一的周奇志加入G7擔任副總裁；

2018年6月，前騰訊T4級技術專家向偉正式加盟G7，出任公司產品副總裁；

2018年10月，曾擔任奇瑞汽車國際公司執行副總裁、福田汽車集團副總裁、馬尼托瓦克起重機集團高級副總裁的王晴童加入G7擔任智能裝備部總裁；

……

“三年前，我們相對是比較單一的產品團隊，現在我們的核心團隊，囊括物聯網硬件、算法、裝備行業、小客戶服務網路、大客戶解決團隊等，并且他們的出身極為不同。”

翟學魂認為G7這兩年的管理團隊有了巨大的提升。“與2C的產業不一樣，2B可能十年才有一點小的成績，但至少要三次換血和更新才能走過第三階段，不然就沒機會往外走了，而每一階段很明顯需要的leader能力是不同的。”

2018年，翟學魂定義為G7的第三階段，從一個產品到綜合的物聯網的管理平臺再過渡到了物聯網管理平臺加上智能裝備。

這也意味著，至少三年內，目前G7的管理框架不會有大的變動了。

5、偏離初設的智能裝備

“我們認為，行業到了這個階段，我們可以重新改變裝備本身，讓他們跟我們的平臺更完美地連接在一起。我們開始投資智能裝備，包括冷臉、甩掛的數字貨艙、設立合資的贏徹科技來投資自動駕駛卡車的技術。”

2018年4月2日，G7與普洛斯、蔚來資本聯合宣布，研發基于自動駕駛和物流大數據的全新一代智能重型卡車。

2018年6月，G7發布智能掛車，用物聯網、大數據和AI等技術賦能傳統掛車，賦予其自我感知、自我交互、自動學習的能力。

2018年10月，G7與普洛斯宣布共同出資組建新公司，致力于用租賃模式降低智能裝備普及門檻；

2018年11月，G7智能掛的2.0升級版本——智能貨艙發布……

很多人疑惑，怎么做著做著線上服務平臺，現在開始做重資產設備，跑線下去了？

“這并不是我最初想好的，我們登到100節臺階的時候覺得高處更好，所以還要往前走。”

高處的美好里有翟學魂美妙的理想目標——希望智能裝備能夠自我控制、自我管理和自我學習。“第一，我（智能裝備）可以自己報告自己，比如裝了一噸貨在哪里裝在哪里卸；第二，自我控制，比如冷藏掛車，不用交代司機要求，自己就能控制溫度。”

“我們希望它（智能裝備）是一個服務，物流公司不用靠買入資產來賺錢，物流公司借錢買車沒道理，借錢成本很高，我們希望直接給到客戶一個服務，例如拿去用智能掛已經是弄好了，不光牌子上好了，管理這些都弄好了，并且它本身能說話、又能自我控制和管理，而不是買回去做整個生意。”

“第三，終極理想是希望它可以自己學習。比如今天智能掛在這個路口發現急轉彎很容易出事就記下來，明天所有的智能掛都知道這個地方危險，行駛過這里就慢一些。我覺得達到這樣水平的裝備才是未來裝備。”

6、與理想的遙遠距離

理解了翟學魂的目標，再回過頭看G7的“AI+IA”戰略就比較清晰。

第一步基礎，必然是所有智能設施設備的物聯網化，在原有數據連接共享的基礎上，今年他搭建起智能裝備部，首先著手的就是智能掛車、自動駕駛卡車，未來可能還有智能倉庫、智能輪胎等等吧，據他自己稱，接下來盯上的是叉車。

所有設備進入物聯網后，感知成為可能。

第二步，就是數據應用了，感知傳遞出的數據，通過圖像識別、算法分析，可以判斷出現場出現的情況和問題，再給出回饋反應。

現在只有GPS小盒子、智能掛產品并不足以系統性自動化運營，給出的回饋，也只是停留在，觀測司機有沒有打盹、貨車裝載率不足等。

呈現出來的表現也是很明確——安全更早被顧及，翟學魂介紹今年把客戶的車隊的事故率下降了60%還多，3年后目標是90%以上。

但物流車隊更急迫的效率提升，至少目前階段解決的就沒這般漂亮。

第三步，是走向生態智慧化，不過，距離現實，這個詞匯顯得過于遙遠。翟學魂在接受采訪中也不斷強調：“我還是反復跟大家說，其實物聯網平臺離我們理想的程度還差很遠。”

12月，翟學魂的G7又融下了3.2億美元，但明確的投入目標是物聯網平臺和裝備——對號入座，還停留在第一步的設備基礎上。

“明年年底，只要你上高速公路，多半會遇到G7的智能掛。當然，自動駕駛卡車會稍微長一點，因為還有車頭，我們計劃在2年半左右時間實現L3卡車量產。”

自動駕駛卡車，比想象中更為艱難。

7、強化客戶盈利增收或是當務之急

但更為艱巨的是，撐過投入成本、研發設備、聚攏物流客戶、實現盈利的當下。

翟學魂表現得頗為輕松，“很少看到G7跟誰打的不可開交，打口水戰，因為我們的主行當上沒有直接競爭對手。”

他拋出了三點理由，一是“客戶買誰的車都可以用G7的系統”，其次“永遠可以第一個實現工業化在線實時安全服務”，“（廠商）更新按年算，我們更新快得很”；最后，面對物流企業自己的系統競爭，翟學魂認為管理著很多車隊的G7遠遠比管理一個車隊的企業來的經驗老道。

“從投入回報時間看，最舒服的客服群已經逐漸從特別大的客戶（例如管理著6000臺車的企業）擴大到中小的車隊了。今天基本上用G7肯定第二個季度就能有明顯的結果，或是油耗降低或是安全提升。”

“當年回報200%以上肯定可以有的。”

翟學魂預計明年——2019年，G7差不多就要盈利了。

他在不少公開場合不斷強調，“我們不是這個行業的顛覆者，不參與任何形式的物流交易，我們從未變過初心。”

不過眼下，除了堅定自己的初心之外，如何強力護航物流企業提質增效、盈利增收的初心或是G7的當務之急。