疫情下、在制造業疲軟，人工成本上升的大環境下，專線經營舉步維艱。

傳統零擔模式之憂 

2020年1—5月份，全國規模以上工業企業實現利潤總額18434.9億元，同比下降19.3%，降幅比1—4月份收窄8.1個百分點。

與此同時，客戶對服務的質量、效率等要求卻在不斷提高，而同行競爭也愈發激烈。以零擔物流為例，一條專線上可能存在十幾家零擔，同質化相當嚴重，客戶在價格差異不大的情況下，往往會選擇服務上更好的零擔企業。

大多數專線贏利與否完全取決于貨源是否充沛，而缺少標準化、平臺化和網絡化基因。這些企業沿用傳統商業模式，繼續被高成本壓榨自身利潤，被不斷創新發展的同行搶占市場份額，越來越無法適應當前的市場競爭環境。

現階段面臨的問題

一場疫情似乎打亂了所有人所有事的節奏，2020年上半年，物流行業關鍵點為：“價格戰”、“快遞柜風云”、“新起網”、“下沉&進村”、“資本熱點”、“供應鏈命脈”。

價格戰波及零擔專線運營：

價格戰雖然沒什么技術含量， 但仍然是個長期存在， 加速了行業的優勝劣汰和兩極分化！  網絡型快運公司安能、百世、壹米及大票平臺的價格進攻，啟動降價措施，在貨源下滑的情況下，期望用價格達到預期貨量的增長。

對于當前居高不下的高人力成本，日益規范的稅務掛靠規則收到管制，后起之秀安能，壹米滴答，還有一直在堅守的佳吉，華宇，盛輝、各種快運平臺企業中通、順心、百世........都是對其有著一定的市場沖擊力的。而對于專線物流而言，市場的蛋糕可能只有那么大，被稀釋的成分越來越多。

新起網--快運網絡層出不窮：

2月，京東推出其加盟品牌：眾郵快遞 、3月，拼多多系品牌——極兔快遞開始運營，并與多個電商平臺與快遞柜等末端系統完成對接。

在快運領域也有不少新起網絡，如定位為“小貨大件、一網通達”的匯森快運品牌，立足華東、華南啟航進軍市場；青藤快運聚合一眾優秀的區域網和優質專線，打造“區域網+專線”的創新模式；零擔新秀蟻鏈物流成立不到3個月，日均出發貨量1.8萬噸，還獲得了數千萬元融資。

隨著二三線快遞的閉幕及其加盟網點的快速出逃，以及專線這個大存量市場的不斷挖掘，快運市場獨立運營的新型組織模式及品牌還會不斷出現，加上原有的聚盟網絡、三志網絡等快運市場混戰依然長期存在。

區域專線的黃金十年

改革開放以來，由于國有體制下流通業的滯后，催生了專業性批發市場的繁榮和昌盛，作為與批發業的配套項目，大大小小的專線貨運企業依托著批發市場成長壯大。商貿業從供銷系統徹底脫離，在市場發展的過程中，集散分撥越來越成為市場配套所必須的服務。從下表可以看出，區域專線的成長土壤主要集中在中原及華北省會城市，以分銷業為主要客戶群體，在區域遍布深度網絡，在1995--2013年是集中爆發期。

從上表可以分析以下結論：

1）區域零擔與批發業一起成長。區域零擔的成長與中國經濟黃金十年吻合，在經濟高速成長的過程中，批發業承擔了重要的角色，在鄭州、臨沂、沈陽等中心城市，以批發商城為聚集地，區域專線得到了貨量高度匯集在某一地域的天賜的成長機遇；

2）代收貨款提供了成長的資金缺口。區域零擔在成長得過程中資金缺口絕巨大，恰恰代收貨款的增值業務給予了巨大的資金匯集渠道，無償占有和收取代收手續費，使得區域專線獲得了成長的血液！

3）B端貨源適合于區域零擔運營。“從區域專線的貨物結構來看，尤其在建材業與汽配業體現的最為明顯，收貨地點集中，送貨地點固定，使得前端和后端非常容易集約化；個性化要求較少，發貨頻率較高，批次批量有規律可循，專線得益于這樣的貨物運營特征，高速發展了10年；

2020年區域零擔生死之戰

在零擔貨運市場中處于“中流砥柱”地位的區域零擔，同樣需要有較好的模式進行引導。

由于疫情與電商平臺的雙重影響，批發市場行業開業晚于常年，并經營受到疫情影響較為巨大。

從全國幾個交易量位于前茅的市場（義烏小商品批發市場，臨沂批發市場 ，鄭州紡織大世界:，湖南常德橋南市場，江蘇東方絲綢市場，河北省石家莊市南三條集貿批發市場，重慶朝天門批發市場，沈陽五愛市場，湖北武漢漢正街，株洲市蘆淞批發市場）億元以上專業市場占據總市場的比例將近73%，東部地區在數量、攤位數、營業面積和成交金額等方面均占據總量的55%以上，中部地區占據21%左右，而西部地區占據15%左右，東北地區則只占據9%以下。因此，無論從GDP、人口、零售企業數量、零售額、批發企業數量還是批發交易額數量上看，都呈現出明顯的東部地區強、中部地區弱、西部地區和東北地區極弱的態勢。 

因此，在當今社會多種商業業態形式的激烈競爭下，傳統商貿批發市場發展維艱，商貿市場是區域零擔的主要貨源來源渠道，但這個渠道隨著電商，搬遷及疫情的影響大幅度的萎縮。

1）批發業物流的速度慢、車輛少、運力緊、損耗大，我國的物流設施不能為擴充發展的商貿批發市場提供適時的物流服務，而且冷鏈物流極其缺乏，造成商貿貨物的損耗極大。

年初，為進一步推進“快遞進村”工程，國家郵政局啟動了“快遞進村”行動工程，明確到2022年年底，我國符合條件的建制村將基本實現“村村通快遞”。所有快遞業正在積極地相應此政策，做出應對。

由于電商下沉趨勢明顯，以省會城市為基礎的批發業持續疲軟議程定局，區域零擔面臨著轉型，但大多數區域零擔如溫水煮青蛙，后知后覺，沒有做出產品任何反應。

2）批發業運輸物流系統處于不完善、不成熟、不健全、不配套的狀態，主要的各種物流運輸方式的無縫對接難以實現， 在商品轉運中的默契程度較低，無縫對接難以實現。

各環節的功能薄弱直接導致耗費時間較長和運輸成本過高，亟需通過進一步規劃和磨合來提升配送的綜合能力。

3）大部分專線偏小，發展程度普遍低下，迫切需要國家的政策規范以及行業內的引導來進行整合，粗放型的物流擴充發展模式，嚴重阻礙了先進技術的使用和物流服務的統一調配，成本高、服務差、效率低的局面時常出現。

商貿市場在專線運營的過程中，存在著代收貨款的危局，從鄭州、臨沂、重慶、長沙等城市來看，專線物流承擔著與本身資本金不相符的代收貨款運營業務，導致了這些城市出現了一些群體性事件，對商貿市場的影響是無法彌補的傷痛。

可從解決代收的路徑來看，似乎還沒有更好的辦法，只有通過行業自身的優勝略汰來完成。

"逆水行舟，不進則退”

當然，小微零擔運輸企業在將來也有其存在的市場與價值。在中國公路貨運市場中，貨主需求分為不同等級，這就注定每一個層級都要有與之相對應的商業模式。

但總體來說，零擔運輸企業的發展，已經進入了“逆水行舟，不進則退”的階段。在接下來兩年時間內，大部分零擔運輸企業將面臨行業洗牌的考驗。

簡單來說，商業模式上能否創新，決定了企業的生存與發展。行業正處于轉型升級階段，專線也正在摸索中試圖建立自己的商業模式，就像馬云打造“菜鳥網”一樣，未來是否成功誰也說不清楚，但是“變革”這個事情是一定要做的。 

過去幾年里，公路運輸市場最顯著的變化發生在小票零擔市場。安能、壹米、申通、順心、中通、安吉華宇都是在這個領域開疆拓土；掀起了產品大戰、品牌大戰、服務大戰、門店大戰。可以說，在小票零擔市場，公路快運已經成為行業標準，引導這個市場發生了革命性的變化。

如何應對？

專線在高速成長的過程中忽視了很多東西，基本上屬于靠吃老本的狀態；在品牌建設，設施升級，信息化建設上舍不得投入，依然依靠自己的三板斧。

危機隨時而來，由于代收貨款的跑路現象，加上三方支付的侵蝕，靠代收貨款留存資金的窟窿放大，使得資金捉襟見肘；由于長期對征信的忽視，商業銀行機構幾乎貸不出錢來。

當壓力日益增大，資金枯竭，貨量下滑，尤其是含金量大的小票貨大幅下滑，區域零擔在接下來的2020將舉步維艱。

現階段專線有這樣的特征：

面對貨量下滑專線處于焦慮期、急于尋找一條活下去的道路，始終承受著發展乏力的折磨，在這些企業內部的缺陷獲得完善之前，就開始尋找外力來彌補自身的不足。

經濟上的不平衡，讓一些專線不太考慮所失去的品牌、網點，客戶優勢，而是想大樹底下好乘涼，希望借助加盟網絡帶來更多的貨源和業務。

反向思維一下，加盟制度就是因為業務不飽和、當地市場環境不熟悉而開展的一種業務形態，你問他要業務，他業務量飽和就直接開網點了，輪不到你加盟。

專線到底該怎么辦？第一個是橫向發展，第二個是縱向發展，到底是橫還是縱，這取決于企業自身的一個基因的問題。

什么叫橫向發展呢？就是外部整合擴張。

1）像壹米滴答一樣走出去，外埠網店的整合與擴張：但是擴張有很大風險的（成本缺口巨大，擴張謹慎原則）。是否能夠有號召力，取決于很多前提、市場已不在像2000年宇鑫擴張的當時狀況了，區域市場已經形成了各自的市場份額，如河南長通、山西三毛、湖北大道..已經建立起了一定的市場壁壘，使得新進企業適應能力和擴張速度受到極大的制約。

2）是否有其他平臺（比如蟻鏈、青藤、匯森....）的出現，相信在區域零擔發展的過程中面對擴張的成本，擴張的管理的失控，擴張的人員管理，沒有金剛鉆就別攬瓷器活。時空的不同，基因的不同也就限制了出現一個二米滴答。

3）評價一個聯盟要看它有沒有運營模式創新帶來效率提升，有沒有直接對接貨主帶來貨源增量，是判斷專線聯合體（而非專線聯盟）能否成功的核心要素。專線聯盟是專線的組合，專線聯合體是為聯合體內專線服務的獨立機構。沒有單獨對外經營的專線聯盟肯定是沒有未來的，那只是個在一起開會學習喝酒聊天的類物流商會。

4）聯盟合成全國一張網，所面臨不再是本身區域的標準，市場上會給自身帶來一定的增量，但這些增量的消化是需要一套系統來進行整合和分配，并由平臺來制定統一規則進行生產和利益重新分配。各區域成員相當于是數據單元對平臺輸入和輸出，中臺效應就構建出來了，在構建中臺過程中,可以逐步把協同性加起來，網絡貨運平臺本身對業務鏈條有多維度交叉驗證功能，把閑置資源或低效資源高效分配出去。未來在多式聯運等各業務場景中，能更從容的對接。

5）用外部的貨量來彌補區域貨量的減少是不涉及自身管理，流程的有效途徑。

第二個是縱深。

在向外部引入貨源的同事，是否深耕其他的領域，比如我們跟生鮮的融合，比如我們做的好，一半是五三方的貨，一半是生鮮的貨，打造精良體系，容納不同業態。根據企業的運力結構的特點相互補充貨源，專注于區域市場深耕細作也是一種戰略構思，在零擔領域還可以融入電商2、3級市場的遞送業務、第三方的區域送達業務，同城的精細化共同配送業務，冷鏈配送業務，超市提送業務、家居家電上門安裝業務.....

1）變化一：服務標準

以前的市場混亂無序，此時如果有人能提供有組織、標準化的服務，是會把那些注重質量的貨主篩選出來的。這一過程始于佳木斯貨運商幫，但最后被德邦收割。接下來，全國加盟網雖然質量差一點，服務的方差波動大一些，但鋪網快，價格低，于是靠著性價比的優勢，把注重價格的貨主篩選了出來。

批發業貨源持續萎縮，專線必須開辟新的市場，注重客戶需求的變化，全網到達、服務預期，性價比等，才能避免惡性的價格戰，保持利潤和規模的同步增長。

2）變化二：倉儲運營

統倉統配需要專線介入倉儲環節、掌控一手貨源，統籌安排線路和分撥，使話語權加重，成為發包方；成為綜合服務商很少有專線可以實踐，管理的難度、專業性，面對精細化的倉儲管理，專線少有涉及。

物流是綜合化服務行業，一個環節的運營無法體現出供應鏈效應，所以涉及倉儲管理是提升的捷徑，并以控貨就能很好地解決賬期和拖欠問題。

倉配一體化的盈利模式可以分為五個部分：倉庫租賃、倉內加工管理、配送、保險和其他增值服務。其中倉儲租賃費包括了對托盤和倉儲盒的租賃；倉內加工管理包括收貨和加工兩部分；運費則是傳統的快遞物流費用；同時，盈利內容還包括了人工服務和保險。

專線企業設立倉庫與配送形成一體化，將集中商品管理、訂單管理（訂單打印、訂單揀選、訂單包裝、訂單稱重）、商品配送、逆向物流(退換貨)等功能 。

3）變化三：設備升級

專線基礎設施和分揀設備需盡快升級改造、以應付即將到來的人力資源成本的大幅度增加；這些業務不會給企業帶來成本的增加，但帶來了管理能力的高難度挑戰，綜合管理能力的提升是深耕的前提。

專線對于殘損和設備的控制決定其能否進入生鮮領域；對于增長的服務貿易領域的貨源和特征，專線需盡快適應和調整。

4）變化四：數字化提升

運輸企業的數字化能力是再次提升的關鍵要素。數據是新的生產要素、成為企業新競爭力的關鍵來源；線上云服務在物流平臺運作中起著中樞的作用。 專線品控的難度非常高：■  時效管控體系 ■  過程管理協同體系 ■  事后質量稽查體系 ■  客戶投訴體系 ■  內部KPI結算體系 依附于體系的流程探索如繡花，需要試錯與積累，逐層細化，從而讓系統流程覆蓋率逐漸提高，數據協調能力提升，管理能力才能穩健，千里之行，始于足下。

再就是同金融結算、信息系統、保險、GPS、GIS等相關行業之間的合作是建立區域零擔優勢的基礎，充分利用其他行業的特征為貨主服務，才能建立起區域的核心競爭力。

區域零擔從1995年開始，經過20年的高速發展，算做一個奇跡，這依賴于中國經濟和內需的蓬勃發展，尤其是以房地產業帶動的基礎建設支撐了區域零擔有飽和的貨源來源。

進入經濟下行階段，貨源結構發生了重大的變化，那么原來的門店設置，代收留存資金池是否還能照常運營，顯然這需要改變；但是大多數區域專線依靠巨大的慣性，不能夠做出及時的調整。

那么市場規律會適時的自我更新和調整。未來區域零擔定會留下那些注重每一個細節，運好每一票貨，控制好成本的企業。小微專線選擇一個能夠引領自身健康發展的道路尤其重要；需要從規模，現狀、培訓、IT、掌舵人等對角度進行觀察！