PMC（Production Material Control），即生產(chǎn)及物料控制，通常分為PC和MC兩個部分。PC指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制；MC指物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

PMC主要用于生產(chǎn)與物料控制、生產(chǎn)計劃控制、物料管理與庫存控制、物料計劃與倉儲管理等。

01

問

物料超負荷積存在倉，但生產(chǎn)線卻時常停拉待料，物控起不到作用，因為貨物的回料期控制在采購員的手中，而采購部又是老板直接控制。我想這應該是企業(yè)管理不善造成的。針對這種情況，不知有什么好的建議呢？可否支兩招？

答：如果您有足夠的時間和精力，可將每月/周進、出物料做個詳細的匯總，并說明有多少物料是用在合理的地方，有多少物料存放過久造成資金積壓。并說明哪些積壓是可以避免的，要如何改進工作方式，與供應商進行溝通解決。這樣多幾次向老板提供每個月（或每周）浪費的資金數(shù)額以及合理的解決方案，讓他知道他的錢是否花得合理。

當然，有的老板對這種做法也不以為然，你可試著利用自己的能力與相關(guān)部門溝通取得配合，例如：人力資源部、采購部門及生產(chǎn)部、PMC或WH部等。如果這些做好了，你的能力將會有大的提升，并協(xié)助企業(yè)向上邁一個很大的臺階。

要知道，企業(yè)發(fā)展壯大了，對每個人都有好處；企業(yè)停滯不前，對每個人來說，都是件很痛苦的事。

02

問

我公司是一家私營小企業(yè)，現(xiàn)在的問題是：業(yè)務訂單不穩(wěn)定，經(jīng)常性插急單，PMC職權(quán)小，很多事情受到老板的控制，無法有效的推行計劃。針對這種情況不知道有什么好的建議？

答：其實這個問題是很多企業(yè)都會遇到的，畢竟小企業(yè)還是占大多數(shù)的嘛！再正規(guī)的廠也會出現(xiàn)插急單的事情。針對您的問題，已經(jīng)不是怎么做事的問題了，而是要考慮如何應用戰(zhàn)術(shù)了。您可以試試以下方法：

①首先將您現(xiàn)在的流程中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題找出來，并制訂一個解決方案，這個方案中一定要注明每個人現(xiàn)在扮演的是什么角色，應該扮演什么樣的角色；現(xiàn)在這樣的利弊是什么，你方案中的利弊是什么；現(xiàn)在這樣做的代價是什么，改革后的代價又是什么。一定要有鮮明的對比。這個方案完成后，一定要與相關(guān)部門進行溝通，不要存在漏洞。經(jīng)多方溝通后，覺得這樣做確實可行時，請將你的方案先給您老板看看，征求他的高見。

②其次，做任何事都不能簡簡單單停留在“想要”上，而是讓別人感覺到你“一定要”。決心至關(guān)重要。你要讓你身邊的人感覺到你一定要改變這種不合理的現(xiàn)狀的決心，這樣你才可以體現(xiàn)出你做大事的動向，老板看到你這樣認真，說不定真給你機會讓你好好去試試呢。

③業(yè)務訂單不穩(wěn)定的原因應該您比我還清楚，要想使訂單穩(wěn)定下來，交期是一定要努力改善的，您必須設(shè)法與客戶和生產(chǎn)部門以及老板平衡這些問題。有時候，你的工作就像在一把三棱刀的刀尖上跳舞，相當困難和辛苦。但你的工作就是這樣，你必須努力面對。

另外，任何一個企業(yè)要想改變一種現(xiàn)行的行為模式都是相當困難的，您除了良好的方案和決心外，尋求相應的支持后盾也至關(guān)重要。新的理念和思維總是會受到抵觸的，你必須要有準備多次失敗的心理準備。成功者與失敗者之間沒有明顯的界定，就是看誰能堅持到最后。相信您一定能取得成功的。

03

問

在我認為，PMC部門應該是一個單獨部門，但我司現(xiàn)在放在采購部，如何發(fā)揮PMC的作用？我剛剛接觸PMC這個工作，對工廠的很多產(chǎn)品所要用到的物料都不怎么熟悉，工作不知從哪開始展開，而老板也只給了我一個月的時間，壓力很大。針對這個情況，不知有什么好的建議呢，可否支兩招？

答：首先講一下對物料的了解。凡是從事PMC管理的，對物料的了解是必修課。你可以通過以下方式了解物料：

①通過公司現(xiàn)有的物料清單（BOM）；

②通過公司現(xiàn)有的工程資料；

③通過開發(fā)部的相關(guān)資料； 

④如果公司有完善的ERR系統(tǒng)，ERP里會有相應的更詳細的資料；

⑤到生產(chǎn)現(xiàn)場或倉庫現(xiàn)場去了解；

⑥方便的時候常去樣板室或展廳；

⑦如果有條件，也可自己拍攝些圖片資料，但拍圖片資料前須征得公司高層人士的認可，否則可能會吃官司；

⑧查看以前同仁留下的PMC相關(guān)資料。

從你上面所說的，老板給你一個月的時間，看樣子公司不是很大，你會有更多的自主權(quán)，這就需要你先和相關(guān)部門的負責人、班組長搞好關(guān)系，在很多中小型企業(yè)，與其說做事，倒不如說做人更好些，你把人際關(guān)系全都理順了，工作就成功了3/4，即使你在某些方面做得不是很好，但有了關(guān)系，其他一切都不在話下了。

對于做PMC管理的，你還必須要對企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品類型、新產(chǎn)品的投入程度、現(xiàn)有機器設(shè)備、工人、產(chǎn)品成熟程度、品質(zhì)保證等有個全面的了解。如果您想做好PMC的話，還要在IE工程和采購工程、品質(zhì)工程上下些功夫。

04

問

我司是一家剛成立不久的公司，在標準工時的制作這一塊還未健全，所以計算產(chǎn)能不準確，試問在現(xiàn)今的情況下計算產(chǎn)線產(chǎn)能有沒有一些好的技巧？如蒙賜教，不勝感激！

答：做標準工時計算，大些的企業(yè)里有專門的IE工程師，您如果有條件的話，可以找些IE工程方面的書來看看。這里我先大概講一下，因為我做IE工程師也才一年多一點的歷史，這方面經(jīng)驗不太足，僅供參考。

我這里講個比較原始的方法：已經(jīng)生產(chǎn)得比較成熟的產(chǎn)品，可以將每個工序的生產(chǎn)周期記錄下來，最好多記錄段時間。例如：加工100個電子元件，用時2分鐘上，那么，單個的時間就是1.2秒。計算工時的時間最好用秒為單位。

用以上方法將一條流水線的所有工位、工序全部測完后，把所有的單獨工時加起來（千萬不要加人數(shù)）。例如：加工一個電子元件用1.2秒，一條流水線有100個電子元件需要加工，那么用時就是120秒；插件100個工序，用時200秒，其他工序總用時300秒，那么這個流水線從頭到尾總用時就是620秒。之后用一小時3600秒去除以總用時600秒，那么這個產(chǎn)品一個小時可以生產(chǎn)5.8個，按IE工程人體工程學理論，再X85%，最后得到的結(jié)果是5.8X0.85＝4.93個。即在正常情況下這個產(chǎn)品一個小時的產(chǎn)量為4.93個。

工作中，你只需要有個標準工時就行了，因為每次生產(chǎn)的人數(shù)都是不一定的。你在做PMC的生產(chǎn)計劃時，只需用相應的人數(shù)X工時就可知道一天能生產(chǎn)多少了。

這種方法比較簡單，僅需要一個秒表和一個計算機就可以搞定了，不需要太多的專業(yè)知識，對于那85%是指一個小時中有15%的時間這個人不能從事生產(chǎn)工作，例如上洗手間、喝水等。現(xiàn)在很多中小型企業(yè)的IE工程師還用這種方法。

國內(nèi)有很多專業(yè)的IE工程測試法，我沒做太多的深研，也試過幾次，但當時我服務的企業(yè)是中型企業(yè)，貨單相當不穩(wěn)定，也不太實用。您可先試試再說吧。

05

問

我是一家工廠的PMC主管，我在這家公司已工作了快5年，我們公司是接單型生產(chǎn)的企業(yè)，而且是少量多樣，換模非常頻繁，一臺機器經(jīng)常1天要換3-4副模具。95%的生產(chǎn)量是接到訂單才生產(chǎn)，只有少部份才計劃性生產(chǎn)，因為計劃生產(chǎn)有一定的風險。正因為是少量多樣，又是接單性生產(chǎn)，所以當標準的不良率偏高的時候，就會產(chǎn)生產(chǎn)訂單量不足，需要補數(shù)再上機生產(chǎn)，非常浪費；如果不良率偏低時，就會產(chǎn)生多的庫存品，因此在我們公司就形成了，補數(shù)多，成品庫存多！對此種生產(chǎn)型態(tài)，請支一下何高招？

答：對于這種問題，很多廠都會遇到，尤其是很多小型企業(yè)，更是普遍。要想徹底解決這個問題，就是做流程再造，改進接單方式，選擇更好更利于管理的客戶，這是所有做PMC的人都知道的，但決定權(quán)不在于你，而在于老板，我們給別人打工的，也是想和公司一起發(fā)展壯大，到年底你可以在會議上給老板些建議，對那些其實根本就不贏利的客戶進行逐步淘汰制。當然這是對外的，所有的事情發(fā)生都有內(nèi)因和外因兩種因素。您可根據(jù)自己的特長和公司的特性和老板在這方面達到一致，要不然，即使解決了一時的問題，也不能最終變得高效。

第二方面就是內(nèi)部改制。對內(nèi)部機器進行承包制（細則您可以參考海爾的SBU，您可先看看），用我們自己容易理解的話來說就是獨立核算。員工們會自己按訂單去生產(chǎn)，也會自己自發(fā)地安排相應的訂單，您只需要對其進行緊盯管理就可以了（您如果有條件可參考一下余世維的“贏在執(zhí)行”第二講中的方案），就您目前的職務來說，不一定要凡事親力親為，您公司的特殊性決定了非計劃性，您只需要設(shè)法改進機制，讓員工不要生產(chǎn)不良品，不生產(chǎn)庫存產(chǎn)品，你就算贏了。