上篇文章（延伸閱讀>>>干貨 | 醫藥冷鏈 — 企業級冷鏈產品設計及落地精講（上））講了如何設計冷鏈業務產品的產品模型，整體要體現哪些深層次的訴求，展示哪些整體的邏輯，并通過市場、需求、客戶、場景、意愿和其他可能性六大方面對產品模型進行合理性論述。

第一篇只是停留在了設計和論述，而這篇將更落地有聲的講解盈利的商業模式，通過產品售賣、增值服務、企業服務、代理形式和深度合作的方式作為企業盈利的手段。后面同時會講到具體的業務拓展方式和業務落地的三大關鍵點。 

盈利的商業模式

一個需要盈利的產品必須有其盈利的商業模式

有一句俗話說的好：沒有盈利的商業模式都是耍流氓

產品的最根本的意義在于給客戶創造價值，再從客戶處獲取相應的報酬或者酬勞，在做企業級產品的時候一定要考慮到商業層面，“怎樣賺錢”是實實在在的、與產品邏輯并行的關鍵問題。

//產品售賣

這個很好理解，不管是實體型產品還是服務型產品，均要有明碼標價的售賣，做到透明是建立信任的第一步，也是很重要的一步。同時可以在產品售賣的模塊確認一個售賣策略，比如前期虧損做口碑、中期營收平衡、后期盈利等。

//增值服務

增值服務的模式可以有很多種形式，例如當客戶需要一個在線監控系統，去監控追蹤冷鏈產品運輸過程中的狀態的時候，對于增值服務來講就是，乙方同時可以提供給甲方其他有償或無償的服務，像上面我提到的運營數據分析，助力其運營改善，這就是一個典型的增值服務，一般企業設計出的增值服務都是高毛利的，而產品售賣相對的是低毛利的。

//企業服務

企業服務嚴格說其實也是售賣的一種，或者說是一種服務產品，在擁有大量數據、信息或渠道的前期提下，就可以開展更多服務，例如可以自行對冷鏈物流企業通過評審進行相應的評級，可以幫助咨詢公司提供相應產業數據，幫助其完成相應的產業報告等。

//代理形式

這個是商業模式中比較常見的一種模式，通過代理的方式獲取更多的訂單，代理商的營銷模式通用于各行各業，尤其是在企業成立之初、或者是企業剛進入一個新的地區、新的領域，大多會選擇代理商營銷模式。這樣可以最大限度節約企業發展壯大的時間，搶占市場份額。

//產品售賣

深度合作中主要提三點，第一點就是深度合作綁定，主要針對我們成熟的合作伙伴可以進行深度合作推進行業發展。第二點就是差異化服務，我們可以提供更多的其他咨詢和指導性服務，不管是無償的還是有償的，都是深度合作的一種體現。第三點就是可以比別人早得到的權利，也就是所謂時效性權利，例如做成會員單位概念，體現為報告的加急處理、優先進行星級企業評審等。

冷鏈行業拓展策略

每個產品都要明確其行業相應的拓展策略

醫藥冷鏈行業的拓展策略需要注重幾個點的考慮，首先是市場競爭環境，所在的市場現在是什么樣的情況，是巨頭和一大堆創業者都在打得火熱，還是沒人在關心的空白市場非常冷清，大家對這個市場的態度是怎么樣的。

然后是相關的冷鏈技術，有什么技術會影響到這個市場的變化，或者有沒有哪些溫控新材料的誕生，在技術層面對市場、產品的影響會多大，會不會有一些顛覆市場性的技術出現。

還有就是要評估現有政策，是利好還是利空，目前政策的導向是什么，有多少強制性的需求產生，在于公司策略層面是否需要賭政策發展，進行提前布局，這個都是要考慮的點。

業務產品落地有聲

確定團隊架構、開發預算、時間軸

//團隊架構

連續創業者、美團創始人王興就曾經說過：“我始終認為人是最重要的，你是不是有足夠好的團隊？有足夠好的團隊，你才會有正確的戰略，才會有強的執行力，所以歸根到底都是人”

產品由人而起，由人而興，人的重要性毋庸置疑，并且對于一個團隊的搭建，初期完全可以定崗不定人，把必要的崗位列出，哪怕一人身兼多職，在前進的路上不斷補充人員，人與人之間的能力進行互補，大家為了一個共同的目標而努力，否則領導再有絕妙的想法、強大的邏輯推斷和分析能力，如果沒有恰當的團隊來實現，照樣會竹籃打水。

//開發預算

每個企業級的產品都需要明確其總成本，也就是要有一個明確的預算，預算可以是初版，可以反復確認。最終的目的還是以最少的費用實現一個既定的目標，或是以現有的資源實現最大的效果。

//時間軸

推進時間軸是根據具體的拓展策略和實現難度還有周期進行確定的，在細分模塊中，通過行業和市場的不斷深入，我們可以舍棄現有模塊或添加其他模塊，但大體的時間節點以既定的時間軸為準。

案例

通過真實案例分享產品的盈利、拓展及落地

為了文章的連貫性，同時也是更具代表，還是選用上篇文章的醫藥冷鏈班車產品作為講解剖析對象，首先說盈利的商業模式，產品售賣肯定是作為本業務產品的頭等模式，而且這種業務模式發展的生命周期就特別像我上面說的“前期虧損做口碑、中期營收平衡、后期盈利”，首先從接受程度上來講這個前期確實有些難度（上篇文章已論述原因），總歸為“第一個吃螃蟹的”，但所面臨的成本壓力也是巨大的，每日車輛不管多少貨量，均需要像公交車一樣定點發車，我想這也是有很多企業有想法想做但沒做的原因。另外一個盈利方式可以是代理模式，把此業務產品作為一個標準化產品，尋求更多的二手貨源，補充車輛利用率，哪怕降低利潤，首先保障班車維持的動起來，對于前期起步來講就已經非常不容易了。

關于行業內的拓展，首先市場是個紅海的市場，但模式是新的，用一句話來總結就是機會與風險并存。然后是技術層面，整套業務產品中涉及到的技術，基本上都是對內部管控的考驗，至于溫控、設備方面基本上壁壘很低，更多的還是考驗的是企業內部的管理能力。而后是政策，政策沒有阻礙此業務模式的發展，但提升了此業務模式的成本，由于產品的特殊性，屬醫藥類產品，不能隨便出入庫、不能隨便開箱、不能長久逗留等，都加大了成本的支出。最終這套業務產品的拓展策略筆者認為還是要循序漸進，以小走大慢慢來，例如如果你的客戶群里有很多都是成品藥，并且經過你的長期發運數據分析，發現發到江浙一帶的居多，那么便可以選擇優先考慮北京至江浙某個城市作為中轉點，再利用當地合規的倉儲資源進行轉運，最終算好盈虧來進行運作，隨后再拓展輻射周邊，才是最正確和最合理的新業務拓展方式。

關于落地的分享，筆者從創業者角度出發，如果要是我做這個事，我會想我是否有得力的伙伴一起與我共同為這同一份目標而努力，如果團隊人員沒有問題，后面筆者會算一筆精細賬，一期預算是多少，在預算的框架下能開幾條醫藥冷鏈班車線，開一趟線的兩地對發的話，每個周期必須達到多少的裝載量才能達到盈虧平衡，然后想一下開這條線現有有把握拿下來的每個周期的業務量能否支撐我的盈虧平衡，假如做不到，在當下的大環境下，我大可能性是不會繼續做的，但這只是筆者略微粗淺的考慮眼前利益的想法，如果要有更大場景的打算，能把這事想明白，琢磨清楚的，還是有必要一試的，業務產品是一個好的業務產品，并且一定是一個具有“壟斷”市場潛力的業務產品。

企業每個階段最好只有一個主推產品，一個戰略重心，就像華為講的壓強戰略，在關鍵戰略重心上，有飽和的投入，才能最快速的突破。