今年以來，電商平臺的進一步發展、直播帶貨的火熱，都加速了我國消費市場向線上轉移，再加上三四線城市、農村等下沉市場的崛起，使得快遞行業不但成為最早恢復的行業之一，未來也會有更加旺盛的需求。

在快遞行業的紅海中，中通作為“通達系”中最后的入局者，在曾經市場被瓜分殆盡的情況下冒險入局，從一家不起眼的快遞公司成長為現在的行業龍頭，并連續4年穩坐行業市場份額榜首。

中通后來居上的秘訣是什么？

混沌大學邀請到了中通快遞副總裁、發展研究中心主任金任群和中通快遞副總裁、CTO朱晶熙，他們將分別從組織和技術的角度為大家深度剖析中通成功背后的秘密。

中通的“雙創”經營模式

 中通快遞副總裁、發展研究中心主任 金任群

今天回過頭去看，中通快遞曾經有個非常重要的選擇，那就是在美國做了IPO，選擇比努力重要，這其實是一個非常重要的節點。我們在IPO路演的過程中，面臨的是挑剔的眼光和苛刻的問題，這也是一種磨煉，慢慢地我們就整理出我們成功背后的邏輯。

我們把跟快遞行業有關的企業的經營數據、財務數據、業務數據等扒了一遍，結論是破除迷信，解放思想。怎么說呢？我們來看這張圖。

資本市場喜歡給互聯網企業一個比較高的估值，因為他們認為互聯網企業在長期發展過程中，會有爆發性持續高速增長的潛力。

于是我們把今天著名的互聯網企業跟中國的快遞行業及中通快遞做了一個比較。作為實體經濟的中國快遞業，表現是相當不錯的，而中通后來居上，潛力更大。所以我想跟所有的傳統企業創業者一起共勉一下，并不是互聯網企業才能做得更好，傳統企業一樣可以做好，互聯網企業競爭更殘酷，因為贏家通吃，事實上成功的互聯網企業也是屈指可數，而傳統企業成功的幾率會更高。

后來我們也看到，一些互聯網企業在虛擬世界里叱咤風云，然后又來傳統行業參與競爭，但目前看來似乎還在攪局階段，沒有真正看到有非常好的成功案例。所以對于我們傳統企業來講，“+互聯網”是我們要做的，相信未來能做得更好。

接下來是中國的兩家主要快遞公司，跟美國兩家快遞公司的比較，無論絕對規模還是增速，我們都會看到實際的差異性在哪。我們今天要客觀地去看待目前具備的能力，不要再妄自菲薄。

講完前面這些故事，進入我們的正題，中通快遞今天能成為全球規模最大的一家快遞企業，是怎么做到的。接下來我會分享中通的“雙創經驗”，相信對每一個今天的創業者來說，都會有一些啟迪。

1、生存期：原始資本積累

中通的發展是中國快遞業發展的一個縮影，民營快遞的元年是在1993年，因為1993年北京的宅急送，華東的申通和廣東的順豐同時起來了。

那么今天宅急送幾乎已經銷聲匿跡，而在廣東，順豐一枝獨秀，但是在華東，除了申通以外，出現“三通一達”，一群人一起成就了今天的快遞事業，占據了整個市場份額的70%。

華東為什么能形成一個全國性的網絡呢？是中國電子商務特色化的模式促成了中國快遞的高速成長。

那為什么會形成這種結構？這跟中國的產業結構有關，中國的產業結構跟美國不同，美國是輸入型的，所以集裝箱運到美國以后，建了很大的倉儲。而中國是世界工廠，淘寶誕生那一天，在線上賣貨的不是一般個人賣家，而是那些做外貿訂單的小作坊，他們訂單不足，產能過剩，于是有淘寶后迅速去淘寶。所以，中國的淘寶實現了在供應鏈上的最優化，從工廠直接到用戶。

馬云先生當時說“讓天下沒有難做的生意”，其實是因為那些外貿商家很困難，又沒有傳統的銷售渠道，所以突然有了線上，他們一下子就爆發了。其實對傳統制造商和零售商打擊非常大，因為結構改變了，模式改變了，這種高效率是任意地點有發件需求，任意地點有收件需求，它高度匹配的是網絡性的公司，而在2005年，順豐還剛進入華東、華北市場，還沒有真正形成網絡。此時此刻包括中通在內的“三通一達”已經形成了全國性的網絡，基本把縣級城市都覆蓋了，于是淘寶的成長和通達系的合作一拍即合，互為風口，迅速成長，我們共同完成了這樣一個史詩級的發展。

那回過頭來說，我們是如何做出今天的成績來的？我們第一個眾創1.0版本叫“眾籌眾包”，“眾籌眾包”是連在一起的，我們共同投資，共同去運營，共同去奮斗，既解決了資本問題，同時又解決了人力資源匱乏的問題。通過這種方式，我們完成了一個初始布局，但這遠遠不夠，因為加盟商都很窮，他們可能把家里所有資產都拿出去了，但也非常有限。

但是馬上有一個新的模式產生了，這在金融學上叫“虛擬資產證券化”，他們把所有的經營權證券化了，使得這個經營權變得可交易了，會吸納更多的現金流進來，去轉換交易。并且在這個過程中，隨著業務不斷地迅速發展，填平了原來的溢價部分時，又產生了新的溢價，我們叫做“泡沫化”，當泡沫化產生以后，就有點類似于房產，我們會看到大量的社會資本就真正進入了我們今天這個快遞網絡領域。所以大家看到的300億美元市值的中通快遞，其實只是中通整個網絡體系海面上那塊冰山的一小塊，而中通快遞真正的價值在于水面下更龐大的網點，通過眾籌眾包，共同投資、共同奮斗的方式解決了第一步的資本積累。

2、發展期：股份制改革，構建利益共同體

我們開始茁壯成長，尤其有了阿里，有了電子商務平臺的互相支撐，我們迅速做大做強。尤其是去華南、廣東地區做快遞的通達系的老板們非常賺錢，因為那里利潤非常好。但我們會面臨一個問題，就是經濟的不平衡，為什么宅急送在北方不行，是因為整個環渤海經濟圈的經濟能力有限，支撐不起一個全國性的網絡總部。廣東雖然很強，但也只能支撐順豐一家，但是華東地區有江、浙、皖、滬，這么多快遞企業總部都在這。于是我們會看到說，出現了市場不平衡的情況下，就會有朝野之爭。

如何去解決這個問題？回到前面講的，當初眾籌眾包時跟你出來的那些人是你的投資人，如果你剝奪了他們的投資權益，會造成兩個后果，你體系內原來那些投資人不愿意再去追加投資了，而體系外的人也望而卻步了，也不愿意再參與你的游戲了。中通不是這么做的，中通采用了“同建共享”的方法。

同建就我們可以比喻為聯邦制，我們有共同的目標、使命、品牌、規則、制度和標準。整個中通體系里最大的是法，而不是個人或者老板，在規則體系下人人平等，不論你是大網點還是小網點，是總部的經營機構還是加盟商的經營主體，大家都執行同一個標準，誰也不能去挑戰。在這個共同的認知下，我們形成了非常強的戰斗力。

完成同建后我們迅速形成了一個體系，但是這個市場不平衡依然存在，于是我們采用的什么方法呢？叫“股份制改革”。就是我承認你們所有的加盟商都是當年的投資人，所有投資的基本邏輯是能退出，所以今天我們要來談一個交易模式，不是用行政暴力的方式去解決這個問題，而是就建立了一套計算標準，將進出件比例、當地GDP、利潤情況、網點人員等多維度、多參數進行測算后，放到集團總部的利益池里，放到這個股份群體，然后一塊高高興興地就去美國紐交所上市，然后獲得了今天大家的資本回報。

所以基于這個模式，所有投資人都認為他的投資是可靠的，是有保障的，是可以退出的，而且可以得到溢價。中通快遞通過同建共享的模式，完成了從多個利益主體變成一個利益主體的進化過程。

3、發展期：福利制度創新，打造命運共同體

我們解決了這些老板的問題，那么活是誰干的？還是員工干的。如何讓員工真正跟公司一條心，成為一個真正的利益主體？這也是中通快遞當時需要認真考慮的，并且用了非常好的一些解決方案。據不完全統計，截止到2019年年底，我們直接發薪水的員工可能有6萬人，但是我們為社會服務的整個群體可能是40萬。如何去保障他們的利益？我們今天從每一票快遞里都會抽出一分錢來，形成一個基金，這個基金是用大家的力量幫助個體。

但是更重要的是什么呢？我們用了一個非常好的方式，把員工的利益也捆綁進來了，我們叫做“股份制車隊”，這個概念我需要解釋一下。

為什么叫股份制車隊呢？因為快遞企業最初就堅持一個原則，我們一定用廂式貨車來運輸快遞。廂式貨車的裝載量其實很小，不像那種高欄車、篷車可以裝很多貨，價格也會比較高。快遞企業當時很窮，沒錢怎么辦？我們就通過另外一種眾籌方式，有錢的人可以買車，過來幫我跑班車，解決我的運輸問題，大家覺得有些擔心，所以我們就給那些承包商一個很高的利潤，一輛車一年半就可以回本。

隨著我們發展到一定規模，我們的管理能力、技術能力就提升了，幾乎接近100%數字化，我們就有能力管理所有的硬件，比如輪胎，我們有1萬多輛車，那有十幾萬個輪胎，每個輪胎的運行情況怎么樣？我們就把輪胎數字化，讓它有個獨立的編碼。今天我們也有錢，可以自己去建車隊，一部分由公司出資，一部分讓員工來出資。我們把它變成一個池子，拿著這些錢去買運輸車輛。同時，集團公司還用跟那些代理商的結算價格去跟我們的自建公司交易，所以自建公司利潤很高，這些利潤又重新分配給我們的員工，不斷增加他們的股份份額，讓他們獲得資本性收益。

我們的目的是要把員工和整個公司的利益視為一個整體，他們的工作效率就能得到充分發揮。

4、壯大期：全方位反哺網絡，全網數字協同

近年來，我們一直處于一個高速發展期，目前的業務量規模已經是全球第一，這也意味著需要不斷地擴大再生產，但問題是我們加盟商的資金能力是不是會有限？他們擴大再生產的能力是不是有限？所以我們要開始反哺了，當時靠大家的努力把中通，把整個體系建到今天這個規模，那我們今天要去反哺網點。

所以我們用最低的資金成本貸款給網點，用一些技術手段來解決過程中的資金損耗，用貸款的方式，用融資租賃的方式，用直接支付的方式，還有人才培訓的方式幫助他們提升效率和管理能力。

我們在管理上也實現了對整個體系的全程透視，可以幫助他們了解哪里做得不好，哪里有提升空間，哪里必須做些改變。通過這種賦能的方式幫助所有經營網點實現提升。我們今天一直說要比同行做得更好，不是總部，而是在全中國的每一個角落，每一個縣，每一個鎮，幫助他們跟總部一起成長。

我們不同于一般的加盟模式、連鎖店，他們都是單獨生存的，這個店做得不好，大不了關掉，沒問題，但我們連在一起，如果一個標準動作大家不能去統一執行，就會影響效率，甚至于起到一些反面的效應，一個城市做得不好，會把周邊的所有城市全部拉下來，影響他們所有的銷售。

5、制度設計起到了最關鍵的作用

剛剛簡單從商業、資本的角度解釋了中通是如何白手起家，從0到1，然后從1到100、到1萬成長發展的，在這之中，我認為制度設計起到了最關鍵的作用。

有人會問為什么中通做得好，別人做得不好？答案不在我這里，在經濟學家這里。

有個經濟學理論叫“激勵相容”，它的前提是非道德的，我們今天看到太多成功者講的故事都是道德的故事，事實上道德在這里的影響不大，有時候更多的是負能量，真正起到核心價值作用的其實還是經濟關系。什么經濟關系？每個人做一件事是為了自己的利益。那如何不會成為博弈關系，甚至成為一種沖突關系？制度設計就變得非常重要。

我們通過制度設計讓每個人在為自己私利干活時，實際在為整體做貢獻。每個加盟網點的老板把家里的地、田、牛賣掉后，去投資一個網點經營的時候，看上去是在為自己的生存奮斗，其實也是為中通在做的，因為他是中通的一份子。

但是反過來說，一個農民跑到某個陌生的城市說你把快件交給我，用戶如何信任你呢？其實很簡單，因為你背后有一個中通的logo，有中通的號碼。

道德這個概念只能偶爾用一下，不能用得太多。經常會有一些企業在初期把自己做一個很高的道德標榜，這會降低進入門檻，但這種方式的后果是之后的維護成本很高，因為實際上你達不到，稍微出一些事情，就會變成眾矢之的，后面的后期成本很高。

今天也許有人說，你們的發展是不是高瞻遠矚？是不是有一些高屋建瓴的頂層設計？實際上不是這樣，我們其實是在過程中不斷地優化、調整。

有個案例我覺得挺好，兩個橘子我們倆去分，怎么分呢？你一個我一個，也許不是最好的，因為你可能喜歡橘子皮泡水、泡茶，我可能更喜歡吃橘子肉，所以皮給你、肉給我是最好的。但這個從一般意義上很難去判斷，在過程中才能體會出來，所以我們不斷在過程中優化，前提是你要容忍混亂。

有一本書我一直在推薦，就是《失控》，其中講到一群螞蟻在行進中，永遠方向正確，目的地清晰。但是如果你仔細去看，每只螞蟻在過程中都會產生一定的混亂，比如突然掉頭跑了，跑到馬路外面去了。實際上熱力學里的布朗運動也是這樣，分子的擴散不是有秩序的過去，是在一個莫名其妙的混亂中慢慢尋求平衡的。

所以我們今天要容忍一定程度的混亂，然后能讓整個體系有秩序。而不是說拒絕混亂，只按照一些剛性的標準去走，這種剛性標準的后果是有一天可能會折斷，風險其實更高。我們是在市場環境中不斷接受洗禮，然后慢慢達到了今天的規模。

歸根到底，最后我們相信一切都是交易，企業跟員工的關系是雇傭關系，本質上還是交易關系。這個交易其實很麻煩，是個信息不對稱、不充分的交易模式，你給他的錢是他預期的50%，那他肯定磨洋工；如果達到80%，他就很努力；如果超預期，他更努力。中通能夠走到今天，中國快遞能夠走到今天，采用的最好方式其實是交易方式。一切都是交易。