近年來，隨著國家醫(yī)療改革的不斷深化，兩票制、藥品及耗材零加成逐步推行，很大程度上改變了醫(yī)院傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。利潤空間的降低，使終端的服務(wù)能力成為醫(yī)院的核心競爭力，醫(yī)院的精細(xì)化運(yùn)營管理時(shí)代已悄然來臨。

01醫(yī)院的需求，SPD的機(jī)會(huì)

SPD供應(yīng)鏈管理（即“院內(nèi)物流延伸”）可謂近年來醫(yī)院服務(wù)的創(chuàng)新標(biāo)桿。自2011年商務(wù)部啟動(dòng)“醫(yī)藥物流服務(wù)延伸示范工程”以來，“院內(nèi)物流延伸”這個(gè)詞開始進(jìn)入公眾視野。其實(shí)早在2002年，大部分的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)都在做物流方面的更新?lián)Q代，也在學(xué)習(xí)一些分銷企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，如何為客戶創(chuàng)造價(jià)值。可以說，一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)代物流管理，對(duì)其業(yè)務(wù)的發(fā)展和經(jīng)營質(zhì)量的提成幫助是非常大的。

作為醫(yī)院的眾多服務(wù)商之一，不難發(fā)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部同樣存在物流服務(wù)的需求。物流對(duì)于醫(yī)院來說并非主業(yè)，醫(yī)院的主業(yè)永遠(yuǎn)都在醫(yī)療和為患者服務(wù)上。近年來，把非核心的部分逐漸地從核心業(yè)務(wù)中剝離出來，已經(jīng)成為醫(yī)院發(fā)展的一個(gè)走勢(shì)。所以，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，SPD（物流延伸服務(wù)）存在非常大的發(fā)展機(jī)會(huì)。

02醫(yī)院的企業(yè)化運(yùn)營管理之路勢(shì)在必行

國家的醫(yī)改，包括藥品耗材零差率的執(zhí)行，使醫(yī)院的利潤空間越來越有限，走上現(xiàn)代企業(yè)化管理是醫(yī)院的必由之路。企業(yè)化管理應(yīng)具備清晰的權(quán)責(zé)條例、完善的管理制度和有力的監(jiān)管體系。

在服務(wù)醫(yī)院、與醫(yī)院共同探索的過程中，醫(yī)院與SPD服務(wù)商雙方的責(zé)任逐漸清晰化。醫(yī)院負(fù)責(zé)的是字典庫的管理，目錄的錄入，商品入院的絕對(duì)審核權(quán)。SPD服務(wù)商負(fù)責(zé)的是，讓醫(yī)院可以實(shí)現(xiàn)對(duì)每一件入院商品的審核，院內(nèi)所有工作人員的可追溯、收費(fèi)的可追溯、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)，同時(shí)降低醫(yī)院的運(yùn)營成本。

03醫(yī)院對(duì)SPD服務(wù)商的選擇

專業(yè)化、精細(xì)化、平臺(tái)化、標(biāo)準(zhǔn)化、合規(guī)化，最關(guān)鍵是能夠滿足醫(yī)院的需求。

SPD服務(wù)商通過集約化規(guī)模復(fù)制去優(yōu)化供應(yīng)鏈、降低成本，讓更多的醫(yī)院可以享受到SPD帶來的管理上的變化，不論是信息化水平的提升、智能化設(shè)備的運(yùn)用，還是人力、庫存成本的降低。

04SPD在醫(yī)院端引起的變革

以第二代自動(dòng)品為例。為滿足醫(yī)院端臨床要求，SPD服務(wù)商首先要做的是克服重重阻力和科室的不配合來數(shù)據(jù)采集，一個(gè)科室一個(gè)科室的核出來，因?yàn)槊總€(gè)科室的需求差別很大，在此基礎(chǔ)上制定出自動(dòng)品的數(shù)量。但做下來會(huì)發(fā)現(xiàn)，SPD最大的收獲是把醫(yī)院的信息系統(tǒng)重新進(jìn)行了整合，把自動(dòng)品的消耗和醫(yī)院的績效掛鉤，對(duì)科室的浪費(fèi)起到了一定的杜絕作用。

以國內(nèi)某三甲醫(yī)院為例。SPD的推行，首先是把每個(gè)科室形成了一個(gè)醫(yī)療小組，打破了原來的三級(jí)醫(yī)院的查房，這是一個(gè)很大的突破；二是對(duì)50萬元以上的大型設(shè)備進(jìn)行精細(xì)化管理，對(duì)其使用頻率進(jìn)行了很好的考核；三是耗材供應(yīng)商采用SPD模式，就等于把每個(gè)科室形成一個(gè)最小的單元績效，使數(shù)據(jù)清晰化，很容易判斷出每個(gè)護(hù)士每個(gè)醫(yī)生每天做幾個(gè)動(dòng)作，和績效掛鉤。有了這樣的經(jīng)濟(jì)化的管理手段，使醫(yī)院的工作很有序很順利地推行下去。

05國內(nèi)SPD發(fā)展的三個(gè)階段

第一階段：醫(yī)院不出錢，SPD服務(wù)商聯(lián)合專業(yè)供應(yīng)商協(xié)商共建。醫(yī)療器械領(lǐng)域的產(chǎn)品過于復(fù)雜，每個(gè)醫(yī)院的目錄都能達(dá)到數(shù)萬個(gè)。在信息化程度不高的情況下，需要找專業(yè)的供應(yīng)商合作，與其協(xié)商共建，完成第一階段。

第二階段：SPD服務(wù)商組織投資，對(duì)使用量比較大的產(chǎn)品逐漸實(shí)現(xiàn)自主判斷。

第三階段：完全自我建設(shè)，收支兩條線。隨著對(duì)信息和數(shù)據(jù)把控的逐步深入，就可以更加準(zhǔn)確地判斷出哪些是使用量大的產(chǎn)品，然后去實(shí)現(xiàn)兩票。盡管如此，仍然要保持與供應(yīng)商的良好的合作關(guān)系。

06SPD供應(yīng)商管理

在共同服務(wù)醫(yī)院的過程中，與供應(yīng)商的合作顯得尤為重要。供應(yīng)商訴求大致呈現(xiàn)以下幾個(gè)方面：

? 及時(shí)回款，往往回款的速度和產(chǎn)品的價(jià)格直接掛鉤；

? 利用自身優(yōu)勢(shì)為上游供應(yīng)商提供具有競爭力的資金支持；

? 幫助供應(yīng)商梳理他們的質(zhì)量體系，為其提供各種提高質(zhì)量的解決方案；

? 為供應(yīng)商提供數(shù)據(jù)化方案，根據(jù)醫(yī)院庫存給出備貨建議，協(xié)助供應(yīng)商管理庫存；

? 增值服務(wù)，協(xié)助供應(yīng)商向醫(yī)院推薦他們的新產(chǎn)品、新方案，定期組織醫(yī)院集中召開產(chǎn)品宣貫會(huì)。

07SPD迅速擴(kuò)張的兩種模式

第一，全國作戰(zhàn)。相對(duì)于藥品來講，器械建倉的成本要低很多很多。可以在全國各個(gè)節(jié)點(diǎn)城市多點(diǎn)布局，然后迅速地去找原廠要授權(quán)，同時(shí)在當(dāng)?shù)厥召徯〉钠餍瞪蹋瑢?shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，形成大平臺(tái)。

第二，區(qū)域作戰(zhàn)。首先通過SPD確立和醫(yī)院的合作，其次做好集中化物流，再通過第三方物流確立和經(jīng)銷商的合作，然后上下游整合，形成資本和合力。

08安全與效率并重 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)呼之欲出

SPD要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)，第一是安全，第二是效率。找到一個(gè)辦法降低醫(yī)院的成本，提高供應(yīng)鏈效率，光靠人脈廣關(guān)系硬是行不通的，SPD已經(jīng)過了跑馬圈地的階段，但為什么國內(nèi)大多數(shù)醫(yī)院目前還沒有啟動(dòng)SPD項(xiàng)目？是因?yàn)樗麄儾欢畣幔靠赡艽_實(shí)是了解的少，因?yàn)槿鄙倭诵袠I(yè)標(biāo)準(zhǔn)，不能給醫(yī)院全面普及SPD的服務(wù)流程和范圍，不能規(guī)范合理地解決醫(yī)院面臨的問題。那么下一步各個(gè)企業(yè)要做的就是加強(qiáng)整合，加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，包括對(duì)人員的培訓(xùn)，加強(qiáng)和醫(yī)院的標(biāo)準(zhǔn)化銜接。

以高值耗材為例，心內(nèi)科用的支架、導(dǎo)管，包括骨科常用的耗材，都離不開廠家的增值服務(wù)，這些服務(wù)是供應(yīng)商提供不了的。但目前針對(duì)增值服務(wù)也沒有收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致手術(shù)室的收費(fèi)非常混亂。行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的缺失，導(dǎo)致對(duì)醫(yī)院約束機(jī)制的缺失。這就給提出了一個(gè)時(shí)代性的要求。

09醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體采購或?qū)⒊蔀槲磥戆l(fā)展方向

不管是大醫(yī)院還是小醫(yī)院，都面臨國家的法律法規(guī)對(duì)管理的常規(guī)要求。對(duì)于大醫(yī)院來說，對(duì)供應(yīng)商的控制力比較強(qiáng)，小醫(yī)院則相對(duì)較弱。所以醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體采購或?qū)⒊蔀槲磥淼陌l(fā)展方向。

10SPD未來發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)

① 從2004年開始引入SPD的理念，到現(xiàn)在逐步被醫(yī)院接受和認(rèn)可，歷經(jīng)十余年，過程之漫長說明SPD是未來發(fā)展趨勢(shì)，但全面有效地推廣也存在相當(dāng)大的難度。

② 政策層面的監(jiān)管和藥品類似，但覆蓋的產(chǎn)品維度不可能是全維度，也就意味著在耗材領(lǐng)域那些高精尖的、技術(shù)含量很高的產(chǎn)品價(jià)格可能會(huì)有很大空間。基本型的可能未來的路就不會(huì)那么通暢了。但以藥品北京地區(qū)為例，從2007年開始，政府大概用了十幾年的時(shí)間才完成從整合商業(yè)到兩票制到“4+7”。即便耗材市場發(fā)展得相對(duì)較快，但整個(gè)發(fā)展路徑類似，所以也算是留給我們充足的時(shí)間來安排部署。

作為醫(yī)院來講，供應(yīng)鏈改革是自身管理的提升，既是滿足國家政策的要求，也是滿足患者安全治療和降低就醫(yī)負(fù)擔(dān)的一個(gè)訴求。SPD今后要走的路還很長，需要多方的共同努力和相互配合。