上藥控股副總經理、上藥物流董事長 任剛先生

再次專訪任剛，已是六年之后。此時的上藥控股有限公司（下文簡稱：上藥控股）已經完成了對康德樂（中國）的并購，經營范圍遍布中國24省，成為中國醫藥流通的“三巨頭”之一。

六年間的滄海桑田

以小見大，整個中國醫藥流通領域也發生了翻天覆地的變化。近幾年不斷出臺的政策，表明了中國政府對醫藥流通領域更為高效的要求。“‘兩票制、4+7’等，確實壓縮了傳統醫藥流通環節，以分銷模式為基礎的傳統型企業生存空間受到了擠壓，但是也倒逼著傳統企業進行轉型和創新。”任剛坦言道。

集中度進一步提升

因此，盡管市場競爭激烈，但是中國醫藥流通市場的集中度仍然在穩步提升，相比于六年前“三巨頭”在中國市場占比僅為23%左右，如今占比已將近50%，且未來仍將持續提升，與發達國家市場相持平是大勢所趨。

市場需求變遷

這過去的六年中，除了市場的變遷，客戶對醫藥流通服務的理解也發生了翻天覆地的變化，典型的以SPD院內物流為例。任剛笑言，過去醫藥流通企業總是要不厭其煩地為醫院客戶講解SPD的相關資料，而如今迫于運營的壓力，客戶已經非常了解并且能夠根據流通企業提出的解決方案進行高效執行。作為SPD方面的領先企業，上藥控股也取得了卓越的成就，例如在2016年從32個標桿案例中殺出重圍，最終獲得了有“醫藥行業奧斯卡”之稱的奇璞獎。“這是我們第一次參加這樣的評選，當時獲獎的情形歷歷在目?！痹倮缟纤幙毓蔀樯虾５谝蝗嗣襻t院提供SPD服務后，幫助后者在一年的時間內節省了數千萬元人民幣的費用，得到了客戶的充分認可和高度好評。

“效率和規?！笔顷P鍵

采訪中，任剛一直強調“效率和規?！笔瞧髽I在競爭中勝出的關鍵因素。盡管醫藥流通領域有著GSP等作為行業壁壘，但是如今這些壁壘正在不斷剝落，同時壁壘之內紅海之勢更甚。例如醫藥分銷商數量達到數萬之眾，醫藥器械經銷商數量更是多達二十多萬，更為重要的是，醫藥流通領域凈利單薄僅為1%左右，因此提升效率意味著收益率提高，而擴大規模則能夠帶動整體效益的提升。

“通路子、墊票子、搬箱子”，這是任剛對于傳統醫藥流通企業過去的描述。作為連接生產和終端的渠道，醫藥流通企業除了負責采購，還需要為醫院等進行配送，并為其墊資。“醫院結算都會有賬期，所以這非?？简灹魍ㄆ髽I對于資金的利用率，包括對庫存的控制等。而且，流通企業必須具備為每個醫院高效、準確配送藥品的能力。本質上還是在考驗企業的規模和運營效率，企業競爭即是效率之爭?！比蝿偪偨Y道。

啟用自動化物流中心提升效率

啟用大量的自動化物流中心，也是追求效率的體現。不同于其他貨物，醫藥產品的物流作業需要完全準確，否則可能引起終端使用者的生命安全，因此相比于人工作業更準確的自動化設備自然成為了醫藥流通企業的最佳選擇。而且從物流自動化應用領域占比來看，醫藥領域的占比達到了13%，僅次于煙草行業。任剛的分享也證實了這一點，任剛表示近年來中國醫藥領域的物流自動化投資正處于爆發狀態，僅以上藥控股自身為例，其在2006年就已經開啟了物流自動化的應用道路，并且在廣州、無錫等地的物流中心也采用了全自動化，如今上藥控股在上?，F有物流中心的二期項目也已經提上日程?！拔覀兪窍Ｍ軌虼蛟煲恍藯U性的項目，并向行業內外展示，共同學習和交流，幫助行業提升效率。”

任剛進而從使用方角度表達了對物流設備企業的感受。過去醫藥領域對于自動化物流設備的選擇集中在優秀外企，但是如今本土企業也正在迎頭趕上，并利用本土化優勢逐步完成對外企的超越。而作為使用方也非常樂意為本土企業提供一個與外企競爭的平臺，例如上藥控股在不少項目中開始選擇了本土的集成商和設備商。對此任剛表示，服務和成本永遠是第一位，并不會因為對方是誰而放棄原則，所以本土企業能夠贏得競爭完全是依靠自身的強大實力，假以時日，本土企業與優秀外企必能形成分庭抗禮之勢甚至完成超越。

強強聯合提升規模

不僅如此，同行間的強強聯合也是提升效率的途徑之一，同時也是擴大規模的機會。例如轟動一時的并購康德樂（中國）事件，在任剛看來對上藥控股而言也是標志性事件?！安①徔档聵罚ㄖ袊?，得以讓上藥控股坐穩前二，更重要的是吸收了大批人才，幫助自身獲得了豐富的醫藥分銷管理的現代化經驗，而且使上藥控股成為了中國最大的進口藥平臺，極大地增加了供應鏈的厚度。”此外，任剛也表示，此次并購案也是效率之爭的體現，出售和收購，都是企業出于自身的戰略考量。

創新應對競爭

任剛坦率地表示，盡管此次疫情對各行各業帶來了不小的影響，但是每個事物都有其兩面性。疫情讓各界再度看到了醫藥流通的重要性，以及加速了市場“優勝劣汰”的過程，盡管會帶來行業的陣痛期，但更有利于后續的發展。

面對激烈的市場競爭和不斷變化的客戶需求，任剛表示“創新”是不二法門?！皠撔碌哪康氖菫榱颂嵘齼r值，或是便利，或是經濟等。如果沒有價值，那就是偽創新?！比蝿傕嵵氐乇硎尽Ｒ許PD為例，其最大的價值就是幫助醫院提升運營的質量，降低醫療風險，并在此基礎上降低運營成本，而如何降低成本并不是依靠整個供應鏈內部某個或幾個環節的讓利，而是從整體降低供應鏈運營成本，形成更高的價值鏈。

創造供應鏈價值

如何在SPD領域創新，上藥控股做出了一系列卓有成效的動作。例如在“兩票制”推行之前，上藥控股就已經開始實行了類似的運營方式，提升了流通渠道的效率；再如上藥控股在各醫院里的服務人員數量達到了2,000名，其中有1,000名左右在醫院擔任了藥師，這在業內非常罕見。對此任剛解釋道，藥師的工作主要是在藥房分發藥物，相對簡單，若由碩士等較高學歷的人才來擔任此工作肯定不能夠“物盡其用”。因此上藥控股自主培養了初級藥師為醫院服務，讓醫院原來的這些專業人員走向更專業的臨床藥師等崗位，達到真正的“人盡其才”。

擁抱“互聯網+”

當然創新不止于此，近年來“互聯網+”蔚然成風，上藥控股也主動進行了探索，并成立了云商大健康，旨在為服務地區的醫院和消費者打通最后一公里。以上海為例，以前上海的慢性病人為了能夠使用更好的進口藥物或者合資藥物大都會選擇到三甲醫院進行掛號、診斷等，整個過程相對繁瑣也浪費時間，最重要的是浪費了醫療資源。針對這樣的情況，上海市相關部門決定進行改革，提供配送上門服務，減少病人前往醫院的頻率。為此，上海建立了處方平臺，病人只要在上海地區的三甲醫院就診并開具藥方后，在復診等階段只需通過社區醫院的家庭醫生開具副處方形成訂單，并由處方平臺傳送至上藥控股，由上藥控股完成最后一公里的配送作業，且不收取任何費用，任剛直言，這是上藥控股的企業責任。同時，上藥控股采用了日本雅瑪多“營業司機”的銷售戰略，讓配送員成為銷售，了解終端用戶在健康方面的其他需求，進一步挖掘銷售業務。

建立“云藥房”

而上藥控股的創新不止于此，通過建立擁有全自動化設備的“云藥房”，創造性地采用了airbag和冷鏈，來完成對終端用戶的精準配送。這個云藥房體現了其對物流自動化的要求，即“四化”——智能化、無人化、結構化和現代化。并且，在生物醫藥日漸增多的情況下，上藥控股早已采取了全程冷鏈的配送，并在倉儲方面建設了大量的多溫層冷鏈倉儲以適應未來需求。“食品可以短暫失溫，但藥品絕對不可以?！比蝿倲蒯斀罔F地說道，“藥品失溫即失效。例如本次疫情使用的核酸檢測試劑檢測樣本的溫度是-20℃，CAR-T的存儲溫度是-196℃，運輸溫度在-196℃與-110℃區間。容不得有一點差錯。”如今，上藥控股每天在上海地區家庭的配送訂單達到了1萬單以上。

當然，這并不代表著上藥控股向醫藥電商的轉型。相比于其他領域，任剛表示醫藥電商在過去的幾年中并未有太大發展，主要原因仍在于政策?！爸袊t藥行業是強監管行業，政策是最大的觸動因素?！比蝿偰托牡亟忉尩溃搬t藥電商之所以沒有發展，是因為政策沒有開放處方藥的銷售。在醫藥行業有個詞叫做‘八二開’，即80%為醫院銷售的處方藥，只有20%為OTC。用藥的選擇取決于醫生而非患者自身，支付方、決定方和受用方的關系不對等，所以醫藥電商的發展受限也在所難免。”不過在疫情的推動下，醫藥電商可能迎來新機，例如疫情之后，上海地區的醫院正在逐步開放為互聯網醫院，讓患者能夠足不出戶地購買到正確的處方藥。

如今中國疫情已經得到控制，任剛表示疫情之后中國醫藥領域“創新不足”的短板一覽無余，尤其是當下中國醫藥流通相對封閉，欠缺與外界的交流和學習，但同時醫藥行業自身的特殊性，其在創新的過程中受到了更多的限制和瓶頸，例如醫藥電商就是最好的例子?！拔蚁嘈耪?、行業都會逐步放開，由此也將帶動更多的創新?！比蝿傋詈笳f道，“引用德魯克名言，企業本質在做兩件事情，即營銷和創新。上藥控股亦是如此，既是銷售型企業，更是在實踐創新?！?/p>