提到數字化供應鏈這個話題，很多人都已經不在陌生，很多企業也在這條路上進行了不同的嘗試。而對于傳統制造業來說，這些年的嘗試中，進步固然存在，但更多的是充滿了艱辛與坎坷的不平之路。真正意義上做到了成功企業，可謂鳳毛麟角，投入與產出不成正比，或者行進途中戛然而止。亦或者剛剛啟步卻舉步維艱，零零總總不足而已。

發問：為何對傳統制造業來說，數字化供應鏈變革如此之難，轉型過程如此痛苦呢？

首當其沖的是：這場變革誰是獲益者？誰又是受害者？亦或者誰是領頭者？誰是掌舵人？數字化供應鏈最大的價值在于改善企業共需配比的靈活性！好比，銷售能夠最大程度的獲取供應鏈部門的支持，完美狀態下近乎百分百的實現訂單及時交付，同時供應鏈部門又能最大限度的控制庫存，將呆滯品庫存控制在最小范圍內。這樣的數字化供應鏈的最終設想是所有公司老板和股東們所夢寐以求的。

然而從公司內部來講，除了供應鏈部門本身，在這場變革中，幾乎所有部門都有可能被一網打盡成為那個受害者。銷售部門的所有銷售市場預測不再只是存在銷售或者市場團隊及總監們的腦袋里，所有的數據必須落到實處，落到系統之中，那就有了記錄，有了扯皮打架時所謂的證據。這個問題同樣存在與生產制造、技術開發與工程服務等各大部門之中。一旦這場變革完成，所有原來的黑箱數據都被打破，所有部門的業績都將被至于正大光明之下。

發問：那么請問，職能分工明確的公司之間的這道壁壘如何打破呢?

而作為這場變革中心的另外一個部門也將從原來的隱身狀態下，不得不浮出水面。這就是所有部門又愛又痛的 IT部門。數字化實現的最終抓手和落地，都是依賴于IT部門的實現，無論是自主開發還是外包，都將責無旁貸的被擺到風尖浪口。但問題是，這么多年來，絕大部分公司的IT部門的職能被定義在了一個極其狹小的空間之內。硬件采購維護、系統維護支持、傳統商業化套裝軟件的實施落地加上很多細小瑣碎之事上。

這么多年的咨詢經驗也讓我看到了很多公司IT部門在這場變革中的痛苦與艱難。很多公司，為了上一套ERP軟件，往往都會付出不菲的代價。動輒上百萬上千萬的成本，讓很多公司在決策過程中盡量簡單化的實現老板們的需求。但所有IT系統的數據真實性和及時性卻因為上述原因成為了系統上線最難的部分。IT部門不懂業務部門的述求，不懂業務流程與業務語言，而業務部門同樣不懂IT技術和系統架構與邏輯。而通常作為實施方的第三方服務方軟件廠商，本著標準化軟件產品價值最大化的目的，也不愿意做出太多定制化的改變，一是由于時間成本，二是由于存在著失敗的可能。所以系統上線通常是草草了事，業務部門吐槽上線之后，還如不原來的系統好用或者所有的業務流程都要做兩遍，線下一遍和線上一遍。這小小的系統上線都如此艱難，更何況是數字化供應鏈變革這樣大的變動呢。

想要解決以上兩大問題，必須從兩方面入手，一是公司的戰略決策體制，另一個則是組織能力的轉型。戰略決策體制的改變需要從S&OP入手，形成公司橫向溝通機制常態化制度化的開端，同時從頂層設計角度把IBP的架構進行提前的預設，雙向推進戰略決策制度中的數據透明化的問題。

而就組織能力來說，公司的組織能力轉型的方向是需要把IT的職能定位從支持部門變成核心業務部門，并形成IT Business Partner的概念和做法從 HR BP中借鑒過來，將IT下沉到各大業務部門中去，了解掌握個業務部門的真實業務需求，分析他們在各大應用系統中各種需求的合理性，并且在各大系統優化升級中作為主導，才能真正的對軟件實施方的服務做到有效監督。

這兩大頂層設計需要有著長遠的打算，很多公司想要實現以上兩點，需要最高層的極力支持，推進戰略決策制度的變革，同時需要廣納良才，加速IT BP化的進程，才能在最快時間內具備實現數字化供應鏈變革轉型的決定性根基。

當然做到以上兩點，并不意味著數字化供應鏈變革轉型就能成功，下一次，我將帶你來看看從IT技術層面如何來實現這場變革？